企业全景管理模式

1、企业全景管理模式企业成长的S型成长历程企业规模与业绩企业的螺旋（企业的螺旋（S）型成长曲线）型成长曲线高速成长期衰减期变革或创新业务启动企业规模不断壮大新旧两种力量并存的混乱阶段n最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，最后盛极而衰nSn持续成长的秘方，就是在第一条型曲线结束之前，另起一条新曲线n第二条型曲线的正确起点应在点，因为在点上有足够的时间、资源与活力，可以确保在第一条曲线开始下降之前，让新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期 n到了第一条曲线上的点时，必须付出极大的努力，方能到第二条曲线上所应到的位置n早在点即进入第二条曲线的人是智者，因为那才是穿越悖论的蹊径 A企业的企业的S型曲线历程型曲

2、线历程BTCL成长的S型成长历程企业规模与业绩时间1981推出中国第一部免提式按键推出中国第一部免提式按键 1986TTK成立成立推出推出TCL王牌大屏幕彩电王牌大屏幕彩电19921999成立成立TCL通讯通讯2008首台液晶模组下线首台液晶模组下线2011华星光电投产华星光电投产企业成长的S型成长历程企业规模与业绩时间1981198619921999200820111997推行产权改革，成立推行产权改革，成立TCL集团集团2004TCL集团整体上市集团整体上市欧洲业务重组，发布新品牌战略欧洲业务重组，发布新品牌战略20074+2业务结构重组业务结构重组发布发布4+6产业结构产业结构TCL集团

3、历年业绩集团历年业绩3TCL集团历年业绩集团历年业绩3 哪里出了问题？哪里出了问题？ 文化文化经济经济政治政治治理结构治理结构权力权力 分配分配利益机制利益机制战略战略流程流程模式模式价值观价值观行为规范行为规范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理第一类：第一类：企业治理与利益机制设计缺失第二类：第二类：企业战略牵引力不强第三类：第三类：企业文化基础不牢政治维度评估政治维度评估总分：总分：61经济维度评估经济维度评估总分：总分：62文化维度评估文化维度评估总分：总分：56企业结构匹配度评估企业结构匹配度评估总分：总分：53 哪里出了问题？哪里出了问题？ 是企业战略的失误？是企业战略的失误？还

4、是治理结构的失调？还是治理结构的失调？还是企业文化的失配？还是企业文化的失配？文化文化经济经济政治政治治理结构治理结构权力权力 分配分配利益机制利益机制战略战略流程流程模式模式价值观价值观行为规范行为规范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理61625644444 从哪里入手化解这场 危机？ 以及在接下来的以及在接下来的18个月内应采取哪些具体个月内应采取哪些具体 步骤呢？步骤呢？07.12 07.12 变革全集团产业组织架构，实施变革全集团产业组织架构，实施“4+24+2”集团管控模式集团管控模式07.H1 07.H1 全新全新KPIKPI导向，全力实施国际化三步走的第一步，实现导向，全力实

5、施国际化三步走的第一步，实现H1H1整体扭亏整体扭亏07.3 07.3 全员绩效管理方案，全员绩效管理方案，“CTSCTS”提速提速07.2 07.2 全球经理人大会，宣布新的全球经理人大会，宣布新的“激励方案激励方案”07.1 07.1 转变欧洲商务模式，实施转变欧洲商务模式，实施“无边界集中化无边界集中化”商业模式，商业模式，Q1Q1扭亏扭亏06.Q4 06.Q4 全集团全集团“三改造，两植入，一转化三改造，两植入，一转化”活动，同时启动全集团经理人素质普查活动，同时启动全集团经理人素质普查06.10 06.10 精鹰工程第一期启动精鹰工程第一期启动06.606.6- -9 9 沟通愿景，

6、凝聚共识沟通愿景，凝聚共识重新确定公司愿景，推导新的企业文化体系，大规模宣展重新确定公司愿景，推导新的企业文化体系，大规模宣展、沟通活动、沟通活动 / / 鹰之重生鹰之重生系列文章，延安行，誓师大会系列文章，延安行，誓师大会06.6 06.6 反思与梳理反思与梳理高管四次务虚会，运用全景管理框架分析企业内部存在问题与成败高管四次务虚会，运用全景管理框架分析企业内部存在问题与成败得失得失( (后续后续0808年年5 5月底全集团高管战力营活动月底全集团高管战力营活动) )07.6 07.6 发布新品牌战略发布新品牌战略“创意感动生活创意感动生活”“The Creative LifeThe Cre

7、ative Life” “变革一个组织的文化是一种极其困难的尝试，这需要组织的管理层具有坚强的决心和巨大的奉献精神，因此组织管理层的决心和承诺对于能否成功地推行文化变革将是至关重要的” 金.S.卡梅隆企业愿景企业愿景变革变革重生重生变革的步骤变革的步骤 增强紧迫感增强紧迫感 建立指导性团队建立指导性团队 确立正确愿景确立正确愿景 有效沟通愿景有效沟通愿景 授权行动授权行动 创造短期成果创造短期成果 决不放松决不放松 巩固变革成果巩固变革成果获哈佛商业评论获哈佛商业评论管理行动奖管理行动奖实践约翰实践约翰科特之科特之变革之心变革之心成功实施大规模变革八步骤成功实施大规模变革八步骤 之一之一 增强

8、紧迫感增强紧迫感扭扭 亏亏审视现状审视现状识别危机识别危机紧迫感是成功变革的第一步紧迫感是成功变革的第一步紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒，真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒，而是出于人们希望获得胜利的决心。而是出于人们希望获得胜利的决心。鹰鹰之之重生重生 成功实施大规模变革八步骤成功实施大规模变革八步骤 之二之二 建立指导性团队建立指导性团队组合有足够权利的人，共同领导变革组合有足够权利的人，共同领导变革组建一支强有力的团队一起工作组建一支强有力的团队一起工作成功实施大规模变革八步骤成功实施大规模变革八步骤 之三之三 确立正确

9、愿景确立正确愿景指导变革努力的方向确立实现愿景的战略愿景：成为受人尊重愿景：成为受人尊重 最具创新能力的全球领先企业最具创新能力的全球领先企业成功实施大规模变革八步骤成功实施大规模变革八步骤 之四之四 有效沟通愿景有效沟通愿景使用各种渠道，不断沟通使用各种渠道，不断沟通领导团队身先士卒和树立榜样领导团队身先士卒和树立榜样高管务虚会、文化推演、高管务虚会、文化推演、“延安行延安行”主题活动、主题活动、系列培训、动员大会、誓师大会、系列培训、动员大会、誓师大会、鹰之重生系列文章、高管鹰之重生系列文章、高管“延安行延安行”体会、体会、员工座谈会、网上论坛员工座谈会、网上论坛 世间本没路，走的人多了也

10、就成了路世间本没路，走的人多了也就成了路 鲁迅鲁迅 TCL集团历年经营业绩TCL集团历年业绩集团历年业绩1997-20123636政治维度评估得分对比政治维度评估得分对比06年总分：年总分：6109年总分：年总分：82经济维度评估得分对比经济维度评估得分对比06年总分：年总分：6209年总分：年总分：80文化维度评估得分对比文化维度评估得分对比06年总分：年总分：5609年总分：年总分：83企业结构匹配度评估得分对比企业结构匹配度评估得分对比06年总分：年总分：5309年总分：年总分：83鹰的重生鹰的重生 经营上的两大难题：经营上的两大难题： 企业外部环境的不确定性已成为常态企业外部环境的不确

11、定性已成为常态 企业内部经营的复杂性不断加剧企业内部经营的复杂性不断加剧 管理上的两大难题：管理上的两大难题： 整体性被裂解，各部门都在忙着救火整体性被裂解，各部门都在忙着救火 因果链不清，解决问题无从下手因果链不清，解决问题无从下手 对策对策 全景管理：通过全景思维提供整体解决方案全景管理：通过全景思维提供整体解决方案 经营管理的难题与应对之策经营管理的难题与应对之策最快的脚步不是跨越，而是继续最快的脚步不是跨越，而是继续最慢的步伐不是小步，而是徘徊最慢的步伐不是小步，而是徘徊文化文化经济经济政治政治治理结构治理结构权力权力 分配分配利益机制利益机制战略战略流程流程模式模式价值观价值观行为规

12、范行为规范愿景和使命愿景和使命人全景管理全景管理谢 谢！工业能力工业能力技术能力技术能力品牌品牌服务服务人才人才全球化运营能力全球化运营能力国际化战略：布局和整合全球资源，塑造国际化战略：布局和整合全球资源，塑造TCLTCL品牌国品牌国际化形象，建立良好的全球化文化与组织，有条际化形象，建立良好的全球化文化与组织，有条件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。件、多模式、分阶段地进入全球各层次市场。多元化产业发展战略：持续提升核心业务（多媒体、通讯、家电、华星）的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势多元化产业发展战略：持续提升核心业务（多媒体、通讯、家电、华星）的产业地位、构筑业务在国内乃至

13、全球领先优势。并依托集团优势和相关衍生资源，向环保资源、医疗电子、房地产等多元化领域扩张。并依托集团优势和相关衍生资源，向环保资源、医疗电子、房地产等多元化领域扩张。 价值链延展战略：通过不断提升工业能力和技术创新，向产业链高价价值链延展战略：通过不断提升工业能力和技术创新，向产业链高价值环节渗透或转型；紧跟新型商业形态，创新服务模式，以智能电视值环节渗透或转型；紧跟新型商业形态，创新服务模式，以智能电视及移动互联终端为载体，成为基于云计算的数字家庭与智能化服务的及移动互联终端为载体，成为基于云计算的数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商。整体解决方案提供商。产业内部及外部协同产业内部及外部协同企业文化与组织企业文化与组织全球市场运作全球市场运作全球供应链整合全球供应链整合全球化资源配置和经营管理全球化资源配置和经营管理消费者洞察与创意