某集团基础设施建设产业分战略规划报告(PPT 页)

1、浦发集团基础设施建设产业浦发集团基础设施建设产业分战略规划报告分战略规划报告此报告仅供客户内部使用。未经亚商公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。亚商企业咨询股份有限公司亚商企业咨询股份有限公司123 浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的浦发集团自正式成立以来，作为浦东新区政府的投融资和建设的载体，在浦东新区城市基础设施项目投资，在浦东新区城市基础设施项目投资和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工和建设方面发挥了重要作用，完成了多项上海市重大工程项目，积累了经验，树立了品牌。程项目，积累了经验，树立了品牌。 长期以来，集团的长期以来，集团的基础设施建设产业主要依

2、靠主要依靠建管、建管、浦建、路桥、东大浦建、路桥、东大四家子公司四家子公司来完成，这四家公司来完成，这四家公司各自有自己的特点和优势，同时由于历史原因也存在着各自有自己的特点和优势，同时由于历史原因也存在着许多制约企业发展的不足之处，许多制约企业发展的不足之处，相互间协同效应发挥得相互间协同效应发挥得不够，甚至还存在着内部的竞争，不够，甚至还存在着内部的竞争，使得集团的整体资源使得集团的整体资源优势没有得到充分的发挥。优势没有得到充分的发挥。 前言（1）4另一方面，浦东新区的基础设施建设毕竟具有阶段性的特点，现有基建项目招投标过程的现有基建项目招投标过程的市场化程度越来越高，市场化程度越来越高

3、，今年以来指令性的指令性的重大项目日益减少重大项目日益减少的势头已经开始逐步显现，在政府的主导下，浦东新区的项目开始纳入整个上海城市建设的范畴，而在上海范围内集团的基建板块与其它大型基建企业相比明显不具有比较优势。 前言（2）5集团基建板块该何去何从？ 要成为可持续发展的支柱产业，基建板块只有彻底改变目前的现状 实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。 前言（3）6 第一部分战略诊断部分 第二部分战略定位 第三部分产业发展模式 第四部分战略执行方案 目 录7 战略诊断部分 浦发集团基础建设板块面临的主要问题揭示 浦发集团基础设施建设板

4、块经过多年浦东开发的锻炼积聚了丰富的资源与经验，具备一定的核心竞争力 外部市场的发展为具有比较优势的浦发集团基建板块带来了巨大的机遇 外部的激烈竞争环境对基建板块带来了威胁 诊断结论8 问题 诊断 目前：以承接政府指令性项目为主 建管公司：政府指令性项目占90自主开拓的市场化项目较少 经营机制非市场化 “大锅饭”的现象依然有所存在 缺乏良好的激励机制 员工收入无法拉开差距。 下属企业缺乏自主性 决策流程过于冗长路桥、浦建等公司： 市场化运作，市场化招投标方式 企业之间相互竞争，协同不足 投资决策机制 激励机制不完善企业间缺乏协同效应9以浦建集团为例 企业资产规模大，而盈利却不高； 行政管理机构

5、庞大，来自托管的集体企业 负担较大，经营成本居高不下 产业经营效率不高缺乏多元化融资渠道非经营性资产比例高 主要依靠发行企业债、银行贷款、 具体项目的社会融资 缺乏如组建产业基金或寻求投资型战略伙伴合作等更多元的渠道可经营性资产少，非经营性资产较多，尤其是浦建集团还有不少不良资产，这些资产的存在在一定程度上制约了企业的长期健康发展 问题 诊断 （续）现有的组织架构及管控模式无法发挥出板块协同作战的整体能力 现有的组织结构与管控模式在一定程度上造成了下属企业间协同效应发挥不充分的局面，缺乏比较有效的分工，责权体系不够清晰，工作中的灰色地带和职责重叠区域依然存在，缺乏合理高效的管控模式，使整个板块

6、的运营处于相对分散的状态 10 基建板块产业链各环节的核心成功要素基建项目投 资建设管理建筑施工建材供应强大的资金实力和融资能力合理高效的运作流程有效的成本控制丰富的项目投资人才拥有必要的资质综合协调的统筹规划能力规划、设计、招标、监理等多环节的项目管理人才品牌和项目资源优势拥有高等级的资质高素质的施工队伍有力的成本控制品牌和项目资源优势联接上下游关系的网络较强的资金实力高质量低价格优势信息和融资功能优势核心成功要素行业及竞争状况进入门槛高收益稳定竞争者需要强大的综合实力进入门槛很高收益相对投入较高国内还很少有能达到工程咨询能力的企业进入门槛低带资建设现象严重，投入大收益较高大大小小企业竞争非

7、常激烈进入门槛较低收益状况受多方面因素影响竞争者多，但缺少规模大、综合性的建材流通企业11 浦发集团已具备一定的核心竞争力基础（1/2）浦发集团走出浦东走出浦东走向市场走向市场优质项目打造自身优质品牌 远东大道-迎宾大道立交工程：中国建筑业最高奖“鲁班奖” 浦建公司2001年获国家级奖项12个，市级奖项25个，区级奖项25个；2002年获国家级奖项12个，市级奖项40个，区级奖项43个资质水平相对较高 建管公司：政府项目的代甲方,且即将取得代建制资质 浦建公司：房屋建筑工程总承包一级，市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级，桥梁工程专业承包一级和建筑装修装饰工程专业承包一级等五

8、项一级资质 路桥公司：市政公用工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级 12浦发集团-已具备一定的核心竞争力基础（2/2）浦发集团走出上海走出上海走向市场走向市场拥有大批专业人才队伍 浦建公司：项目经理31人，其中国家一级资质19人，二级资质11人，高级职称15人 建管等其它公司的人员素质也较高，拥有大量技术经验丰富的人才浦发集团资金优势及较强的投融资能力 浦发集团承接政府重大项目可带来长期的稳定的大规模的现金流，还通过发行债券，与国外投资型企业寻求战略合作，集团财务公司是浦东唯一的一家企业财务公司13 外部市场带来巨大机遇浦东新区基建规划核心“三港”“三网”“三能”上海地区基建“三港”“

9、一网”长三角地区“十五”基建规划14 浦东未来几年基建规划重点项目浦东国际机场二期浦东国际信息港 浦东国际深水港一期工程 外环线浦东段地铁二号线二期工程 浦东轻轨 外高桥电厂二期工程 给排水工程 黄浦东越江工程 东海天然气工程15“十五”规划上海城市建设深水港-国际航运中心 洋山深水港区 芦洋跨海大桥 芦潮海港新城航空港-亚太航空枢纽轨道交通网-十字加环崇明岛总体开发铁路系统建设河内航道港-一环十射黄浦江两岸综合开发一城九镇人民广场综合改造东方水都16 浙江省“十五”基建规划 杭州湾交通通道工程 总投资64.75亿 浙江城市污水处理工程 总投资36亿 浙江城市河道治理工程 总投资26.7亿 浙

10、江城市垃圾及工业固体废物处理工程 总投资12亿 100个中心镇城市经济适用房 总投资100亿17 江苏省“十五”基建规划 四纵四横四联”高速公路网港口水运“成网化工程”田湾核电站、城乡电网建设城市居住与绿化建设18南京城建创历史新高南京长江三桥秦淮河环境综合整治共21个重点基建项目，总投资108亿 南京等城市的城建新步伐将给浦发集团带来新机遇新一轮城建快速发展从去年起至2005年，南京市将投入1000亿元用于城市建设，其中今年的城建项目就需投资351亿元，建设项目和投资规模为历年之最市场化运作 公开向海内外推介，以市场化的运作方式，构建资本与项目最佳结合的平台，吸引包括国资、民资、外资在内的各

11、类资本国外投资者兴趣浓厚投资者对南京长江二桥等重大城市基础设施的股权经营权转让兴趣浓厚，原因只有一个，那就是对中国未来的发展充满信心。虽然对这些基础设施项目的投资回报周期较长，但作为投资者，不仅需要短期的合作，更希望作长期的投资19 目前，长江三角洲、珠江三角洲、环渤海都市圈都已成为我国最大也是最具发展后劲的都市圈。此外，还有一批至少已在孕育中的地区性都市圈正逐步形成：武汉、郑州、沈阳、西安、重庆成都、济南青岛、长沙株洲湘潭、厦门漳州泉州等。这些都市圈的形成过程中孕育着巨大的基建工程商机。 环视上海以外的长三角地区以及国内其它城市群，至今仍缺少象浦发集团这样具有知名品牌的大型、经验丰富、综合实

12、力较强的基建集团企业。对浦发集团来说，这些城市群是一块在大规模基础设施投资建设方面低竞争大市场的土地，与这些城市群内的企业相比，浦发集团具有很强的比较优势。新一轮的城市集中化运动给具有比较优势的浦发集团带来更大的市场机遇20 新政策创造新机遇政府推动促进基础设施建设浙苏两省主动接轨上海，积极推动长江三角洲的合作与发展 加强重大基础设施建设是推进长江三角洲区域经济一体化的前提条件加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化加强长江三角洲地区重大基础设施建设，构建网络化、开放式的基础设施体系，是营造良好一体化发展环境的基础条件，有利于增强区域整体吸引力，有

13、利于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江发展环境的基础条件，有利于增强区域整体吸引力，有利于抓住世界制造业转移的机遇，促进长江三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力三角洲地区成为世界制造业转移的承接基地，构筑现代工业走廊，提高核心竞争力和综合实力 明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点争取到争取到2010年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷，把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之

14、一。 加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设，完善加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设，完善“市场引导，政府推动市场引导，政府推动”的运作机的运作机制制完成政府引导市场推动的运作机制完成政府引导市场推动的运作机制完善沟通衔接全面推进的协调机制完善沟通衔接全面推进的协调机制完善分工协作滚动推进的协调机制完善分工协作滚动推进的协调机制21新政策创造新机遇 关于基建产业投融资体制的改革趋势 进一步完善开发机制 把基础设施建设和周边的土地开发结合起来，将基础设施条件改善后带来的土地升值收益，主要用于基础设施的建设，形成城市建设资金的良性循环 进一步扩大资本市场融资推进公用事业

15、企业上市融资，发挥资本市场的融资功能。支持保险基金参与有盈利能力的基础设施投资 积极探索采用BOT,BOO,BT国际通行模式，进一步扩大社会投资的范围开发机制资本市场融 资国际通行模 式BOTBOT：BuildOperateTransferBuildOperateTransfer，“特许权融资方式特许权融资方式”，即建设即建设经经营营转让方式，是政府将一个基础设转让方式，是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商施项目的特许权授予承包商( (一般为一般为国际财团国际财团) )。BOOTBOOT融资融资( (即建设一拥有一运营即建设一拥有一运营转转让让) )22例：南京市地铁二号线BT融资模式运

16、作程序23 市场环境 充满挑战如今浦东新区基础建设项目已呈现减少趋势，将来承接政府项目的收益会越发减少，阶段性特点不足以支撑浦发集团基础设施建设板块的长远发展浦东未来的大型基建项目将逐步纳入上海基建的范畴，因此浦发集团将不再享有垄断的优势。尽管浦发集团在多年的浦东开发中积累了相当丰富的经验，但真正科技含量高、具有高精尖技术的基建项目承接得还不多，在上海地区基建领域的行业地位和优势都将受到同业的激烈竞争政府职能正发生转变，社会一般职能和企业管理职能相分离，且政府可进行多渠道融资，发行政府债券，这些市场化进程给背靠政府项目的浦发集团提出了挑战走出上海走向市场走可持续发展之路基础设施建设的阶段性特点

17、不足以支撑浦发集团的长远发展 浦东基建项目逐步纳入整个上海的范畴，浦发集团将受到激烈的同业竞争 市场化进程势不可当，对仍留在传统机制下的浦发集团造成了生存威胁 24当前浦东新区的基础设施工程量每年在当前浦东新区的基础设施工程量每年在25253030亿元，重大项目基亿元，重大项目基本上由浦发集团承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施本上由浦发集团承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部企业。工、材料供应一般都优先考虑浦发集团内部企业。目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了9090，自主开拓，自主开拓的市场化

18、项目很少。该公司收入以提取项目总投资一定比例的管的市场化项目很少。该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接理费为主，每年承接2020亿元的项目可维持目前公司的正常运转。亿元的项目可维持目前公司的正常运转。东大建材目前主要也是靠政府项目内部指定才能完成年利润指标。东大建材目前主要也是靠政府项目内部指定才能完成年利润指标。收入来源绝大部分都是依靠：浦东这些年的开发所带来的基础设施建设项目。但是一个地区迅速蓬勃的基建开发具有非常明显的阶段性特点，随着2008年以后因世博会引发的基建项目逐渐完工，那时的浦东在基础设施建设方面已趋于完善，到那时浦发集团将面临因无市政项目承接而无法生存的尴

19、尬境地 。 基础设施建设的阶段性特点25集团拥有建设部核发的建设工程总承包一级资质在内的各类最高资质及交通部核发的公路施工资质一级 集团拥有技术中心，荣获多项科研成果奖，有很高的施工水平 上海建工作为建工集团的上市公司，不仅在建筑施工的主业上颇有建树,而且在房产开发、投资运作等领域亦传喜讯另外，2002年度上海市建筑工程“白玉兰”奖评选中，总共7个特别“白玉兰”奖获奖工程，上海建工夺得5个 强大的本地同业竞争上海建工集团26 强大的本地同业竞争 上海隧道工程股份有限公司作为中国最早进行盾构隧道试验和工程应用专业工程建设单位，在新世纪抓住新机遇，眼光瞄准了将要申办奥运的北京和申博成功的上海 隧道

20、股份从01年起全面参加了上海市新的“渡江战役”“一桥三隧”重点工程的建设，现正全力以赴在不断承接项目的同时，还加大资本运作的力度，参股上海铭源数码科技公司的股权，使公司的主业向高科技领域扩展27 强大的本地同业竞争上海城建集团具有国家工程总承包一级资质、公路施工一级资质和对外经营权以工程建设总承包为龙头，房地产开发建设为依托的集各类工程设计、施工、管理、材料供应为一体的具有综合功能的大型企业集团获得鲁班奖7项、中国市政工程金杯奖23项、上海市政工程金奖65项集团公司及80子公司已通过ISO9000标准的质量体系认证28 强大的本地同业竞争腾达建设腾达建设集团股份有限公司曾连续九年被评为上海市外

21、地进沪优秀施工企业主要经营市政工程和公路工程建设公司经济效益始终保持着较好的水平,资产规模、营业收入和利润都呈逐年递增态势。短短几年间,从台州到杭州、上海、重庆,并进一步西进北上,腾达建设凭着勇于拼搏的精神,成为市政建筑行业的佼佼者。 29过去，政府要建设基础设施，但没有资金，而象浦发集团这样的企业能代表政府先融资后建设，扮演着政府职能部门的角色如今，政府也象企业一样经历着市场化进程的改革。现在政府已开始间接发行地方债券，将来还会有更多的渠道进行融资。当政府有能力自身融资时便不一定再需要象浦发集团这样的企业来为它融资建设，而是可以直接在市场上进行广泛的招标市场化进程给市场化进程给仍停留在传统机

22、制下的仍停留在传统机制下的浦发集团带来了浦发集团带来了生存环境的威胁生存环境的威胁市场化进程30v 战略诊断结论立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国发挥比较优势，进行市场化运作市场化运作 走可持续发展之路形势严峻改革步伐刻不容缓长三角等区域的发展热潮创造历史机遇31 第一部分战略诊断部分 第二部分战略定位 第三部分产业发展模式 第四部分战略执行方案 目录32战略定位之角色定位 浦发集团重要的支柱产业 浦发集团将以四大产业为主，分别是基建、 环保、房地产和金融产业，其中基础设施建设板块是整个集 团的基础和保障。 浦发集团-产业投资性财团 把浦发集团建成一个以产业为依托的大型财团，上游由财务公司

23、和产业基金来领头下游由三大产业组成，通过市场化运作及凭借自身丰富的经验走向市场，为社会提供建设、材料及项目管理（工程咨询）的一整套服务。集团内定位集团内定位33具备核心优势以及整体协同作战能力的建设军团；在国内基建领域独树一帜；成为具有国际水准、国内一流的建设企业集团。集团外定位战略定位之角色定位（续） 34 战略定位之战略愿景和目标 战略愿景及使命 战略目标 第一阶段 第二阶段 第三阶段35l 战略愿景及使命战略愿景： 在承担浦东开发建设任务的基础上，全面提升市场化的整体运作能力，努力成为国内一流、国际上有影响力的大型综合性基础设施建设军团战略使命： 两条腿走路，一是完成政府交办的建设任务，

24、二是培育自身市场化运作能力，成为浦发集团内可持续发展的支柱产业板块36l分阶段的战略目标20052007年 战略转型期20032004年 战略准备期战略转型，持续发展20082010年 战略拓展期37l财务数据解读2 20 00 02 2浦浦 发发 集集 团团基基 建建 板板 块块建建 管管路路 桥桥浦浦 建建东东 大大上上 海海建建 工工隧隧 道道 股股份份北北 京京 城城建建腾腾 达达建建 设设行行 业业主主 营营 业业 务务 收收 入入1 14 4. .3 35 51 1 0 0. .1 10 05 54 4. .3 33 36 6. .0 03 33 3. .8 88 86 6 9 9

25、0 0. .4 43 34 44 4. .3 37 71 16 6. .8 81 15 5. .6 6净净 利利 润润0 0. .7 75 57 7 0 0. .0 02 24 40 0. .3 39 93 30 0. .0 08 85 50 0. .2 25 55 51 1. .9 93 31 1. .0 07 71 1. .6 60 0. .2 25 5净净 资资 产产5 5. .8 86 61 1 0 0. .1 19 99 92 2. .1 14 44 42 2. .5 53 30 0. .9 98 88 8 2 28 8. .1 18 81 16 6. .4 46 61 15 5.

26、.9 92 24 4. .3 3净净 资资 产产 收收 益益 率率1 12 2. .9 92 2% % # # # # # # # # # # #3 3. .3 36 6% %# # # # # # 7 7. .0 00 0% %6 6. .5 51 1% % 1 10 0. .0 04 4% % 5 5. .7 76 6% % # # # # #0 0. .1 12 29 91 15 59 90 0. .2 25 58 8 0 0. .0 06 68 8单位：亿元人民币单位：亿元人民币 政府指令性项目 自主开拓的市场化项目 合计 主营业务收入主营业务收入 净利润净利润 主营业务收入主营业务收

27、入 净利润净利润 主营业务收入主营业务收入 净利润净利润 8.98 0.615 5.37 0.143 14.35 0.757 8.98 0.615 5.37 0.143 14.35 0.757政府指令性项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.615/8.986.8自主开拓的项目主营业务收益率净利润/主营业务收入0.143/5.372.7自主开拓的项目收入比例5.37/14.3537.438 关于财务数据的简要分析 主要表现出两个方面的问题： 主营业务收入规模、净利润规模与大型集团企业相比还有很大差距，有待进一步提高； 未来企业更多地开拓市场化项目，由于收益率相对政府指令性项目低，将降低企业的

28、净资产收益状况，但这种下降是一种市场化的合理回归。 39整合基础设施建设板块，将下属企业有机地联合起来，形成产业链，发挥出企业间的协同效应各个企业进行自身的改制与完善，进行新的业务定位，朝各自的专业领域发展，初步形成业务特色运营模式上开始尝试市场化运作方式，走出浦东，走向上海以及长三角地区，投资带动建设，寻求新的盈利方式培育和吸引具有市场化运作能力的建设管理经营人才 财务指标上以扩大主营业务收入为目标，该阶段末主营业务年收入达到17亿元左右，净利润保持原有水平 （主营业务收入根据各家企业对今明两年市场前景的预测而汇总得出，政府指令性项目和市场化项目同比例增长；同时由于战略转型、开拓新市场等因素

29、，该阶段成本将有所提高，因此预测该阶段净利润水平将维持原有水平） 第一阶段目标40第二阶段目标整个集团市场化项目占有一半的比例，在立足浦东承接政府项目的同时，真正走出浦东，在长三角地区的基建领域占有一席之地各个子公司业务日趋成熟，有了自己的一套盈利模式，协同效应完全体现同时集团在尝试多元化融资及资本运作后，初步形成基建与金融同步发展，开始向产业性投资财团迈进在培养本地市场化运作人才的基础上，培育和吸引具有异地市场化运作能力的建设管理人才。 财务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段末主营业务年收入达到24亿元左右，年净利润达到1.1亿元，即主营业务收入水平达到基建行业大型企业规模行列中

30、的下游水平，净利润水平居中下游水平 （主营业务收入按照50政府指令性项目加上50市场化项目得出，其中政府指令性项目主营业务收入按照第一阶段8.9的年增长率计算，根据趋势判断，预计维持到2005年后不再增长；净利润则按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出） 41第三阶段目标集团市场化项目比例超过政府项目成为主体，集团真正完成立足浦东、走出上海、拓展江浙、面向全国的战略格局集团已拥有一大批高质量的专业化人才队伍，在工程咨询，材料供应，项目投资带建设方面有相当丰富的经验集团的基建产业蓬勃发展，以产业为依托的金融资本运作也成为业界的成功典范，最终转变成一个大型的产业性投资财团财

31、务指标上以扩大主营业务收入和净利润为目标，该阶段末主营业务年收入达到36亿元左右，年净利润达到1.5亿元，即主营业务收入水平达到基建行业大型企业规模行列中的中游水平，净利润水平居中上游水平 （主营业务收入按照1/3的政府指令性项目加上2/3的市场化项目汇总得出，其中政府指令性项目收入维持第二阶段的水平；净利润则同样按照目前的政府指令性项目和市场化项目的收益率分别测算后汇总得出） 42战略定位之业务定位 建设管理（工程咨询）项目投资建设一体化运营领先的专业技术（如路桥技术等） 大型材料展示贸易中心 （材料系统集成供应专家）核心业务43业务定位（1/3） 工程咨询： 目标是成为智力服务机构，具有工

32、程咨询、项目管理、工程监理、设计、造价和工程招标代理等专业资质。 业务范围： 工程项目前期咨询投资机会研究、可行性研究和项目评估 项目实施阶段咨询招标代理咨询、工程设计和施工监理 专题研究咨询有关工程建设、产业结构、建设布局等44投资建设一体化：承接基础设施项目，提供投资施工建设营运管理一条龙服务。以投资方加建设方的身份参与，既解决了当地政府无启动资金的困难，又为自己取得了建设项目，这是一个双赢的局面。n领先的专业技术：如路桥公司，在路面新材料方面，通过创新技术开发结合项目孵化形式，成立新事业部运作。目前沥青再生业务开始进入实际运营阶段，将来可能与国外或周边省市公路局合作，未来成为中国的“路面

33、专家”。业务定位（2/3）45大型材料展示交易中心材料系统集成供应专家：以东大建材为代表，充分依靠浦发集团多年来在浦东开发建设中积聚的资源背景，联合多家战略投资机构共同开发，采取招商共建等方式建立“新型建筑材料展示贸易中心” ，采取以自营为主、摊位为辅，实体市场与虚拟市场相结合的经营模式，通过对信息流、物流和资金流的控制实现创新的商业化运作 。 “新型建筑材料展示贸易中心”集多元化的建筑材料贸易、新型建筑材料展示、电子商务、金融结算以及相关配套服务等综合性功能于一体，实现建筑材料交易方式的重大进步，带来优良的经济效益以及辐射效益，成为展示国内外新型建筑材料技术动态的窗口，推动国内建筑材料工业升

34、级换代与世界先进水平同步发展。业务定位（3/3）46战略转型的风险防范 n战略转型的风险点： 是对外投资风险 对外建设的资金回笼风险 外部合作企业的信用风险。n 防范策略： 集团层面建立科学完善的投资决策流程和风险评估和控制体系，以集团层面投资为主，带动下属企业的基建项目开拓，以控制对外投资风险。 对外建设的资金充分利用财务杠杆，以政府项目为担保，以项目当地金融机构融资为主，适当引进项目当地的合资方组建项目公司，将资金风险与地方政府的信用捆绑在一起，最大程度地避免资金回笼风险。 在与外部企业合作过程中，尽量采取组建合资企业的方式，双方各以现金出资，充分运用有效的公司治理结构来防范合作风险。同时

35、也需要聘请外部专业的法律顾问来参与合作的全过程。 47 第一部分战略诊断部分 第二部分战略定位 第三部分产业发展模式 第四部分战略执行方案 目录48产业发展模式实行项目分类运营，运作市场化项目，探索多元化投融资模式，并通过采取多种资本运营模式形成有很强协同效应的产业链u项目分类运营模式项目分类运营模式u产业协同发展模式产业协同发展模式u多元化投融资模式多元化投融资模式u资本运营模式资本运营模式49 项目分类运营模式（1） 项目分类运营模式主要分为两部分： 政府公益型项目的运作模式 市场化项目的运作模式政府公益型项目：政府指令性的一些项目。政府公益型项目：政府指令性的一些项目。 （未来没有或很少

36、有直接的收益，企业投资建未来没有或很少有直接的收益，企业投资建 设后不能直接向使用人收取费用）设后不能直接向使用人收取费用）市场化项目：一些具有直接收益的项目。市场化项目：一些具有直接收益的项目。 （按照市场化招投标的方式会吸引各类投资人的按照市场化招投标的方式会吸引各类投资人的 参与竞争，其中包括国有、民营，乃至今后参与竞争，其中包括国有、民营，乃至今后 还有外资企业的参与）还有外资企业的参与）50 政府公益型项目的运作模式 可经营资源的整合运用与周边资源的增值分享模式 结论： DOT（开发经营移交）方式是浦发集团基建板块分享公益型项目潜在收益的最佳选择 项目分类运营模式（2）其运作方式51

37、发掘可经营资源如路桥项目的附如路桥项目的附着型广告资源的着型广告资源的获取与经营获取与经营公益型公益型项项 目目附着型资 源相邻土地资 源商业使用权土地增值土地置换政府与投资企业分享经营和增值收益寻找（或接受）项目获得经营权通过经营获得收益如市政动迁安置如市政动迁安置用房土地的置换用房土地的置换如道路桥梁等市政如道路桥梁等市政项目周边土地资源项目周边土地资源项目的开发项目的开发政府公益型项目的运作模式 可经营资源的整合运用与周边资源的增值分享模式 52 市场化运作项目的尝试投资带动建设的BT方式 路桥公司已在市场化运作方面首先进行了尝试。公司已自主在无锡、宁波、安徽等地投资了四家基础设施建设项

38、目公司，公司均为绝对控股，投资收入已占到公司总收入的50。n项目公司的运作模式是：主要采取项目公司的运作模式是：主要采取BTBT方式。方式。53市场化运作项目的尝试成功的经验与推广 如果企业单以建设方身份走向外地市场，会遭到激烈的竞争和地方保护主义，但如果以投资方加建设方的身份，会受到无启动资金的外地政府的欢迎。企业先带资建设，政府再回购，这样对企业来说是开辟了一个新的市场，同时对于地方政府来讲吸引了外部资金搞地方建设，减轻了财政压力，又高质量地完成了基建规划，这样的合作形成了双赢，是企业走向市场化的成功模式。 解决投资资金方面，可以采用国际上通行的组建基础设施建设产业基金的方式。考虑由浦发集

39、团来成立一个产业基金，进行市场化运作，信用等级会更好，投融资规模与产业规模会更大，整个产业链也就活了。浦东开发有世界效应，即承建过世界级项目的浦发集团及下属企业都有着比外地同行丰富得多的经验，只要做好预算，成本管理等，可以很好地控制风险。具体形式后面将进一步探讨。 54产业协同发展模式集团内协同： 通过战略转型、建立内部交易机制、重新构建组织结构和产权结构来实现集团内的协同外部协同：采取合资、合作等方式，建立外部策略联盟55 集团内部协同作用的充分发挥需要从三个角度来考虑战略转型构筑新的组织结构和产权结构建立内部交易机制由于路桥等企业已经开始走出浦东，作为浦发集团基建产业链上的其它企业，也必须

40、相应走出市场化运作的步伐，才能与路桥等企业实现协同。因此，对整个基建板块而言，整体的战略转型是实现内部协同的前提。在战略转型初期，新的组织架构还没有建立起来，作为一个过渡性的虚拟板块组织必须建立一个合理的内部交易机制，通过内部市场化交易方式，确保在内部协同关系中各方现有利益的稳定。内部协同效应的长久和稳定，最终还是需要依靠建立一个合理的组织结构和产权结构来实现。新的产权结构将各方利益统一在板块层面，只有通过协同作用，做大做强整个板块才能使各自的利益最大化。而新的组织结构将从根本上杜绝内部竞争，实现产业链的协同。56 集团外部的协同需要建立多种关系来实现项目合资关系战略合作关系实现集团外部的协同

41、目的有两个：n获得自身缺乏的资源（资金、资质、技术、人才等）n获得新的市场实现集团外部的协同方式有两个：n建立项目合资关系n建立战略合作关系作为战略转型的关键是走出浦东，开拓市场化运作项目。浦发集团基建板块拥有丰富的实践经验、品牌优势和资金实力，针对不同项目与其它投资者建立合资关系，以获得资金、资质、技术、人才以及项目等关键资源，从而实现共同开发共同受益的目的。项目合资关系是一种中短期的合作，浦发集团还需要建立的是一种长期的战略合作关系，这种关系的建立对于浦发集团获得长期稳定的市场和资源具有至关重要的作用。这种关系包括了以下几方面：n 与地方政府的合作关系n 与金融机构的合作关系n 与有关资质

42、认证等中介机构的关系57 多元化投融资模式 作为未来战略转型的重要手段之一的投资带动建设模式，关键一点是要解决巨额投资资金的来源问题。而解决资金问题最有效的方法是必须要得到浦发集团层面的大力支持，仅仅依靠基建板块若干家企业自主筹集资金，一是规模不大，二是信用等级相对低，筹资成本较高，即使路桥上市带来新的融资渠道，但要发挥其持续融资的能力，也必须依靠浦发集团持续性地投入相当大的资源。因此，我们建议采取以下的多元化投融资模我们建议采取以下的多元化投融资模式式 探索浦发集团层面多元化的投融资模式是探索浦发集团层面多元化的投融资模式是 关系到基建板块战略转型成功的重要保障。关系到基建板块战略转型成功的

43、重要保障。58 多元化投融资模式投资杠杆 + + 项目成片开发 + + 多元化融资的产业运作模式发挥财务公司的金融核心作用集团牵头并联合社会资本组建基础建设产业基金以项目为依托进行企业债券融资寻求战略伙伴如和国外基建投资银行合作59投资杠杆 以小部分自有资金与其它企业进行项目合资，组建项目公司共同投资项目，然后以项目向金融机构融资，获得财务杠杆效益。 项目成片开发 采取规模化效应，首先在竞争上比较容易获得地方政府的倾向性支持；其次可以获得更大的金融支持以及其它融资手段，并且融资成本相对较低；第三，容易吸引其它投资方的参与，资本运作的空间较大。 多元化投融资模式投资模式60 多元化投融资模式融资

44、模式浦发集团其他投资人基础设施建设产业基金本地基建项目长三角地区基建项目其它城市基建项目私募私募多元化融资模式 发挥财务公司的金融核心作用 集团牵头并联合社会资本 组建基础建设产业基金 以项目为依托进行企业债券融资 寻求战略伙伴， 如和国外基建投资银行合作 61资本运营模式资产梳理不良资产的处置一部分剥离给国资管理公司一部分通过出售实现退出非经营性资产的盘活发掘与项目的相关经营性资源和周边土地资源，对资源进行重新定位及重组，盘活资产以构建产业链为核心，投资或收购核心业务，非核心业务通过剥离、改制实现退出 62资本运营模式资产经营优质资产发挥融资载体功能包括土地，区内外、市内外的优质项目和相关的

45、经营性资源，通过成功经营，形成优质资产，然后对优质资产进行分拆组建新的融资载体，采取私募、上市、项目融资等方式积极引入社会资本或境外资本，在确保浦发集团相对控制权的前提下，快速做大做强基建板块。非核心资产民营化对于非核心的资产，比如大量施工建筑企业，不具有核心优势，市场竞争又非常激烈，在产业链中处于低端竞争环节。这类企业不属于浦发集团基建板块未来战略发展的主要环节，而且比较适合民营化，可以通过改制实现部分或全部退出，在市场竞争中让其充分发挥民营体制的优势。63第一部分战略诊断部分 第二部分战略定位第三部分产业发展模式 第四部分战略执行方案 目录64 战略执行方案创新产业组织架构、管控模式并完善

46、管理流程 导入多元化的产权结构 建立市场化的经营机制 调整投资与产业结构 65 创新产业组织架构两种模式模式一：在浦发集团层面成立基础设施产业事业部，通过经营管理手段管理现有所有子公司模式二：组建新的浦东建设集团作为资源平台和管控中心，重组下属子公司，形成高度协同的产业链66模式一 依靠经营管理手段的事业部架构浦发集团组建方式：浦发集团层面成立事业部，可由分管副总担任事业部老总，子公司老总担任副总，集团计划财务、投资、金融等部门的专业人员作为事业部的专职或兼职业务主管基础设施建设板块事业部浦建集团路桥公司东大建材建管公司 事业部的主要功能： 事业部成为浦发集团基建板块的业务发展规划与利润管控中

47、心，代表浦发集团对外洽谈重大项目和合作事项，在集团内协调产业发展所需要的资源配合 浦发集团通过对事业部的业绩考核制度行使对基建板块的管控与支持 事业部通过对下属子公司的业绩考核、奖惩以及集团资源配置等手段，发挥板块内的协同效应，实现基建板块的利益最大化 事业部是未来形成依靠产权关系进行管控的投资控股实体的基础改制67组建方式：对整个板块进行重组，将浦建集团的施工业务与建管、路桥公司进行整合，浦建集团的资质整合到浦东建设集团层面，形成产业链清晰、产权结构合理、管控模式创新的大型建设集团模式建管公司由于具有项目管理职能，根据项目管理与总承包分开的原则，建管公司不进入浦东建设集团管理层以自然人/信托

48、方式入股，以避免重复纳税，并结合期股激励，降低出资额，增强激励力度模式二 依靠产权关系构建的投资控股实体 浦东建设集团的主要功能：作为浦发集团基建板块的产业发展与投融资主体作为引入战略投资人以及管理层持股的平台作为管控和协调下属基建企业的核心作为基建板块资质、财务、人才等资源的平台浦发集团管理层（集团与子公司高管）战略投资人浦东建设集团建管公司路桥公司东大建材建设管理施工建设材料供应产业链：产业链：总承包68浦东建设集团浦发集团高管层其他投资人 浦发集团高管层、浦建集团高管层、路桥高管层、东大高管层、建管高管层采取自然人集合方式，或者集合信托方式入股，减少因成立投资公司而导致的税负增加，同时也

49、避免了可能因为个人持股人数过多而造成的法律障碍； 对于第二种模式，由于管理层持股比例较低，可以对管理层采取期股的方式，激励其做大做强浦东建设集团 管理层的股份来自于浦发集团减持的股份减持股份投资入股投资入股管理层持股方式69两种模式的比较模式优点缺点/问题模式一事业部制 操作上相对容易 采用经营管理手段加强了集团对下属子公司的管控力度 集团将事业部作为利润管控中心迫使事业部内部发挥协同作用，实现利益最大化 不利于整合并发挥浦建集团的资质优势 子公司间业务的不充分整合会导致业务重叠的现象，即对外形成整体，但对内的协同效应不足 协同作用本质上仍属于被动式模式二投资控股实体 业务板块清晰，产权结构合

50、理 有利于充分发挥浦建集团的资质优势 引入民营或外资战略投资人有助于改善公司治理结构 高管持股有利于主动发挥板块的协同效应 操作上复杂 整合相关业务过程中需平衡各方利益 多一个中间法人实体，没有减轻现有的三层税收负担70采取两步走采取两步走20032004年两步走完成组织结构的构建2005年过渡模式组建事业部模式目标成立浦东建设集团建议：分阶段实施组织架构的调整，根据对浦发集建议：分阶段实施组织架构的调整，根据对浦发集团内部的调研结果分析，事业部制和投资控股实体团内部的调研结果分析，事业部制和投资控股实体架构是比较可行的，可以在战略实施的第一阶段采架构是比较可行的，可以在战略实施的第一阶段采取

51、事业部制架构，不改变现有几家企业的利益格局，取事业部制架构，不改变现有几家企业的利益格局，通过建立一个正式的组织机构，形成一个集团层面通过建立一个正式的组织机构，形成一个集团层面的管控中心。在战略实施的第一阶段末和第二阶段的管控中心。在战略实施的第一阶段末和第二阶段开始阶段，经过重组与整合，成立浦东建设集团，开始阶段，经过重组与整合，成立浦东建设集团，形成投资控股架构，发挥建设军团的作用。形成投资控股架构，发挥建设军团的作用。 71导入多元化的产权结构导入多元化的产权结构核心企业控股：建设管理企业引入具有国际工程咨询资质的外资合作伙伴材料贸易企业通过构建市场化交易模式引入战略合作伙伴非核心企业

52、改制：施工建设企业民营化72导入多元化的产权结构要从竞合战略的角度考虑导入多元化的产权结构要从竞合战略的角度考虑 在开拓市场、创造价值的时候，企业不能单独行动，应该与其他企业、与顾客、供应商等密切合作，单独行动无法实现目标；在分配价值、分配市场份额的时候则应该竞争，就是所谓的“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉。” 市场竞争已经不再是单纯的企业与企业之间的较量，而是价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，这要求企业树立竞合的观念，加强与价值链上各成员企业的协同经营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。观念的变革 多元化的产权结构就是综合考虑到整合各方的资源和优势。 浦发集团不需要再通过全资或绝

53、对控股的方式来控制下属企业，对于核心企业采取相对控股的杠杆作用，以最小的资本获得控制权，而对于非核心企业则可以通过参股方式获得话语权即可； 引入包括外资在内的社会资本有利于资源的互补，同时也有利于公司治理结构的完善； 国有企业的管理层作为企业实质上的领导核心，积累了大量的资源，拥有丰富的业务经验，引入管理层持股将使企业利益与个人利益得到统一，有利于企业的长远发展。策略的改变73对于四家子公司可以采取不同的产权结构模式对于四家子公司可以采取不同的产权结构模式建管公司路桥公司浦建集团东大建材特点：从管理型企业向经营性企业发展，企业拥有资质、品牌和市场，缺少核心技术和人才目标：引入具有国际工程资质的

54、外资合作伙伴特点：拥有较高的施工资质和项目资源，但国有体制束缚企业长期发展目标：企业改制，大部分下属施工企业民营化,浦发集团可部分或全部退出特点：具有一定的市场化运作能力，企业经过改制准备上市目标：由于企业上市后，社会资本相对分散，浦发集团可通过持有部分股权实现相对控股特点：准备由政府项目推动向市场化运作转变，组建大型交易市场目标：以全新的概念吸引包括外资在内的社会资本，引入外资的信息优势，并引入国内同行参与，由竞争转变为合作74建立市场化的经营机制建立市场化的经营机制建立合理的薪酬制度、绩效考核制度和长期激励制度 管理层持股建立合理的资源管理流程 资质资源 财务资源（集团资金统筹管理） 人力

55、资源管理（分级授权）75建立合理的薪酬制度有助于打破目前普遍的建立合理的薪酬制度有助于打破目前普遍的“大锅饭大锅饭”现现象象薪酬薪酬政策政策 同行业薪酬水平调查 行业内人才供需状况分析 企业历史薪酬水平分析 企业人力资源规划及薪酬定位薪酬定位薪酬定位 年薪制的引入 确定工资模式、奖金模式、福利内容 确定工资、奖金、福利的比例 确定薪酬差距 建立模块化的薪酬体系 建立与业绩挂钩的奖金制度 福利政策符合有关规定 建立特殊薪酬政策 建立薪酬标准的调整方法 建立平均薪酬水平的调整方法 建立薪酬级别的调整方法 建立特殊情况下的薪酬调整方法薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬调整薪酬调整76考核主体考核项

56、目考核期间考核指标评分方法指标权重岗位绩效考核定量考核定性考核（360度考核）子公司负责人考核（EVA）建立合理的绩效考核制度有助于实现企业内部的公平建立合理的绩效考核制度有助于实现企业内部的公平77建立合理的长期激励制度有助于企业长期战略目标的实现建立合理的长期激励制度有助于企业长期战略目标的实现股票认股权（Stock Option）虚拟股票（Phantom Stock）股票增值权（Stock Appreciation Rights）股票持有计划（Stock Ownership Plan）受限股票计划（Restricted Stock Plan）延期支付计划（Deferred Compensation Plan）内部人收购（MBO/EBO）储蓄-股票参与计划（Saving-Stock Participate Plan）业绩股票计划（Performance Stock Plan）员工持股计划（ESOP）长期激励制度的建立需要根据