项目团队管理中的若干问题_工程管理

1、项目团队管理中的若干问题当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。项目的详细执行单元项目团队是由一组为了实现某一项目的相互协作的个体所组成的正式群体。它的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现详细项目的目标，完成详细项目所确定的各项任务而共同努力，协调全都和有效地工作。项目团队运行的胜利与否，打算着项目最终的胜利还是失败。目前，特殊是IT行业的项目管理，绝大多数项目都经受着"项目黑洞"的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求常常变动等。由于项目具有明确的时限性，在项目执行的过程中，项目能否按时完成成为了衡量项目质量的关键的、和最明显的标准。但是由于项目

2、经理对项目团队的稳定性、冲突、会议以及压力对生产力的影响存在着熟悉不清，管理不善这样的问题，导致了项目团队生产力下降，项目进度迟缓，最终导致了项目实际进度赶不上方案进度。1.人员流淌对项目团队生产力的影响人员流淌性的增加作为一种社会现象，渐渐被人们所接受和认可。项目经理也认为项目团队中适当的人员流淌是可以理解的，甚至认为可以增加团队的适应力量，只要能够准时雇佣同样技术的人员来代替他，就不会影响到项目团队的生产力和项目的进度。但是，实际上，团队人员的流淌将从多方面减弱团队的生产率。1.1 人员流淌对团队可用人数的影响假设有这样一个场景：从一月开头，有一个N(假设为100)人的项目组，这N个人已经

3、在一起工作了两年。三月一日开头实行的一些新的人事政策引起了固定的人员退出率R，假定每月损失n(假设为8)个人。每当有人退出时，项目经理就立即再雇用一个人来代替他，并对新加入的人做C(假设为2)个月的培训，然后新人才能融入项目之中。那么，该团队在项目周期内的可用人数是否达到100人呢?直觉或许会告知我们，每当有一个人退出时，就立即雇用一个来代替他，虽然在开头，人员要进行培训，但是等到培训结束，新员工投入到团队工作之后，团队的可用人数将渐渐恢复到原来水平100人。但实际却不是这样乐观。1.2沟通损失团队中人员的流淌直接导致团队可用人数的降低，进而影响了团队的生产力。为了尽量保持团队总人数不变，项目

4、经理在损失一个人时，马上雇用一人来替代他。但这样做只能保持团队人数在一个低水平的平衡，在形式上保证了团队具有84个人的生产率，由于培训后的新人投入项目团队的工作过程，产生沟通损失，影响到团队的生产力，使得团队的整体生产力达不到已经协作默契的84人团队所具有的生产率。经过培训的人员加入开发团队，初期的影响是负面的。第一天这个新来的人员干不了什么有用的事情，为了学习和沟通，他还会占用其他人的时间，降低了团队的生产力，也即沟通损失。随着共同工作的时间越来越长，由于团队的一种潜力分散效应，团队能够渐渐消退沟通损失。成员们在一起经受许多事情，团队就会变得越来越健壮，升值能够克服沟通的损失，从而作为一个整

5、体，能够比单个个体的简洁加和做得更好。因此项目经理肯定要树立起团队人员的流淌是团队生产力低下的重要缘由，项目管理需要通过多方面来保持团队的稳定。增加团队的分散力，用以保持团队的稳定。首先要增加成员与成员之间的吸引力。成员利益全都，关系和谐，相互关怀、爱惜和关心，吸引力就大;其次要增加团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大;最终增加团队对满意成员个人需要的吸引力。团队满意成员个人的各种物质和心理需要，是增加团体吸引力的最重要条件。为了尽量削减沟通损失，除非必要，否则就不要自己去分散一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。同时还要把分散在一起的团队预备充分、并且也情

6、愿接受新的工作作为项目的收获之一。2.冲突没能准时解决只要在项目开发过程中有多个参加者，就肯定会有冲突存在。但是，有时项目经理缺乏直接同项目组成员之间的信息沟通通道，抑或未能对成员间的冲突未能很好的把握，没能准时解决冲突，导致冲突影响到项目的进度。 冲突应当引起重视，并尽快得到解决。最好是在项目启动之前，就设定一个快速便捷的经理和团队成员之间的信息通道，比如项目看法经理信箱等。项目管理中的冲突并不是缺乏职业道德的行为，而是各人解决问题的方法上的分歧。对于冲突，通过正式的谈判不简单取得抱负的效果，由于谈判通常都是零和嬉戏，我所得到的任何东西都是你所失去的;而通过非正式的调解可以很简单的解决，也就

7、是通过一个 不涉及冲突的第三方来关心冲突双方达成共识。要在冲突完全形成之前就去调解，甚至在项目开头之前，我们就要先宣布：全部人的"赢"都是受重视的。在任何冲突刚消失，还没有变得很明显的时候，就需要一些受过训练的调解人，来告知冲突双方：你们根本不是敌对的双方，你们是站在同一边的，跟你们作对的是这个问题。这样，冲突双方可能很快达成有意义的共识，冲突双方开头理解、敬重对方的需要，尽量思索以前从没想过的方案。交涉每进展一步，彼此之间的信任就会加深一层，胜利的机会也就多一分。3.会议经常没有明确的议程在项目管理过程中，特殊是项目正面临着巨大的困难时，企图加快项目进度的、没有确定议程的

8、会议就特别多。这些会议的本意都是解决问题的，但是由于组织者本身都不知道面临的问题是团队的哪个部分出问题了，所以会议经常没能够制定出明确的议程，结果是与会人员就会特殊多，由于这些人在参与会议之前会想到：不出席会议是否完全平安呢?争论没结果，由于参会人员太多，问题难以落到实处;最终铺张了与会人员的珍贵时间和精力，甚至信念。为了避开这种现象铺张项目开发的时间进度，对项目期间会议的召开，建议遵循以下两点原则：1.给每个会议一个公开的议程。为每个会议制定一个公开的议程，每个会议都要尽量短，让人们可以依据需要选择参与其中的一部分;会议要严格根据议程进行，这样人们就不必担忧自己不参与的会上有与其相关的主题。

9、2. 会议前进行一个小小的仪式。在每次会议开头的时候先进行一个小小的仪式。假如做的合适，可以让全部人留意到保持会议精简的价值以及项目的目标和抱负状态。仪式可以分为五步：一是主持人告知大家：哪怕削减一个与会者也是有价值的;二是其他人对此表示同意;三是主持人依据会议的状况，选择一个最不应当铺张时间的人，给他自由，帮他们节省珍贵的时间;四是此人在离开之前告知大家他对会议的盼望;五是其他人表示同意他离开;六是此人离开会场。然后重复二至六步，直到没有人可以削减为止。此时留在会场中的将是同问题相关并迫切盼望解决问题的人员。 本文转自项目管理者联盟4.通过压力抢进度项目开发似乎总是不能够在规定的时间内完成。

10、在预感到项目时间紧迫时，项目经理就会尽力拧紧螺丝钉让项目团队中的成员超负荷工作，让开发人员加班，企图通过压力抢进度。实际上增加加班时间只会降低生产力。虽然项目开发人员都喜爱压力，至少在压力不太大的时候是这样。适当的压力乃至于加班可能是有用的策略，它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是假如压力太大，加班时间太长，员工就会感到疲惫，筋疲力尽、直至灰心丧气，假如压力再大一点，他们就会离开项目。即使那些没有离开项目团队的人员，在超负荷的压力下，也将无法更快的思索问题。这些都严峻影响了团队的制造性、乐观性，进而降低了团队的生产力。虽然项目经理们也知道过分的增加加班时间只会降低生产力，但是正如汤姆·迪马可所说：&qu