企业项目运行管理体系的实现_工程管理

1、企业项目运行管理体系的实现1 企业级项目运行管理是企业管理的核心环节项目型企业的管理必需围绕项目进行项目型企业的特点是几乎全部业务都是以项目的方式进行，企业总体绩效就是项目绩效之和。因此，项目型企业与传统的企业管理有很大的不同。项目型企业的管理，需要围绕项目进行，企业或某个业务单元的业绩，取决于它的项目进展如何项目签约毛利多少?项目成本估算是否合理?项目过程中掌握得怎样?是否有变更导致成本超支?是否需要延期而导致成本超支?项目最终利润怎样?因此，几乎全部的项目型企业都熟悉到项目管理的重要性。但是在实际工作中，项目管理的改进都会遇到许多困难。统一项目管理方法的难度与企业管理的各个领域一样，项目管

2、理要提高，必需逐步的规范化项目管理的过程和方法。但是，企业往往现存许多种项目管理方式方法，甚至五花八门，难以规范化。造成这种方法的缘由许多，如：1、 不同项目经理的经受与习惯，或不同部门的传统所导致项目管理是一个崭新的学科。有许多项目经理没有接受正规的项目管理理论。“实践出真知”，假如原先我用这种方式取得了胜利，那么我就没有必要转变它。不同的项目经理、不同的部门，可能其特长不同，实行的管理方式也就不同。这些习惯和固有的概念很难被转变，除非遇到强有力的外界的推动。2、 客户环境导致客户环境也是导致这种现象的重要缘由。明显，假如客户要求特别规范，那么项目经理的管理方式必定规范。假如客户本身要求很低

3、，甚至很混乱，那么项目经理也很难做到规范。在软件外包企业中，还有另外一种状况。发包方往往都有自己的独特的项目管控方式。如NEC可能有NEC自己的一套管理方式和模板，SONY可能也有SONY自己的一套。软件外包企业没有方法必需根据发包方的要求来管理，因而导致了不同客户的项目采纳的详细管理方法存在差异。统一的企业级项目运行管理是第一步综上所述，项目型企业的项目管理很重要，但是在实际操作上，很难做到项目管理的规范化，这就形成一个悖论，使得许多企业领导和项目管理部负责人头痛不已。我们认为，这种状况不是不能解决的，而是需要查找合适的切入点。选准了切入点，就能够在低成熟度的状况下，取得较好效果。而这个切入

4、点就是“项目运行管理”。众所周知，依据PMI的PMMM(项目管理成熟度模型)理论，企业的项目管理成熟度是在逐步进化的，假如贸然进行全面的项目管理改进，确定会遇到特别大的难度，而这个难度最主要在于如何统一众多项目经理的想法、如何让项目经理做法规范化每个人转变自己熟识的工作方式都不是一件简单的事情。依据阅历，这种工作需要两个前提：1、 企业内部已经建立了较好的项目管理文化2、 企业高层领导有力的支持我们认为，首先进行统一的项目运行管理，是获得以上前提条件的有效方法。所谓统一的项目运行管理，是指建立比较单纯的(牵涉面较小)组织级管理体系，将企业项目管理共性的部分进行规范化，并由此加强企业管理的成效。

5、详细来说，企业级项目运行管理包括以下的特点：1、 项目运行管理不过多干涉项目级管理，仅仅是掌握项目实施的关键点;2、 项目运行管理通过制定标准项目管控过程，建立基础的项目管理框架;3、 项目运行管理对项目进行“估算-预算-核算”掌握，使得项目经营分析成为可能;4、 项目运行管理对组织的资源进行监控分析，了解资源使用的效率;5、 项目运行管理使得项目实施初步透亮化，从而利于决策层掌控项目进展;2项目管理软件如何支撑企业项目运行管理体系的实现通常，企业可以分成三个管理层次：决策层、管理层、项目层。项目层的主体是项目组，这是项目执行的责任单位，是项目管理的详细实践者。管理层通常是项目组隶属部门的管理

6、者、项目管理部门(PMO)、质量掌握部门、财务-方案-选购等职能部门、把握资源安排的资源管理者等。管理层制定项目执行管理的规章和程序，并监督规章和程序的执行，解决消失的问题和意外状况。管理层是组织级项目管理体系的构建者，也是组织级项目管理体系的执行者。决策层是高层领导。对于项目型业务，项目的绩效对于 企业的绩效有着打算性影响，因此决策层也需要时刻掌控项目进展，不断的协调和平衡项目的资源安排，随时做出决策。很明显，项目层、管理层、决策层对于项目的关注角度是不同的，因而对于项目管理软件也有完全不同的需求。在项目层，项目管理软件是项目经理和项目团队执行项目的工具。在管理层，项目管理软件是固化企业级项目管理体系的的工具。在决