浅谈如何加强施工企业成本管理工作_工程管理

1、浅谈如何加强施工企业成本管理工作本文结合建筑施工行业的经营特点，对影响施工企业成本的因素进行剖析，提出了在现阶段施工企业成本管理的对策。从项目管理者的视角阐释了如何加强施工企业的成本管理和成本掌握，并依据事前猜测分析、事中掌握、事后检查反馈的途径，提出建立成本掌握体系，强化各项费用的掌握、管理，以实现项目利益的最大化，保证企业成本目标的实现。一、前言本文从项目管理的角度动身，依据动态管理的思路,对施工企业成本管理和成本掌握进行讨论，对推动施工企业经济进展有着重要的现实意义。二、影响施工企业成本管理的因素目前，影响施工企业成本管理的因素主要来自企业外部和企业内部两个方面。1、盲目投标风险高，成本

2、管理埋隐患当前，由于建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行。面对市场压力，不少施工企业不惜实行低价竞标、垫资施工等方式，盲目参加投标，把盈利的盼望寄予在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场状况了解不深，招标文件和图纸会审讨论不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等状况，消失项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。2、重生产施工，轻经营管理，项目管理粗放当期，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理阅历，一些企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模。或者成本目标不明确，只注意对直接成本的掌握，缺乏全成本理念，对成本的动态变化熟悉不足，对管

3、理中反馈出来的成本信息重视不够，消失问题不仔细分析、总结，稀里糊涂地盈利或稀里糊涂地亏损，屡屡在同一问题上栽跟斗。三、成本管理与成本掌握的对策企业是利润中心，项目是成本中心，施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说究竟还是项目的成本管理。而任何一个施工项目，无论大小，从投标到项目完成，都需要耗费成本。包括项目前期费用、直接费用、间接费用、管理费用、财务费用及其他各种费用，全部这些费用的总和，构成了该项目的总成本。要做好施工项目的成本管理，就应当树立施工项目全成本概念，合理猜测施工项目的经营风险，从事前、事中、事后全过程对施工成本进行动态管理。(一)事前分析决策1、科学决策、慎重投标由于

4、当前的建筑市场属于卖方市场，发包人经常处于强势地位，往往采纳低价中标的方法选择施工队伍。在这种招标方式下，很简单造成施工单位中标即亏的局面。因而，在参加项目投标前，施工企业须认真了解现场状况，仔细讨论招标文件，充分猜测项目风险，对招标人的资信力量、资金状况等进行仔细评估。同时，依据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用状况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以抱负价格中标。2、仔细优化施工方案，合理确定成本目标项目中标后，要仔细组织图纸会审。对于结构简单、施工难度高的项目，要从便利施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又

5、能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，乐观提出修改看法。依据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，准时调整和优化施工组织设计。(二)事中管理掌握1、加强人员管理，降低人工成本项目开工之初，应依据工程实际需要，根据“精简、高效、节省”的原则，科学合理地确定人员配备，降低人工成本。一是要根据岗位需求，对何时进人、进多少人、进何种人，要事先筹划妥当。人员配置，必需考虑岗位需要、人员与设备的配比、人员与工序、技术方案的对应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术等级的人员合理搭配。二是依据每个人的技术特长、力量水公平，并且尽可能兼顾个人意

6、愿，确定人员分工。三是要使每个人都有明确的劳动定额和责任目标。可以依据实际，参考市场信息、班组认可的标准，采纳内部承包形式，给班组下达承包任务，充分调动大家的劳动乐观性。2、机械设备的管理施工项目机械设备的管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配，要依据工程特点、工程量大小以及工期要求，根据“技术上先进、经济上合理、生产上可行、修理上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必需要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。在设备使用过程中，应合理支配施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，削减设备闲置时间，降低机械台班使用成本。 正确配备设备操作人员，定

7、期做好设备维护，确保设备始终处于良好状态，降低设备大修成本，防止设备事故发生。对本项目不再使用的设备，应准时协调到企业内部其它有使用需要的项目，以提高设备的综合利用率。3、抓好材料物资成本的掌握在施工项目中，材料费一般约占施工总成本的60-70%。要想掌握施工总成本，材料成本有较大的节省潜力。往往在其他成本消失亏损时，可以用材料的节省来弥补亏损。因此，加强材料管理，削减不必要的损耗铺张，对成本掌握非常重要。一般来说，材料成本的管控需把好以下几道关口：(1)预算关。工程开工前，必需反复对工程设计图纸进行分析，测定材料需求数量，提出材料申请方案。(2)选购关。选购要货比三家，在确保质量的前提下，选

8、购质优价廉的材料。要合理确定进货批量与批次。除非价格看涨，否则，要尽可能降低材料储备，削减资金成本和保管费用。同时，公开商家的联系方式，以提高透亮度，增加监督力度。(3)入库验收关。材料送达以后，应由选购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，以削减二次搬运费用。(4)出库发料关。依据用料方案，实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料，需经项目经理或其指定的专人负责审批。特别材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料，应由技术人员或有阅历的技师跟班指导，削减铺张。(6)边角余料回收再用

9、关。边角余料要回收，多余材料应准时退库，防止丢失。4、加强财务管理，掌握非生产性支出项目成本中，除人工、材料、机械使用费等直接成本以外，间接费用即非生产性成本所占比例也特别可观。企业内部还应当在肯定范围内定期公布各项目的非生产性支出状况，以相互比较，促使项目降低费用。5、加强质量管理，掌握质量成本所谓的质量成本，包括二方面内容：一是企业为了保证项目质量而支出的费用;二是因没有达到质量标准而产生的损失。作为施工企业来讲，应当树立以质取胜，以精品工程占据市场的观念。但是，盲目追求工程质量，可能会增加企业额外投入，降低企业利润。所以，在质量管理上，应当以满意合同要求条件下的高质量、低成本作为项目管理

10、的目标，消退质量通病，杜绝返修、重建现象发生。6、加强平安管理，掌握事故成本平安是企业最大的效益，事故是最大的铺张。一次平安事故的发生，不管是机械事故还是人员事故，对施工企业来说，都是不必要的损失，有些损失可能还是特别惨重的。因此，项目部要提前做好平安预案措施，建立健全平安管理网络，落实好各级平安岗位的定人、定岗、定责，选派一些工作仔细、胆大心细的职工从事平安管理工作。项目施工前，应组织施工人员进行平安培训和平安技术交底。在项目管理过程中，要加强对重点领域、重点部位、关键工序的质量监管，准时发觉事故隐患，乐观做好防范措施，把平安事故毁灭在萌芽状态，掌握事故成本。7、努力争取变更，扩大利润空间在

11、项目施工过程中，经常存在现场状况与招标文件中描述的状况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失供应机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理。通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。发生工程变更事项时，应准时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主全都同意后，准时组织实施。变更项目完成后，应就工程量及价款出具联系单，准时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应擅长“抓大放小” 金额小的、利润薄的应擅长舍弃

12、，把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺当地得到确认、批复。8、圆满完成收尾工作，项目管理善始善终从现阶段的状况看，由于很多施工企业普遍存在人员、技术力气相对匮乏的状况，或者基于人工成本的考虑，许多项目到了竣工扫尾阶段，企业就把主要技术力气抽调到其他在建项目，以致扫尾工作拖拖拉拉，使已有的经济利益逐步流失。因此，要高度重视竣工验收工作，准时办理竣工验收。验收之前，项目部应将全部的工程资料进行检查汇总，并提交给企业预算部门和总工办等工程管理部门，通过分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工资料的正确、完整;对初验中甲方提出的看法，应依据设计要求和合同内容仔细处理，确保准时、顺当交付。(三)事后检查掌握1、准时办理工程决算，加强应收帐款管理工 程竣工后，要准时进行项目决算，明确债权、债务关系。要指令专人