根据实践工作论述施工成本管理存在的问题与对策_工程管理

1、根据实践工作论述施工成本管理存在的问题与对策成本管理是企业经营者必需高度重视的一个问题。企业要在竞争中求得生存和进展，必需重视成本管理，乐观更新成本管理观念，探究成本掌握的新方法、新途径。本文笔者具体论述了当前施工企业成本掌握存在的若干问题，并提出了完善成本管理的对策。一、前 言施工企业建设项目施工管理主要包括：施工合同管理;施工进度掌握;施工质量掌握;施工平安管理、施工成本掌握;材料、机械价格等信息管理和施工有关的组织与协调。其中施工企业最突出的问题就是施工成本掌握。施工成本管理就是要在保证工期和质量满意要求的状况下，实行措施把成本掌握在方案范围内，并进一步寻求最大程度的成本节省;拓展企业经

2、济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本猜测、成本方案、成本掌握、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本方案、施工成本掌握、施工成本考核方面的管理。二、当前施工企业成本掌握存在的问题1.一些施工企业忽视了投标阶段的成本猜测。投标的前期预备工作包含的要素许多，主要有项目性质、规模、所在地条件、管理、设计、监理方及参加投标方、资金来源等，一些施工企业投标时忽视了自己所擅长的和有利的项目，没有结合企业自身和项目业主或所在地的进展战略统筹决策、合理筛选。一些企业工程招标失误给企业带来很高的风险和损失，施工成本猜测是成本掌握和核算的基础。一些施工企业没有明

3、确各级管理组织和各级人员的责任和权限，没有做到责、权、利相结合，没做好成本掌握的基础。2.合同管理和施工队伍建设不健全。一些单位对施工合同和劳务队伍管理体制不健全，对合同签订、外部劳务队伍管理不严，常常消失起诉大事，严峻影响了施工生产的有序进行，增加了不必要的成本支出。3.成本管理工作流于形式。通常项目到手，仅忙于做开工前的物质预备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有把成本管理责任落实到人。成本管理工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高兴奋兴中标，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到实处，使得项目成本得不到很好的掌握。造成降低成本管理缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，严峻影响了成本的

4、真实性，管理工作流于形式。此外，一些施工企业还存在成本考核不到位的问题。4.成本掌握范围狭窄与责任部门不连接，各业务口管理需要进一步规范。成本掌握的范围主要集中在直接成本(即直接材料、直接人工、制造费用)等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、平安成本和质量成本纳入项目成本掌握的范围。一些企业管理费用、财务费用等期间费用在工程项目上支出过大，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与掌握。成本掌握的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安质部门、经营部门、物资机械部门等部门在成本掌握中的作用。由于工程

5、项目的成本掌握是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是平安方面的或现场人事变动等，全部这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。三、完善当前施工企业成本掌握存在问题的对策1.做好投标阶段的成本管理和成本猜测。投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏。由于市场的不规范，施工企业为了能够中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。提高中标率、节省投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。投标阶

6、段还应当做好成本猜测工作。成本猜测是一项详细而系统的工作，它涉及到：依据施工现场勘察，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施，进行机具的配置、公众结构和人员的选配;依据招标文件要求确定材料到场的实际价格;依据工程所在地与现驻地的远近，确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算调遣和现场管理费用;依据项目工期成本管要求，平衡各项资源进退场方案，进而调整各项方案计算工程总体施工费用;然后，确定各类税金、计算投标费用、估计保修服务费，从而测算出工程的直接成本，并以此作为投标的最低底价。成本猜测既是成本管理工作的起点，也是成本领前掌握成败的关键。所以对施工成本的猜测不

7、仅要依靠阅历估量，还需要有科学的猜测方法，以使其在成本管理中发挥更大的作用。2.加强合同管理和劳务队伍建设。对劳务队伍必需先签合同后进场，坚决杜绝无合同就进场施工的现象发生。各单位签 订合同必需经严格的审批程序，严禁与不具备签约主体资格的任何组织或个人签订分包合同，签订合同应采纳清单单价和实际完成工作量计算合同总价的方式，不得以中标合同降点后分包，清单单价一般不能超过限价和指导价，如分包价格超过限价和指导价，项目部要进行单价分析，报上级单位审批、备案。清单工程数量必需以实测数量为准，并且不能超过施工图数量，合同条款中必需商定双方供应的机具、设备、周转料等以及材料超耗扣罚条款，并附主要材料用量表

8、，作为物资部门供料及掌握协作队伍材料消耗的依据。施工图变更增加数量的，需要依据变更单重新计算工程量、费用、材料用量，签订补充合同。主体工程禁止以简洁机械租赁方式签订分包合同，大临工程分包合同的签订，不得以零用机械台班和零用工天形式分包，必需有量有价，附实测断面、工程量计算清单，零用工天、机械台班实行方案管控，并纳人分包合同范围管理。必需按期和劳务队伍结算，严格履行收方结算的方式，需在结算中扣除劳务队伍的费用，准时扣除，各级核算部门要建立分包结算台账，并与分包合同一一对应。严厉资金拨付程序，手续不齐全不能付款。3.实施科学的工程项目责任制成本管理和做好成本考核。以详细的工程项目作为一个责任中心，

9、进行成本掌握，建立和完善有效的管理与掌握体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本掌握的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参加其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必需落实成本管理责任，明确职责，并且成本掌握体系应依据工程的进展和需要准时调整和完善。成本的考核涉及企业的全体员工，严格的考核并不是一件令人开心的事情，因此必需由企业的高层来推动。考核制度能否仔细地执行取决于企业高层是不是全力支持，降低成本的目标能否实现取决于企业的高层是不是有坚决的信念和决心，成本掌握能否真正取得效果取决于企业的高层是不是具有脚踏实地和实事求是的精神。订正偏差是成本考核的根本目的，也是各责

10、任中心主管人员的主要职责。责任单位的主管人员应通过调查讨论找出成本超支的详细缘由，并有针对性地实行订正措施。4.发挥各业务口优势。努力降低成本。4.1加强施工阶段的平安管理，尽可能避开事故损失。近年来，平安事故发生频繁，尤其是作为平安事故高发行业的施工企业，平安事故造成的人员以及财产损失一般都较为严峻，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远进展。所以，企业对于平安生产的每一项工作，都必需严格根据程序进行。4.2加强质量成本的掌握。产品质量是企业的生命，为客户供应高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本掌握者应深刻理解并分析质

11、量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避开因工程质量不过关而带来的损失。4.3加强企业技术管理。依据施工现场的实际状况，科学规划施工现场的布置，为削减铺张，节省开支制造条件;依据自身的技术优势，充分调动管理人员的乐观性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本掌握的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗方案、机械使用方案等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。4.4加强材料管理，有效掌握材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70% ，因此，材料成本的节省，是降低工程成本的关键。项目经理要对项目部材料管

12、理部门提出严格的、必需遵照执行的规定及要求。主要是改进材料的选购、运输、收发、保管等方面的工作，削减各个环节的损耗，节省选购费用;合理堆置现场材料，组织分批进场，避开和削减二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节省材料的技术措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞节省代用、修旧利废和料回收。综合利用一切资源。4.5加强企业机械管理。依据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采纳购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料两个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理支配施工段落，以期提高现场机械的利用率，削减机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度供应保证。对于必需外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。四、结语施工企业的成本掌握是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行掌握;通过对项目可控成本的分析考核