美国通用电气公司组织结构及其变革研究

1、美国通用电气公司组织结构及其变革研究    关键词通用电气公司 战略使命 外部环境 组织结构 一、引言 美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。 现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门,公司业务,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成

2、像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品,客户遍及全球100多个国家,在全球雇佣了超过32.7万名员工。 二、GE的外部环境 GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。 GE的不同部门存在不同行业,面临的外部环境各不相同,环境的不确定性也不相一致。例如,GE的消费与工业产品部门,主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等,虽然面临大量的外部因素,但外部因素变化较为缓慢,因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一,面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等,它不仅面临大量

3、不相似的外部因素,且这些因素变化频繁而不可预测,因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。 从GE公司整体来说,决定它外部环境不确定性的因素主要有一下几方面: 1. 来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程,产品得以在全球范围内更广泛的流通,同时许多国家、地区、公司也迅速发展,GE不但面临来自日本和欧洲的竞争,更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失,部分产品失去原有的市场,面临被市场淘汰的危险,急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。 2. 来自市场的影响。来自市场的要求不断提高,消费者越来越理性并能获得更多信息,更不易被宣传诱导,对品牌忠诚度降低。面对市场大量因

4、素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则,GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。 3. 来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展,信息传播地更加迅速广泛,与外界各方的信息交流更加透明,给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用,能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时,向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。 4. 来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升,员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高,公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质

5、人才的加入。 三、 GE的使命与战略 GE的使命为:imagination at work。中文描述为:梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最为棘手的问题。GE说:“既然能够创造未来,何须预测未来?”自创立之初,GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史,并延续至今。 组织的使命是组织想要到达的,而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划,并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来,GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化

6、。 从时间上看,战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向,不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略:全球化、服务、电子商务和六西格玛。 1. 全球化战略。正如上文所述,全球性竞争的加剧,任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择,而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年,韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组,GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施,对内进行业务重组、组织调整等,同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化,不断推进全球化进程。 2. 服务战略计划。1994年GE制定了服务战略及规划,次年成立了独

7、立的服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力,将服务业与制造业彻底分离开来。同时,为了服务业更好的发展,韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起,把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维,减少会议、报告和批准的层级,快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场,增加组织学习能力,激发员工活力。        3. 电子商务战略。为了转向互联网,GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁

8、你的工作”和“壮大你的工作”等方式,改变传统运营方式,向电子商务化公司转型。 4. 六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略,虽然最早由摩托罗拉公司提出,但是是由GE将之变成一种管理哲学,并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控,以数据和事实为依据,消除差异,追求顾客满意。 四、GE的组织结构及战略对其影响 GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历

9、了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。 1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部公司总部执行部企业集团事业部战略集团业务部门职能部门基层主管员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶

10、。执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。 在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到56个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的67个上升为1015个,充分利用人力资源,提高效率。 2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“

11、第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值110亿美元的企业,同时有大胆买进了260亿美元的新业务。 伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。自2001年,GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同

12、时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去,这是由GE的使命和战略决定的。 3. 无边界化组织阶段。在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立,使组织中管理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使组织在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾,具有大型

13、企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义,激发管理者和员工热情。 五、结论 本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析,阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整,讨论了战略对组织的影响,并对未来的发展做了一定的展望,并得出一下几点结论: 1. GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬,其先进的管理制度显现出巨大力量,支撑GE稳居鳌头,这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到,即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效,对任何企业不加选择地利用这些模式,都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显

14、不适应于大部分中小型企业,因为在通用的许多市场上,由于市场十分成熟竞争激烈,许多业务如果不能做大,就没有利润和生长空间,但在中国市场的不发达和没完全开发的情况,存在更多的不确定性和发展空间,不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略,多元化的同时可能削弱核心竞争力,导致资源不能有效配置,因此许多多元化的企业都失败了,GE多元化成功有其独特因素,这些因素且在一定程度上不可模仿。 2. 不断发展的市场和日益扩大的竞争,对GE未来发展提供机遇的同时,也提出挑战。GE作为跨国大企业,其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来,GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力,充分

15、利用外包业务,可以建立虚拟组织,从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式,提高组织灵活度,增加对环境的适应力与反应力,吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点,无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。        参考文献: 2理查德L.达夫特著,李维安译,组织理论与设计精要(第二版),机械工业出版社,2002年版 3彭宗洲,日美企业变革对中国大型企业管理的启示硕士论文,西南财经大学,2001年5月 5骆守俭, 管理学基础教程,立信会计出版社,2006年07月 6孙礼达, 通用电气的不变与万变,集团经济J,2002年2月(总第136期) 7作宏元,张炜,韦尔奇的接力棒伊梅尔特的“通用之路”,地震出版社,2004年 8高娟妮,用电气多元化企业战略成功要素分析硕士论文,北京邮电大学,2006年6月 9 达夫 #8226;尤里奇等,通用电器案例:"群策群力"的企业文化,中国财政经济出版社