方针管理活动讲义-方针管理与目标管理的异同

1、方针管理活动讲义1目录第一章概述3第一节 方针管理的演进3第二节 方针管理推进目的与定义4第三节 方针管理与目标管理的异同4第四节 方针管理与日常管理的关系5第二章方针管理运行体系6第一节 总体概述6第二节 各步骤描述8第三章各级人员在方针管理中的作用13第一节 公司高层13第二节 公司中层14第三节 二级主管14第四节 公司专业人员142第一章概述第一节 方针管理的演进美国管理学家彼得杜拉克(Peter F Drucker) 曾说：“管理本身就是一种方法及思想领域”，方针管理就是一项管理方法及思想领域的创新，它是由中国人自创的管理模式，重视人性化管理，更重视企业创造价值。是把我国传统优良文化

2、“以人为本”的思想及应用管理循环的科学方法，共同融入目标管理中而融合成一套新的、进步的、系统的、有战略优势的方针管理模式，这种管理模式，除具有我国固有文化特色外， 也是最能创造企业最低成本和最大利润的管理工具；在台湾中钢公司、 中钢铝业公司实行了多年，巳被证实是很成功、很成熟、 且很有效而实用的一套管理制度，现在已成为民间企业竞相推广的管理模式。第二节 方针管理推进目的与定义一、方针管理推进目的1、通过全员参与，使企业达成年度目标，并逐步实现中长期目标；企业年度目标是从企业中长期目标中承接而来，年度目标制定后，要向公司一、二级单位进行分解，形成各单位目标，并通过全员的努力，确保企业年度目标的实

3、现。2、采取重点、突破性的方法与行动实现企业经营目标；每个公司均有经营目标，但公司的资源总是有限的，要运用有限的资源来实现企业目标，只有利用方针管理并采取重点、突破性的方法与行动才能做到。3、使目标、策略（执行方案）和行动保持一致；为了利用有限的资源达成企业各层级目标，只有制定有效的策略和执行方案，并确实实施，才能集中力量，达成企业目标。4、促进企业整体组织的有机性，提升企业竞争力。方针管理促进全员的参与、共识的建立，重视沟通协调，营造一个目标一致，相互密切关连、整体性、适应性强的有机整体，逐渐改善并提升企业竞争力。二、方针管理定义方针管理依据企业经营者的理念，打造企业的愿景（Vision），

4、愿景就是对企业发展的定位，依据企业经营的需求，制订中长期发展的策略，愿景体现了战略的方向性，依据战略逐年设定年度经营方针指标和标杆值，指标必须具有挑战性，突破现况，追求更完美的经营绩效，并以PDCA管理循环的做法，无论在生产、设备维护、制程控制、作业标准及管理制度等等，作持续不断地改进(ContinuousImprovementCI ) 和创新 (Innovation)，贯彻执行，提升市场竞争优势，使企业往中长程的愿景迈进，创造企业最大利润与股东、顾客、员工、社会分享成果。方针管理的内涵，包括企业的愿景、策略、方针、标竿值、经营环境、管理活动、管理循环。第三节 方针管理与目标管理的异同一、目标

5、管理介绍杜拉克认为“企业必须建立起一个管理模式和激励制度，使主管及员工能够专注于工作本身，目标管3是目标管理制度”。目标管理 (Management By Objectives MBO)一词首见于1954 年美国管理学大师彼得 ?杜拉克所著管理实务 Management Practice 一书，目标管理的重心，由最高阶层提出公司经营绩效的要求，设定公司总体目标，每一阶层经理人必须了解老板对他期待的绩效是什么，再设定分目标，逐级而下，分目标必须导向整个公司的总体目标绩效，随后企业目标由上而下紧紧扣住各阶层主管。目标管理在美国经过一段时间萌芽期，渐渐地被各大公司相继采用，形成一时的风尚，带给企业高

6、效率、高利润和一片荣景，这是铁的事实。它唯一的缺点没有设定公司愿景，大股东也没有作长期投资的打算，只追求短期的绩效 -利润最大化，往往在股市中见利思变，获利了结，带给企业经营者莫大的困扰，所以目标管理有它先天的缺点，遭时代进步而淘汰。二、方针管理与目标管理相同的地方方针管理与目标管理两者在管理上都订有中、长期经营计划，在拟定中、长期公司发展规划时，都会做内外环境分析、效益评估、产业发展趋势评估、分析，落实于年度目标执行，必要时修正原规划案，与年度目标接口；在设定公司年度总体目标 ( 公司标杆 ) 时，各部门、各厂处以下也同时都设有分目标( 标杆值 ) ，目标设定由上而下，从高层到基层主管，也有

7、专责组织机构来推动，汇集数据和客观评估各单位的目标绩效；在经营理念上，都认为公司的资源必须作有效整合、运用，创造企业未来无限能量；最大的共同点，两者目标一致都是追求公司经营绩效，提升公司市场竞争力，两者相同点列表说明如下表：比较项目方针管理目标管理相1都是追求公司经营绩效，提升公司市场竞争力。2 都认为公司的资源必须作有效整合、运用，创造企业未来无限能量。同3 都设有中、长期经营计划，设定公司年度的总体目标 ( 方针管理称年度标杆 ) ，各部门、各厂处以下也都设有分目标值 ( 方针管理称标杆值 ) ，目标设定由上而下，从高层到基层主管。4 有专责组织机构来推动，汇集数据和客观评估各单位的目标绩

8、效；点5拟定中、长期公司发展规划时，都会做内外环境分析、效益评估、产业发展趋势评估、分析，与年度目标接口。三、方针管理与目标管理差异的地方：项目方针管理目标管理基夲理念以人为本以利为先管理模式重心持续改进作业，以 PDCA管理循环模採用美国企业家布朗 (Alvin Brown) 氏划分為式为推进重心。Planning-Doing-Seeing以结果为导向的管理模式为推进重心。公司目标重视中、长期目标之愿景与短期年度求短期最大利润为目标。目标相接轨。部门沟通协商发挥团队、建立共识。本位主义，各自为政。运作方式重视结果、更重视过程。 不仅知道 “何 仅重视结果、忽视过程。只知“何去”（目标）去”（

9、标杆值） ，且知道 “何从”（执 不知“何从” ( 没有执行方案 ) 。行方案）目标设定由上下层主管沟通设定， 下层主管承 由上而下设定目标，强迫性设定分目标。诺各分标竿值4修正标竿值处置标竿值的行动 )奖励对象全体员工偏重高阶主管第四节 方针管理与日常管理的关系方针管理与日常管理是互动的，前者重视管理外更注重“改进” ，后者仅注重“管理” ，两者相辅相成，互不冲突，它们的动机都是为了要提高质量、降低成本，提升公司整体的竞争力，但日常管理只有上下垂直的沟通，当质量、成本、技术、交期、客户服务等目标有问题时，作跨部门的联系协调比较困难，致使问题不易解决。方针管理，为了改善日常管理的不足，强化部门

10、间的联系，谋求横向理念的统一，使部门间沟通良好，彼此相互协助，合作无间，达成企业的总体目标为目的，同时方针管理着重改进，无论在组织、制程、设备、产品、成本等方面都进行持续不断地改进(Continuous Improvement CI)，改进再改进，突破现状，创造佳绩，提升竞争力。如图一所示，“管理”与“改进”的互动：提升竞争力思考题1、方针管理推进的目的是什么？2、 方针管理的定义？提高品质3、 目标管理的重心是什么？降低成本日常管理方针管理4、 方针管理与目标管理最大的共同点是什么？5、简述方针管理与目标管理有哪些不同？6、简述方针管理与日常管理的关系？保持现状突破现状第二章方针管理运行体系

11、管理改进互 5动维持实力提升实力图11 管理与改进互动图一、方针管理运行体系概述自 05 年底导入方针管理活动，在齐总的精心指导下，企划处结合公司实际，不断突破与创新，经过近 2 年的积累与实践，尝试性的总结出了一套符合企业实际的方针管理运行体系。方针管理运行体系主要包括P（计划）、D（执行）、C（查核）、A（处置）四个阶段。P 阶段： 主要包括公司级方针、标杆、策略的制定、公司方针向一、二级单位的分解及公司级、一、二级单位方针的编制、审核、汇编的形成；D阶段： 主要包括各级方针、标杆、策略（执行方案）、配合条件的执行、协调与落实，确保制定的每项策略（执行方案） 、配合条件全部落实到位，并产生

12、效果。C 阶段： 主要通过公司质询会、公司生产经营分析会、厂处差异分析会三级检讨体系，对各级方针指标完成情况进行差异分析，并制定改善对策。A 阶段： 主要通过月度评价、改善、年度总结、年度方针编制对各级方针指标进行优化与改善。钢铁发展愿景及三大战略（资源、品种、管理）企业外部环境分析三年品种规划（技术牵头）企业现况简述相关行业用钢分析产品发展规划产品规划保障条件09年工作计划安排方针优化体系（A）年度编制年度总结月评价、改善子公司三年发展规划企业内部条件分析三年利润规划三年管理规划（财务牵头）（企划牵头）管理活动规划利润目标预测依专业化建设规划据及假设前提制度建设规划08-10 年利润目标人力

13、资源规划08-10 年资金规划企业文化规划公司年度经营方针方针检讨体系（C）公司年度标杆项公司质询会目、标杆值方针方针展开公司年度策略展开（P）（P）主业务部门一支持业务部门一公司生产级单位方针指标级单位方针指标经营分析会主业务部门二支持业务部门二处以KPI为核心的绩效分析会级单位方针指标级单位方针指标厂差异分析会6方针的执行（D）根据检讨结果图12 方针管理运行体系图二、方针管理推进时间节奏方针管理要想确实开展好，必须掌握好推进节奏，同时考虑与公司其它管理活动协同推进，以达良好效果。同时方针管理推进必须遵循 PDCA管理循环的思路开展，才能确保公司各级目标的实现。具体节奏简述如下：PDCA第

14、二节 各步骤描述一、方针形成与展开（P阶段）1、方针形成1、利润9月10日1公司级方针编制2、瓶颈产能3、品种比例2公司级标杆项目确定4、重点工程项目5、安全环保N6 、采购指标7 、销售指标9月30日3公司级策略编制10月20日公司方针评议会Y4主业务一级单位分解承接11月30日5N+主业务一级）确定标杆值（公司级主业务方针评议会Y6主业务二级单位分解承接7支持业务一级单位分解承接78N支持业务二级单位分解承接（ 1）公司方针编制分三个阶段、三次会议评议；（ 2）公司级方针标杆值与预算值相同；（ 3）一级单位标杆值在预算值的基础上设置挑战目标，二级单位标杆值在一级单位标杆值分解基础上据实设置

15、；（ 4）支持业务一级单位要对主业务一 、二级方针深入研究后进行承接、支撑；（ 5）各级方针标杆值待全面预算定稿后统一修正、确定。三级评议会议内容要素时间评议重点评议结评议人员汇报发布形果人式一次10 月1、公司方针是否承接了公司战略和三年规划；公 司 级控股高层子 公形 成 管公司级方20 日2、内外环境及 SWOT分析是否科学、合理；方 针 、司 总理 年 会针评议3、制定的公司方针是否体现了明年公司的重点；标 杆 、经理决 议 、4、制定的标杆项目是否体现了公司方针的方向；策略建龙源5、公司策略是否能确保公司标杆项目、方针的达成；二次11 月1、是否承接了公司方针、标杆、策略；主 业 务

16、班 子 成主 业汇 编 成主业务方2、是否体现了一级单位管理重心及突破的方向；方针员、支持务 一册 、 组针评议3、执行方案是否能起到支撑作用；业务一级级主织 发 布4、配合条件制定的是否合理、能够达成；主管管会5、标杆值设置是否具有挑战性且能够实现；三次1 月 51、上下承接是否紧密， 下级是否能支撑上级方针达支 持 业班 子 成支 持支持业务日成；务方针员、主业业 务方针评议2、执行方案、 配合条件制定是否合理、具有操作性、务一级主一 级可达成；管主管3、标杆值制定是否具有挑战性且能够达成；2、方针展开整体思路： 公司方针制定后，首先向一级单位进行分解，然后二级单位根据一级单位方针进行承接

17、、制定本单位方针、执行方案、配合条件，最终形成方针汇编，下发执行。（ 1）公司方针展开： 运用相关性工具表，并掌握如下展开要点进行方针展开：掌握高、中、低度相关内涵；掌握厂处职责分工；掌握公司突破的重点和瓶颈环节；8注：公司策略分解与方针分解道理相同充分考虑本单位上下工序情况，制定出明年需要突破重点方向；考虑中钢指标的推进与应用；执行方案要量化；配合条件要写清配合单位名称，并量化；考虑向作业区分解的需要；案例如下：9（ 4）二级单位方针编制： 运用方针编制模板，并掌握如下编制要点进行方针编制：要承接厂处方针分解内容；要定出明年需要突破的重点方向；执行方案要量化；配合条件要写清配合单位名称，并量

18、化；案例如下：10二、方针管理检讨体系总体思想： 三级检讨、系统管控；不同级别、各有侧重；层级清晰、逐级支撑；具体内容如下表：要素频次管控重点质询方式汇报人一级1季/次1、公司年度预算重要指标完成情况检讨；控股公司决策子公司高质询会15-20 日2、季度重点工作完成情况检讨；层、各部部长层3、企业对标及重大专题的研究；质询子公司高4、需要总部决策事项等；层二级1月/次1、公司整体经营、方针指标差异分析；公司领导质询厂处长公司生产经12-14 日2、月度、季度重点工作完成情况督导；厂处长营分析会3、企业对标及先进经验导入；4、专业建议和分厂需要协调事项的解决；三级1月/次1、厂方针差异分析 +处

19、以 KPI 为核心的绩效检讨；厂处长质询作作业长和厂处差异分5-12 日2、重点关注本单位存在问题及对外部影响的检讨与改业长 / 室主任室主任析会善 ；3、二级管理人员管理意识、能力与水平的提升；4、发挥专业人员专业支撑作用；5、外部对标和内部经验的信息共享；1、检讨工具与方法运用11（2）规划与计划：A、运用饼形图、鱼骨图、柏拉图等分析工具；B、行业对标分析，实现信息共享；C、运用 PDCA管理循环，增强工作系统性；D、建立科学标准的理念，进行科学评价；E、基础数据相关性 / 灵敏度分析，找到指标变动对成本、效益的影响。2、差异分析的重点（ 1）07 年实现了第一个层面 - 找差距，对标杆值

20、差异分析；（ 2）08 年强化了第二个层面 - 找办法，对执行方案差异分析；（ 3）09 年重点突破第三个层面 - 找帮助，对配合条件差异分析；说明 : 前两项已在模板中锁定，下一步将对第三项进行模板锁定、固化。3、形成的知识沉淀 - 模板（ 1）生产经营分析会运行方案（ 2）生产经营分析会各厂 /处汇报模板（ 3）生产经营分析会通知模板（ 4）厂级分析会汇报模板（ 5）厂级分析会议评价模板（ 6）厂级分析会评价报告模板（ 7）各级会议督办事项模板三、方针管理评价模式1、评价目的：（ 1）确保方针标杆值、执行方案、配合条件的达成与执行（ 2）确保方针管理系统能有效地推动与落实（ 3）确保方针管

21、理真正成为各级管理人员的管理手段2、月度评价内容：评价项目评价内容会议效率和汇报情况1、会前准备：资料发放、通知、协调事项沟通2、会议资料：模板的运用、数据准确性、条理性3、会议组织：纪律、时间控制、人员到位、决议的形成厂长、作业长参与程1、资料审核度2、需协调事项议定3、对会议的重视程度差异分析、改善对策1、是否抓住重点、难点问题制定情况2、问题是否分析透彻3、改善对策是否可行、时间、责任明确组织单位企划处12实、反馈情况2、是否追踪、落实、反馈3、月度标杆值、执行方案改善标杆值执行方案A、实现1、全部实施2、未全部实施B、未实现1、全部实施2、未全部实施（ 1）A1 状况：这是最好的状况，

22、不需要对标杆值和执行方案进行改善。（ 2）A2 状况：标杆值订得太松，只对标杆值进行改善。（ 3）B1 状况：有二种可能，其一是标杆值订得太高，难以达成。其二是执行方案并非最适合最有效的执行方案。若是前者，则对标杆值进行修订；若是后者，要重新检讨并制定新的执行方案。（ 4）B2 状况：则必须检讨为什么执行方案无法完全实施，是执行不力，还是难以执行。若是前者，则应加强管理与督导；若是后者，则应对执行方案进行深入了解，找出真正的问题点，尽早重新检讨所拟订的执行方案，甚至修订所确定的目标。思考题1、方针管理运行体系包括哪内几部分，每部分内容是什么？2、方针形成过程中，主业务方针评议要点是什么？3、公

23、司级方针展开要点是什么？4、一级单位方针编制要点是什么？5、一级单位方针展开要点是什么？6、二级单位方针编制要点是什么？7、厂处差异分析会的管控重点是什么？第三章各级人员在方针管理中的作用方针管理的推进需要各级人员的积极参与和大力支持，管理层人员是推进方针管理的责任主体，但专业人员也要理解、掌握并参与方针管理推进的各个环节工作，起到专业支撑作用；下面就各级管理人员及专业人员在方针管理推进过程中应该起到的作用做简要阐述：第一节 公司高层一、高度关注，大力支持，指导方针管理推进的各个环节；二、根据集团三大战略，重点研究子公司中长期发展规划，指出公司发展方向，并责成相关单位形成具体的发展规划报告；三

24、、根据企业内外部环境，结合公司中长期规划，指出公司下一年度发展方向与经营重点，并责成相关单位组织编制年度方针、标杆、策略；四、在公司级方针向一、二级单位分解过程中，要重点对公司向一级单位方针分解及一级单位方针指标的制定进行把关、审核；五、要重点关注公司级、一级单位方针的执行与达成情况，并适时指导；13七、要重点关注一级单位方针的优化与改善，并进行指导；第二节 公司中层一、高度关注，大力支持，掌握并负责本单位方针管理各个环节的推进工作；二、根据公司方针、标杆、策略，结合本单位实际与特点，考虑相关联单位的关系，确定本单位下一年度发展方向与经营重点，并编制本单位年度方针、标杆、执行方案、配合条件；三、在本单位方针向二级单位分解过程中，要重点对本单位方针向二级单位方针分解及二级单位方针指标的制定进行把关、审核；四、要重点关注本单位、二级单位方针的执行与达成情况，并适时指导；五、要重点