绩效管理手册_图文

1、第一章绩效管理第一节绩效管理是什么一、绩效是什么绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的,因为它在实际操作过程中很复杂。从字面意思分析,绩效是绩与效的组合。绩就是业绩,体现企业的利润目标;效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式,效是一种行为,体现的是企业的管理成熟度目标。 二、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分,分别是业绩和行为。现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。事实上,企业与企业之间竞争的本质是什么?人才

2、。人才与人才竞争的根本是什么?人品。一家企业最根本的竞争力就是品格力,是品行。所以,不仅要考核员工的业绩,更要考核员工的行为,要培养人的行为,要天天告诫我们的员工,培养员工的良好品质。考核员工的业绩和行为一般分为四种情况,对这四种情况的员工亦要区别对待: 三、绩效考核是什么绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考核是绩效管理的重要组成部分。第二节绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效不仅对公司有帮助,对员工个人成长更是意义重大。大量的调查数据显示,有考核的企业

3、与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟,处理事情的顺序就越应是法理情,而不是情理法。不考核,不管理并不是真正的对员工好,爱员工就应该考核他。没有标准的爱,叫溺爱;没有制度的爱,叫宠爱。绩效考核不论对员工还是企业,只要运用得宜,都可以产生相当巨大的正面效果。一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的薪酬一

4、般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。第三节绩效考核的原则企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正,在达到这几点必须遵循以下原理:清晰的目标量化的管理标准良好的职业化的心态与利益、晋升挂钩具有掌控性、可实现性在遵循以上原则的基础上,企业的绩效考核会经过四个历程,分别是:形式期,绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段;行事期,绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的

5、阶段;习惯期,此时绩效考核已形成习惯,具备了文字性东西、制度性语言;文化期,此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起,员工希望被考核,考核已成为企业必备的一种常态。第四节绩效体系如何设计企业的绩效体系设计包括以下步骤:第一步:工作分析第二步:列出绩效指标库第三步:设定目标值要求第四步:找出品行指标第五步:薪酬与绩效相结合第六步:形成绩效考核制度第七步:推行绩效考核第二章业绩考核业绩考核包括两大部分:目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核,如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合,对企业目标进行分解落实而得;职能考核是对岗位职责的考核,如业务员的业绩考核是销售额,而销

6、售额来自于客户量,开发新客户就是一个职能考核。第一节目标绩效考核一、目标的设定目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想;“标”则尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。目标的设定必须符

7、合SMART原则,即:S:(Specific-明确性的,目标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标M:(Measurable-可量化的,目标要量化,绩效考核的指标也必须是数量化的,这样才能采用相同的标准精确衡量;A:(Attainable-可实现的,目标必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低;R:(Relevant-实际性的,目标必须是实实在在的,和工作有相关性的,不是本职工作的要求不能设立;T:(Time bound-有时限性的,目标要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公

8、司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。二、董事长目标指标董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求,总括而言只有一项,即:健康利润率,包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。三、总经理目标指标总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得,总共可分解成13个指标:销售额(月考核或周考核生产原材料成本(原材料预算完成度、原材料成本降低率,以月为单位生产成本指标(次品

9、率、1000产品成本、生产员工产值、生产成本降低率管理成本(运营成本节约率营销成本(费销比人员工资:人才达成率、人才培训率、工作饱和度税务:节税率战略:参与公司年度战略制定,并完成方案文化:文化有形化企业组织系统建设:系统建设的制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评估业务流程:业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订财务体系建设:运营体系建设:四、各部门负责人目标指标总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人(如分管副、中心总监等头上,再由各中心总监分解到各部门经理,再从各部门经理分解到各相应岗位处。如下所示,为各部门负责人的目标指标:岗位分解目标目标细化 第二节职能绩效考核通过很多的调查和现

10、实的案例,我们发现,一家企业如果单独考察业绩中的一个目标的话,这家企业往往就会陷入重重危机中。要避免这种情况出现,企业就要在考核过程中,需要掌握到人的灵魂深处的一些东西。我们比较常见的一个现象就是,企业由于过分地强调目标管理,结果就只抓目标管理问题,这样的话,想客观全面地考核一家企业员工的业绩是很难的。甚至有些企业的岗位目标都没有,比如会计就没法设定目标。保安、电工这些岗位,都是没法设定目标的。如电工,规定他这个月必须对电线维修30次,结果电线没有坏那么多次,不可能为了完成目标,要让他故意把电线剪掉再接上吗?所以,最后我们发现,业绩考核还需要有一个考核的方面职能考核。我们不但要考核目标业绩,还

11、要考核职能。这是业绩考核的第二个部分,即职能考核部分。职能考核是对岗位职责的考核,其考核指标来源于工作分析的结果,从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。在工作分析系统中,我们也曾经探讨过如何对工作内容进行量化要求,这已经是绩效考核的雏形,尤其对于平路型、下山型岗位,他们的工作内容往往存在难以量化、过程性/事务性工作较多的特点,此类岗位他们考核的重点往往都是职能考核。职能考核指标设计的难点是指标量化,目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主,目标值和评分标准很难具体化,如人力资源部长其职能工作是招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险办理、纪律监督,这也是由

12、其所处部门自身所行使的指导、监督、服务职能所决定的。在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡:1、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平,主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化,要有明确的计算方式,这样才能体现出企业的关键指标和业绩;当然,将所有考核指标都量化,其实也是不现实的,因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量,导致考核成本极高,但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。仍以人力资源部经理为例,该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员,则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人

13、才储备质量”。人才达成率可用“已达成的人才储备数量/应达成的人才储备数量”来表示,是一个定量指标;战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量,将定性化的指标尽量定量化,如将定性指标规定几个不同的层级,每个层级都有相应的说明。2、结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的,特别是职能部门基层员工的工作动态性很强,很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看,其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言,较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大,在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多

14、一些,越往上一管理层级,考核指标中工作计划所占的权重就越少,结果性的关键业绩指标占的权重就越多。以行政经理为例,企业想考核其所制定的管理制度的有效性,如果将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的,后来将指标修订为“管理制度有效实施率”,即“有效实施的管理制度/总出台的管理制度”,有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行,员工普遍能接受,这就是一个结果类的指标,关键不在于制度是如何制定的,而在于制度出台后实施的结果如何。如下所示,为部分常用职能类岗位的考核指标列举。岗位指标指标定义财会类岗位公司财务预算达成率(企业实际年度支出/企业预算年度支出×100%财务分析准确率财务分析

15、报告中,对公司整体的财务状况分析出错次数财务费用降低率(财务费用降低额/财务费用预算额×100%帐务处理及时性帐务处理未在规定时间内完成的次数现金收支准确性在一定周期内现金收支出错次数财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数财务分析报告及时率(财务分析报告及时完成的次数/财务分析报告完成的总次数×100%日常核算工作准确性在一定周期内日常核算数据出错次数会计报表编制准确性在一定周期内会计报表出错次数对帐、结帐及时性在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完成的次数会计凭证归档率(会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数×100%公司资金预算达成率(公司实际

16、年度使用资金额/公司资金使用预算额×100%行政后勤岗行政工作计划完成率(行政工作实际完成量/行政工作计划完成量×100%行政费用预算控制率(行政费用开支数额/行政费用预算额×100%行政办公设备完好率(完好设备台数/设备总台数×100%办公用品采购按时完成率(办公用品采购按时完成量/办公用品应采购量×100%车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生的次数环境卫生达标率(环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数×100%信息传递及时率(在规定时间内传递的信息量

17、/在规定时间内需要传递的信息总量×100%档案归档率(应归档档案数/档案总数×100%接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数出车及时率(按出车单要求及时出车次数/出车的总次数×100%车辆保养计划按时完成率(车辆按时保养次数/计划保养总次数×100%接待记录完整率(有完整记录的接待次数/接待总次数×100% 第三节绩效指标库建立通过以上两个步骤,企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标,即可以建立绩效考核指标库。绩效考核指标库一般分为两级:一、部门指标库二、岗位指标库最后形成一个文件,称之为*企业绩效指标词典在建立绩效指标库的过程中

18、,应组成绩效考核小组,由公司决策层挂帅,各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成,由人力资源部提供方法、模板、标准,并对相关人员进行培训,将最后结果进行汇总等。在设定绩效指标时应注意以下事项:争议性的去掉差异性的去掉(雷同者指标难定义的去掉非本岗位的、不能掌控的去掉多使用正面指标而不是负面指标,这也是一种对员工的情绪管理多使用定量指标,定性指标亦要定量化鼓励创造性指标鼓励使用减少考核成本指标(即考核指标的数据来源必须简单明了,容易获取另外,需注意的是,企业的绩效指标库并非一成不变的,而应该每年定期进行补充修订。附:××××企业绩效指标词典(简要示例

19、11企业绩效指标词典目录第一部分各部门绩效考核指标汇编1、营销中心绩效考核指标描述2、财务部绩效考核指标描述3、人事行政部绩效考核指标描述4、生产中心绩效指标描述第二部分各岗位绩效考核指标描述1、总监级岗位绩效考核指标描述2、营销中心各岗位绩效考核指标描述3、财务部各岗位绩效考核指标描述4、人事行政部各岗位绩效考核指标描述5、生产中心各岗位绩效指标描述第一部分各部门绩效考核指标汇编1、营运中心绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率(已完成的销售目标/总销售目标×100%检测一定周期内销售目标的达成情况财务数据2销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销

20、售收入的完成情况财务数据3营销计划完成率(已完成的工作计划项目/整体工作计划数×100%检测一定周期内营销计划的完成情况工作报告4销售费用比(销售费用/销售收入×100%检测一定周期内销售费用的支出效率财务数据5费用预算达标率(实际花费的销售费用/预算费用×100%检测一定周期内销售费用的预算控制情况财务数据6市场占有率(产品销售量/市场上同类产品销售量×100%检测企业产品在同类市场上的市场占有率第三方报告7销售回款率(实际收到的销售款/已签订合同的销售款×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据8客户满意度抽样调查的客户满意度评分的平均

21、分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查9新增店面数量一定周期内新开拓的店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作报告10新客户数量一定周期内新增的客户数量检测一定周期内的新客户开拓情况财务数据11销售收入增长率(本时间周期销售收入/上期销售收入×100%检测销售收入的增长情况财务数据12营运系统完善度(已完成的营运制度/应完成的各项营运制度×100%检测对于营运系统日常管理制度的完善程度工作报告13营运健康度一定周期内出现未按公司营销政策执行的销售行为数量检测营运政策的日常执行程度工作报告132、财务部绩效考核指标汇编序号指标指标定义功能考核依据3、人事行政部

22、绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据4、生产中心绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据14第二部分各岗位绩效考核指标描述一、总监级岗位绩效考核指标描述1、营销总监序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率(已完成的销售目标/总销售目标×100%检测一定周期内销售目标的达成情况财务数据2销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完成情况财务数据3营销计划完成率(已完成的工作计划项目/整体工作计划数×100%检测一定周期内营销计划的完成情况工作报告4销售费用比(销售费用/销售收入×100%检测一定周期内销售费用的支出效率财务数据5费用

23、预算达标率(实际花费的销售费用/预算费用×100%检测一定周期内销售费用的预算控制情况财务数据6市场占有率(产品销售量/市场上同类产品销售量×100%检测企业产品在同类市场上的市场占有率第三方报告7销售回款率(实际收到的销售款/已签订合同的销售款×100%检测一定周期内销售回款的能力财务数据8客户满意度抽样调查的客户满意度加权平均分检测一定周期内客户对销售服务的满意程度客户满意度调查9新增店面数量一定周期内新开拓的店面数量检测一定周期内的渠道开拓成效工作报告10新客户数量一定周期内新增的客户数量检测一定周期内的新客户开拓情况财务数据11销售收入增长率(本时间周期销

24、售收入/上期销售收入×100%检测销售收入的增长情况财务数据15 2、品牌总监序号指标指标定义功能考核依据二、营销中心各岗位绩效考核指标描述1、业务经理序号指标指标定义功能考核依据1销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销售收入的实现情况财务数据162、业务专员序号指标指标定义功能考核依据1销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销售收入的实现情况财务数据2销售任务完成率(已达成的销售目标/总体销售目标×100%检测一定周期内销售目标的实现情况财务数据3销售回款率(实际收到的销售款/已签订合同的销售款×100%检测一定周期内销售回款的能力财务

25、数据17 3、销售支持序号指标指标定义功能考核依据1客户报价及时性(在规定时间内完成报价的次数/总共需报价次数×100%检测一定周期内对客户报价的及时程度工作报告2客户报价准确性(在规定时间内准确报价的次数/总共报价次数×100%检测一定周期内对客户报价的准确程度工作报告3货品及时交货率(在规定时间内交货的货品批次/总共需交货的货品批次×100%检测一定周期对客户订单的跟踪程度交货记录4货品交货合格率(合格的交货批次数/总共交货的批次数×100%检测一定周期内跟踪客户订单的质量交货记录5仓库管理达标率抽样检查的仓库管理评分检测日常对于仓库的管理情况抽检记

26、录6货品入库准确率(出错的货品入库数量/总入库数量×100%检测对于货品入库的管理情况仓库记录4、渠道经理序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率(已完成的销售目标/总销售目标×100%检测一定周期内销售目标的达成情况财务数据18 5、渠道代表序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率(已完成的销售目标/总销售目标×100%检测一定周期内销售目标的达成情况财务数据2销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完成情况财务数据196、直销部经理序号指标指标定义功能考核依据1销售目标达成率(已完成的销售目标/总销售目标×100%检测一定

27、周期内销售目标的达成情况财务数据2销售收入一定周期内完成的销售收入总额检测一定周期内销售收入的完成情况财务数据3营销计划完成率(已完成的工作计划项目/整体工作计划数×100%检测一定周期内营销计划的完成情况工作报告4销售收入增长率(本时间周期销售收入/上期销售收入×100%检测销售收入的增长情况财务数据5直销系统制度完善率(已完成的各项制度、规范/应完成的各项制度规范×100%检测一定周期内直销系统制度的完善情况工作报告20 7、客服主管序号指标指标定义功能考核依据1客服流程完善度(已制定或完善的客服制度数/应制定或完善的制度数×100%检测对于客服部工

28、作流程的完善程度直接上级2供货及时性(在规定时间内供货的次数/总供货次数×100%检测对于各店面供货的及时程度工作报告3退货入帐及时性(在规定时间内完成退货手续的次数/总退货次数×100%检测对于退货手续办理的及时程度工作报告4客户满意度客户满意度评分加权分检测客户服务的成效客户满意度调查5客户投诉处理解决(已得到妥善解决的客户投诉处理数/总客户投检测客户投诉处理的解决情况工作记录21 8、客服专员序号指标指标定义功能考核依据1货品物料下单及时性(在规定时间内下单的货品物料数/总共应下单的货品物料数×100%检测对于货品物料下单的及时程度工作报告2供货及时性(在规

29、定时间内供货的次数/总供货次数×100%检测对于各店面供货的及时程度工作报告3退货入帐及时性(在规定时间内完成退货手续的次数/总退货次数×100%检测对于退货手续办理的及时程度工作报告4促销物料配发及时性(在规定时间内配发的促销物料数/总共应配发的促销物料数×100%检测对于促销物料配发的及时程度工作报告5客户投诉处理解决率(已得到妥善解决的客户投诉处理数/总客户投诉处理数×100%检测客户投诉处理的解决情况工作记录6客户信息完善度(完整的客户信息数/总客户信息数×100%检测客户信息的完整程度客户信息系统7销售报表上交及时性(及时上交的销售报

30、表数/总上交的销售报表数×100%检测销售报表上交的及时程度工作报告22二、财务部各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据三、人事行政部各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据四、生产中心各岗位绩效考核指标描述序号指标指标定义功能考核依据23第四节KPI指标选择一、什么是KPI指标KPI指标即关键绩效指标,其英文全称为Key Performance Indicators,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标重点在“关键”上,即在现有的

31、业绩指标中选取出对岗位而言最关键的那几个指标。关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标,从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数不同层级有所不同,一般而言,基层员工岗位KPI指数量在35个之间,中层员工岗位KPI指标数量在57个之间,高层员工岗位KPI指标数量在714个之间,如前文所述,总经理就有13个关键指标。二、KPI指标如何选择关键指标的选取来源于上步所得企业绩效指标词典,不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。上山型岗位:首先:业绩产现其次:能力再次:职位和职责(主要针对销售部门平路型岗位:首先:职位和职责其次:胜任力再次:工作

32、业绩(主要针对职能部门下山型岗位:首先:胜任力其次:业绩产出再次:职位和职责(主要针对研发部门三、KPI指标选取的顺序图KPI指标选取亦有一个顺序图,即先选取某类指标,再选取其它类别的指标。一般遵循的原则是:时间>质量>利润以采购经理为例,该岗位负责公司的采购工作,公司近期要开办几十家分店,需要该岗位完成这些分店的器材采购工作。那么,从公司的整体目标出发,首先应该保障的是“供货及时性”,因为如果器材设施不到位分店将无法正常开业,公司会损失销售额;其次是“采购质量、采购次品率”,必须要保证设施器材的正常使用,让分店正常运营;然后才是“采购价格比、成本节约率”。先生存后发展企业销售收入

33、增加有三种办法:1增加客户量;2增加单次消费金额;3增加消费次数。以业务人员为例,其工作任务为完成销售目标,其考核指标首先为“销售收入”,只有企业销售收入增加了,才能挑选客户,才能有可持续发展的动力,才能鼓励员工;然后才是“销售利润”。先客户后大客户企业的客户有四种类型:1现大(付现金的大客户;2现小(付现金的小客户;3赊大(赊帐的大客户;4赊小(赊账的小客户。优质客户的排序为:现大>现小>赊小>>赊大。企业只有当客户量积累到一定程度外,才能挑选优质客户。所以对业务人员考核其客户量时,首先考核“客户总数量”,然后才是“大客户数量”或“优质客户数量”。第三章行为考核行为举

34、止已成为人才指标考察的一个核心点,尤其对于企业的老板、高管、股东、董事而言,更应该考虑行为层面的考核。任用选拔一个重要的人才,比如一个重要的高管,业绩出了问题,可以随时替换;但如果品行出现问题,那么大家都脱不了身。对行为的考核包括两大部分:纪律考核,即指对员工遵守公共规则,遵守公共纪律能力的考核;品行考核,即指对人的品行,表现出来的行为情况的考核。第一节纪律考核一个企业必须有铁的纪律,公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。不仅要不断地强调纪律,更要将纪律做为考核的一个必备项目,甚至列入“单次否决”指标。25在考核中,有一项指标就是“单次否决”指标,也就是说只要出现这个指标所列明的情况,这个岗

35、位的绩效就为零,甚至还要受到相应的经济或其它处罚、追究。如财务出现做假帐现象、采购出现收回扣现象、业务出现报假帐现象等等。纪律未必体现在当月度绩效考核结果内,一般和处罚、通报挂钩,比如员工迟到早退了,这就是一个纪律问题,可以罚款、通报批评;业务员出现了报假帐现象,第一次先通报批评,处以200%的罚款;再发现一次,直接就对其进行离职处理了;采购收回扣,一发现,不管多少钱都算做违法行为,轻者罚款,重者送上法院。纪律考核是从员工入职当日起就不断对员工强调的,什么事情可以做、什么事情坚决不可以做一开始就跟新人交代清楚,在工作过程中直接上级要不断地对员工进行敲打。第二节品行考核小用看业绩,大用看品行。员

36、工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作用,企业员工品行每上升一分,企业利润就增加100%。一、如何设定品行考核标准人的品行是深埋在人的表面下的,不是一眼能看透的,受太多的人为因素影响。可以下图所示“冰山模型”进行表示。 从上图可以看出,人就象一座冰山一样,只有一小部分是露出来的,一个人的学历、长相、知识、籍贯、甚至父母的姓名都能够在短期内考察出来;但这个人对公司的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、财务能力、学习力和承担责任这些绝大部分的东西是属于冰山下面的,被海水所淹没,是别人所看不到的,也是不愿意暴露给别人的,甚至自己也不一定知道。如果我们对人的判断,只了解下面的,不了解上面的

37、,会太累、太辛苦;如果只了解冰山以上的部分,不了解下面的部分,对人的判断非常容易产生误导。尤其是中国人,都有一个特征,就是很不愿意把自己内心深处的东西展示出来,感性成分太多,在对其做考核时更需要发掘出冰山以下的东西。对人员的品行进行考核,难点在于难以评估、难以量化,难以衡量品行的程度、级别。有一个著名的人物叫李斯特.本,他发明了一套著名的标准,叫胜任力模型。胜任力是考虑一个人将来是否能够成大气,能够和公司的职位相匹配的非常重要的一个名词。那么,这个模型到底有什么作用呢?它虽然非常简单,但是蕴涵了很多对行为的考察要素。在这个基础上,我们通过大量案例的积累、总结,总结出了26个常用的品行考核指标,

38、每个品行指标都进行五级定义标准,如下所示。1、态度类品行(共12项主动性1分:等候指示2分:询问有何工作可给分配3分:提出建议,然后再作有关行动4分:行动,但例外情况下征求意见5分:单独行动,定时汇报结果承担责任1分:承认结果,而不是强调愿望2分:承担责任,不推卸,不指责3分:着手解决问题,减少业务流程4分:举一反三,改进业务流程5分:做事有预见,有防误设计清财1分:不违反财务制度2分:没有任何财务问题,并主动接受监督3分:不因自身利益而破坏游戏规则4分:主动节省费用,并不影响工作质量5分:因为财务明磊,对其它成员产生影响力与威慑力 2、管理类品行(共9项承担责任(同时亦是态度指标1分:承认结

39、果,而不是强调愿望2分:承担责任,不推卸,不指责3分:着手解决问题,减少业务流程 3、能力类品行(共9项创新1分:对周围事物的关心和兴趣2分:勤用脑3分:创造力=综合能力+想象力4分:要唤醒心中的创造潜力5分:有小设想,奇想妙想,创新方案设计,小发明,科学小论文创业1分:关心创业案例并主动与人分享创业理想2分:有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来3分:掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4分:尝试创业经历并不少于一次5分:有创业成功经验,总能获取成功人际关系1分:接受邀请,维持正常工作关系2分:建立融洽关系讨论非工作事例3分:社会交往普遍发生4分:成为密友并能正当拓展业务5分:亲和力强

40、,感染不同层次社会伙伴成为战略合作方决策1分:能做本职及下级决策,出现时间延长2分:通过讨论,总能获取最后正确决策3分:无依赖思想,使用理性工具4分:有预见性,感性与理性决策误差小5分:决策超出组织预见,成为组织成员决策依据 二、如何评价员工品行在设定品行标准后,如何来评价呢?对品行的考察应以过去实际发生过的行为,尤其是关键性行为做为依据。通过对关键性行为表现的观察,来判断员工的品行达到何种层级。比如对员工“主动性”品行进行评价,“主动性”一共分为五级,对应不同的行为:第一级:等候指示有的人来到公司以后,让他干什么他干什么,不让他干什么,就在那儿闲着。譬如一个采购员,让他买货就买货,不让他买货

41、就在那儿等着。再让他买货,就继续买货。这样的采购员是我们想要的吗?很显然不是。这种人只能得一分。这就叫等候指示。在考察员工的时候,根据其主动性的情况,做什么事情就给他打出什么分数,不管是严格的还是宽松的,是善的还是恶的,所有人打分都按照一个统一的标准。第二级:主动询问一个人上班的第一天起就主动来找你,“经理,今天让我干什么?希望能给我一个清楚的交代。”这种人得二分。一分和二分是有区别的,说明其做事达到的标准不一样。某公司招了两个会计,最后给两个会计做出评分时,其中,北京分公司的会计得了一分。由于老总经常出差,所以相对来说他所受到的约束比较小。上班八天,什么事情也没有,也不和老总主动联系,老总都

42、不知道他的手机号码,更不知道他的MSN。让他做一件事,他就做一件事,不让他做事情,就没有了声音。后来老总专门抽出两天时间,满负荷地对他做培训。第一条,要每天和各分公司的会计保持联系,现金往来,公司还有多少钱要告诉老总。第二条,每一星期给总裁写一个财务周报告,告诉他公司的经营状况。第三条,每天要给各分公司的会计通报公司的用款健康程度。第四条,所有的会计、出纳的档案、抵押、保险等乱七八糟的东西,通通归她管。第五条,要拿到公司的财务制度,对高管做出检查。第六条,对公账、报税的账务,每个月要及时完成。第七条,第八条,第九条经过两天时间的培训,后来这个会计做得非常不错,但是她还是只得了一分。因为原来公司

43、是把她当成主管会计招来的,而现在鉴于他的表现,沦为了会计。因为主管会计不但要完成工作,报完税,做好管理,还要更主动。本应该主动来找老总,把所有的工作情况向老总汇报,而不是老总找她。相比较而言,长沙分公司的会计就不一样了。这个会计的胜任力非常强,特别具有主动性。上班第一天起,就给老总发了一封Email。上面写了十八件事情。她说,“现在我认为可以做的有18件事情,请你审批。”后来老总就回复她,这里面有两件事情不宜由你来做,还有三件事情应该由老总来做,剩余的事情你可以做。很显然,她们俩之间是有区别的,一个是先来找老总,另外一个是老总先找他。 就这一点区别决定了他们的命运是不一样的。 所以， 作为一项

44、胜任力， 主动直接决定人生命运。 Ø 第三级：提出建议 有的人，上班以后就主动找领导，告诉领导已经知道自己要干什么，并提出他的建议，认为应该 如何做。这种人能得三分。 Ø 第四级：行动，但例外情况下征求意见。 还有的人，来到公司就上班，只有当遇到摆不平的事情时，才来找你，让领导帮助点拨一下，这 样的人可以得四分。 Ø 第五级：单独行动，定时汇报结果 有的人，到公司以后往往会按照自己的想法先进行工作，但会在一定时间内，主动向领导汇报自 己的工作进行到了哪个阶段，定期向上级汇报自己的工作成果。这种人就可以得五分。 实际上，还有一批人，让他干什么却不干什么，总能找出一百

45、个理由来证明你给他下的命令是错 误的。所以这种人只能得零分。 通过上面的举例，我们可以发现，一旦将品行形成了标准，打分就变得非常简单。而且，这个 标准一旦制定出来，做为管理者还可以不得罪人。因为这个标准是大家统一遵守的，不是为哪一个人 所单独制定的，是大家的标准。 既然手头有了标准，考察员工的品行就容易多了。 我们可以再来看一个管理类的品行，领导力。做为企业高管，是否能让员工信任并为之跟随， 关键就是要看领导力。 领导力是一点一滴积累出来的，不是自己吹出来的，也不是批评出来的，更不是处罚出来的。 它分为以下五级： Ø 第一级：任命员工合理。 能者上，庸者下，平者用。有些人，用人时总是

46、喜欢用自己的亲戚，而不是根据实际的能力来 进行作用，这就只能得零分；用人时能依据企业的标准进行选拔、任用的能得一分。 Ø 第二级：能正确评价员工付出与回报协调性。 发工资发的公平，有能力给高工资，没能力给低工资。对员工进行评价的结果能体现出对优秀 员工的倾斜，谁能力强、贡献大，给谁的回报额就更大。能满足这一点，可得二分。 Ø 第三级：对员工业绩与态度进行客观评价。 做为领导，要敢于讲真话，不要虚伪。有的老板拍着员工的肩膀说， “哥们，你的能力不错，我 们要同年同月生，同年同月死，天塌下来由我来替你顶着。 ”结果，第二天把人给开除了。表里不一， 这样的话长此以往还有什么领导力

47、。 36 有能力的领导，评价员工应以实际业绩和工作态度为标准，而非个人喜恶。在评价员工时应对 照其岗位绩效考核评价指标，按照指标标准进行评价。 Ø 第四级： 掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者。 做为领导，不仅要自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，培养下属。如总监至 少要培养两名及两名以上的经理，经理至少要培养两名及两名以上的主管。 李光耀先生，新加坡在他的领导下，由一个贫穷的、自然条件恶劣的弹丸之地变成今天亚洲的明 珠，这里面就体现了超强的领导能力。新加坡在上世纪六十年代才独立，原来是马来西亚的一个州， 叫加坡州。这个州负担

48、重，没淡水，自然条件恶劣，并且位于赤道旁边，太热。直到上世纪六十年代 的时候，才获得了独立。新加坡 95%都是华人，2%是马来人，还有 3%是印度人。在李光耀先生的领导 下，新加坡采取了三个措施，第一个措施，实行二十年的英语教育。他认为华语不利于流通，采取二 十年的英语教育，大家都学英语，和美国、英国同步。第二，发明了鞭刑。克林顿的女儿到新加坡去， 吐了一口痰，挨了五鞭子，最后克林顿亲自去解决，这件事情差点引起国际纠纷。第三，志向远大。 新加坡人曾经说过，我们的国家小，但是我们要承担世界上最伟大的荣耀。后来新加坡乒乓球的发展 就取得了国际排名紧次于中国的世界性地位。 在李光耀的领导下，2000

49、 年以后的新加坡成为全球城市竞争力的第一位。2003 年，国际商务城 市排名，新加坡排名第一位，2004 年，国际旅游城市新加坡排名第一位，2005 年， 国际城市教育排 名新加坡排名是第一位。 新加坡还采取了高薪养廉的制度。 掌握岗位的精确的工作技术并组织实施， 培训员工为胜任力者。 这种权力我们叫专家的权力。 Ø 第五级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献。 这是领导力的最高境界，也可以称之为品格力。 人与人之间竞争的本质是人品的竞争、品格的竞争、道德素质的竞争。比如在两个人之间进行 比较的时候，一开始可能会比身高，比长相，比文凭，比不过的话，就比能力，比责任，都比不过的 话，那就

50、比谁的漏洞多，最终打垮你。而漏洞一般都是因为在品行上出问题而产生的。所以我们所谈 到的绩效考核的方法中，一个非常重要的观点就是，我们公司的品行考核体系要想让公司长治久安， 是需要靠我们日积月累才能建设起来的。 这就需要一个领导靠自己的品行、人格等的影响力来带动和 影响员工，让员工能够自愿追随并付出贡献。一个企业如果有这样的领导，那还愁发展不好吗？ 三、如何设定岗位的品行指标 对岗位设定品行指标时，应结合以下四项因素： 37 Ø 企业文化特征，即企业现有的文化、价值观； Ø 过去的损失，过去因为员工品行问题产生过的损失应重点强调，如曾经因为员工商业保密没有做 好造成了企业核心机密的外泄，是应重点选取“商业保密”为企业品行指标； Ø 想达成的习惯，企业希望员工培训什么品行就选择何种品行指标。 Ø 本职特征，不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类岗位必然要强调“商业保密” ，采购类岗位 必然要强调“清财” 。 不同的层级其品行考核指标标准会有所不同，一般而言，层级越往上，所要示的品行指标标准 越高。以人事类岗位为例： Ø 人事专