医院绩效管理与成本控制讲义

1、徐元元中国医学科学院肿瘤医院2013 年11月16日医院绩效管理与成本控制医院绩效管理与成本控制P2医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P3n 管理的有效性n 如何承担更多的社会责任n 如何提升知识员工的工作效率n 如何制定实施医院未来的发展战略n 如何提升医院的核心竞争力P4n 绩效管理是医院战略落地的载体n 绩效管理是构建和强化医院文化的工具n 绩效管理是医院价值分配的基础n 绩效管理是提升医院管理的有效手段P5n 绩效是结果n 绩效是行为n 绩效是结果与行为的统一体P6P7n 责任会计系统的不适应n 过分重视取得和维持短期财务结果n 反映

2、的是医院过去和现在的经营情况n 过分注重财务业绩指标，忽视非财务指标n 绩效评价和医院价值的不协调n 无法满足管理创新对信息的需要P8n 与战略联系不紧密n 只注重纵向分解，没有注重横向分解n 强调短期目标的实现，忽视长期目标n 关注对结果的评价P9n 以科室成本核算为基础的绩效管理模式 武汉同济医院、青医附院n 以工作量核算为基础的绩效管理模式 山东千佛山医院n 以学科建设为基础的绩效管理模式 四川大学华西医院 P10n 实施以“收入支出”为分配依据的核算模式n 以科室为基础来核算科室奖金n 提出“核心员工”概念，重视关键人才评价n 建立成本控制体系P11n 实现收入与支出的配比，有利于成本

3、控制n 以科室为对象，医、护在一起核算奖金n 将BSC管理工具应用于医院绩效管理，以科室为单元实施绩效管理与评价，实行综合性的全方位的评价n 对“核心员工”实施重点管理及奖励，采用“二八定律”实施管理P12n 同医院经营目标的协调性n 管理所面临的困境n 政府卫生政策、物价收费政策的局限n 医院内部管理的一致性P13n 以工作量为基础核算奖金n 建立绩效类别，确立绩效级差n 将工作量标化n 完善的岗位与职位评价n 建立综合考评体系P14n 建立按效率分配的机制n 明细的岗位评价体系n 克服管理的困境n 设立关键考核指标，并完善相应评价体系P15n 同医院经营目标的协调性n 成本控制的有效性n

4、收入与成本的可比性n 医院内部管理的一致性n 短期与长期的一致性P16n 以医疗小组为基础的奖金核算，由医院统一核算 n 医、护分开 n 强调核心层的构建 n 以工作量、科研、技术为依据分配奖金n 完善的人事管理与考评体系 n 系统的质量管理体系 P17n 强调学科建设的重要性n 注重医、教、研并行发展n 岗位与职位评价系统性、全面性n 同医院发展目标的协调性P18n 成本控制的有效性n 收入与成本的可比性n 政府卫生政策、物价收费政策的局限P19n 明确的发展战略n 从战略的层面思考绩效考核与薪酬改革问题 n 绩效与薪酬是一项系统工程，涉及到医疗、人事、科研等众多部门，需要完善的措施及系统的

5、构建n 重视对医院核心人才的激励机制建立n 重视医院信息系统的建设 n 有效的人力资源管理、医疗质量管理、人才评价管理架构 n 关注医、教、研并重发展n 建立同医院规模、发展、外部环境相匹配的绩效管理体系P20医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P21外部分析内部分析战略制订战略实施战略评价P22n系统化的主要有 目标管理 关键绩效指标KPI 平衡计分卡 RBRVS（基于工作量为核心的绩效考核与分配）n非系统的绩效考核方法 360度考核法P23目标管理 目标管理(MBO, Management by Objective)，是管理专家德鲁克195

6、4年在其名著管理实践中提出的。目标管理已经在全世界许多公司中得到了成功的应用，是组织的上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和部门绩效考核和个人绩效考核的标准。综合目标管理 特点 制定医院一定期间内总目标 目标层层分解 确定部门和员工个体阶段目标 强调自我约束和上级监督检查优点： 有助于改进组织结构和职责分工 能启发自觉、激发员工积极性 促进意见交流 改善人际关系缺点 目标难以制定 目标之间的权重难以确定P24医院不同层次管理者在目标管理中的作用 医院高级管理层 确定医院宗旨、理念、战略目标 确定医院组织管理结构

7、保证高层次管理人才的培养与调配 提供物质保障 维持良好的公共关系 医院职能部门 根据医院战略制定科室目标，并组织实施 考核员工，落实奖惩与激励 创新技术与科室发展 临床科室 根据医院战略制定科室目标，并组织实施 考核员工，落实奖惩与激励 创新技术与科室发展P25上年度完成值基本目标最高目标20%绩效奖励100%绩效奖励150%绩效奖励优劳优得 超额激励P26关键绩效（KPI）管理 关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的

8、远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。关键绩效（KPI）管理 特点 考核关键业绩 侧重有效工作行为 指标具有共性 指标清晰、可量化 指标是组织战略标的分解 优点： 明确目标 把握关键 结果客观 具可比性 可操作性强 缺点 指标确定相对较难 指标确定后缺乏弹性P27平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC） 平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan （罗伯特卡普兰）与David P. Norton（戴维德诺顿）提出的，据调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡。目前平衡积

9、分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。这种管理工具已成功运用于医院。平衡记分卡（BSC） 四个维度考核包括： 财务 内部流程 客户 学习与成长优点： 考核全面 指标平衡 利于培育组织价值观念 可操作性、适用性强 结果客观缺点 对信息化程度要求较高 工作量大P28P29n 战略绩效管理的前期准备n 描述医院的战略n 连接战略与绩效n 战略绩效管理运作系统设计n 战略绩效变革实施推进P30n 变革建议n 推进团队n 编制推进计划n 战略绩效管理建设前期调查n 开展前期宣传、组织培训与学习n 收集所需信息资料P31n 医院定位n 确定医院应该采取的具体策略n 界定医院战略核心能力与关键战略举措

10、P32医院战略地图绘制三步法医院战略地图绘制三步法P33医院的资源和技术医院的资源和技术外部医疗市场外部医疗市场P34n 编制医院层面绩效目标与计划、落实责任机制n 编制医院科室层绩效目标与计划、落实责任机制n 编制员工个人绩效目标与计划、落实责任机制n 编制核心员工个人发展计划P35科室职责科室职责岗位职责特殊问题科室考核指标岗位考核指标业绩指标医院战略行为指标能力指标P36n 战略绩效管理流程n 制定战略绩效管理制度n 设计战略绩效管理架构n 同薪酬及其他方面的有效结合P37医院绩效管理的发展趋势第一部分医院战略型绩效管理概述第二部分我院绩效管理的实践第三部分P38n 实行以科室成本核算为

11、基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆的分配模式 n 临床科室绩效考核n 管理单项奖P39n 兼顾国家、医院、职工三者的利益n 体现多劳多得，按能分配原则n 体现质量、效率、效益优先，兼顾公平的原则n 体现绩效挂钩，以质奖惩的原则n 有利于医院可持续发展n 有利于医院综合能力的提高P40经济效益指标：经济效益指标： 医疗收入、医疗支出、变动成本率、 管理费用率、设备利用率等指标社会效益指标：社会效益指标： 门诊人次费用、每一出院病人费用、 药品收入比重等工工 作作 量指标：量指标：门诊量、出院人数、手术例数等工作效率指标：工作效率指标：平均住院日、床位占用率、周转率等医疗质量指标：医疗质量指标：有关医疗及护理质量的指标创创 新新 指指 标：标：科研、教学新技术应用等方面指标消费者评价指标：消费者评价指标：医德、医风等方面指标科室管理与发展指标：科室管理与发展指标：反映科室的基础管理及可持续 发展能力等方面的指标P41n考核原则1、公正性与多元性相结合2、量化指标与工作量目标相结合3、整体性指标与个性化相结合 4、指令性指标与医院管理指标相结合 5、学科建设与可持续性发展相结合 6、基础考核与现场考核相结合n 考核指标考核指标P42n1