邹正平在金元集团管控一体化工作动员部署大会上的讲话

1、精选优质文档-倾情为你奉上邹正平在金元集团管控一体化工作动员部署大会上的讲话 2011-9-23 13:11:24 （2011年9月21日）按：2011年9月21日，金元集团召开管控一体化工作动员部署会议，集团公司邹正平副总经理出席会议并作重要指示，要求准确、深刻认识实施管控一体化工作的重大意义，把握工作重点和难点，如期完成这项艰巨的改革任务。邹总的指示对金元集团下一步管控一体化工作的顺利开展，必将产生重要的指导作用。请公司各部门和系统各单位组织学习宣传邹总的重要讲话，并结合工作实际、扎扎实实开展相关工作，全面推进贵州产业集群建设，为集团公司“三步走”战略第二阶段的顺利实施做出应有的贡献。同志

2、们：今天，我受集团公司党组和陆启洲总经理的委托参加金元集团管控一体化工作动员部署大会，心情十分高兴。大会的召开标志着金元集团管控一体化工作正式启动，真正进入了全面实施阶段。作为集团公司第一个召开动员部署会议、全面启动实施管控一体化改革的产业集群类二级单位，金元集团的成功实施对集团公司系统各二级单位顺利推进管控一体化工作具有积极的示范作用。集团公司党组高度重视，希望大家认识到肩负的光荣使命，严格按照集团公司党组的要求，根据已经审定通过的实施方案，积极稳妥地推进这项工作的开展。刚才赵焰同志对实施方案等进行了说明、王祥富同志作了专题发言。金元集团管控一体化实施方案，是反复征求各方面意见后进行修改和完

3、善，并向集团公司进行多次沟通汇报后最终定稿的，是金元集团集体智慧的结晶。方案符合集团公司总体方案的要求，符合集团公司党组的决策部署，符合金元集团的客观实际，具有较强的针对性和可操作性。这次的改革既有“我要改”的成份，也有“要你改”的成份。“我要改”的概念是：金元集团以前是电力企业发展多经、集资办电产生的发电企业。当时，电力的多经企业追求的是效益最大化，而现在的效益最大化和当年的效益最大化是有区别的。职工持股企业强调回报，因此，当时的多经企业管理都比较粗放，而且由于缺电的大环境，发电企业的效益都不错。如今市场发生了巨大变化，如果不深化改革，不加强管理肯定会落后，这是“我要改”的成分；“要你改”的

4、成分则是：改革是集团公司党组的重大决定和部署。因此，金元集团的管控一体化实施方案，是经过集团公司党组十分慎重、认真研究的。实施方案体现了改革的精神，是指导金元集团实施管控一体化工作的具体办法，是我们共同努力取得的阶段性重大成果。这次动员和部署大会更加坚定了金元集团领导班子的决心，也得到了集团公司党组的充分肯定。借此机会，我代表集团公司向金元集团领导班子表示感谢，向全体干部员工致以诚挚的问候和崇高的敬意！按照实施方案，金元集团从管理架构上与遵义公司进行重组，撤销了专业公司的管理层级，公司本部新组建6个专业管理部门，直接管理相关业务，缩短了管理链条，建立起了职能制与准事业部制相结合的组织模式。金元

5、集团与遵义公司重组后，减少了管理机构与管理人员，但金元集团本部的管理部门与管理人员增多了。为什么？这是由于三级组织架构的定位决定的：集团公司是决策中心，二级单位是利润中心，三级单位是成本中心。过去，电厂作为独立的法人实体运行，权力相对较大，而按照集团公司的三级定位，要减少管理层级，压缩管理链条，提高管理效率。在制定金元集团实施方案的时候，考虑到金元集团四、五、六、七级公司很多，资产和管理链条很长，不符合现代企业的管理要求，因此要把二级单位“做实”、三级单位“做优”。二级单位要成为利润中心，提升二级单位对三级单位的管控能力和管控要求，所以二级单位的机构和人员必然加强和充实，同时三级单位的管理机构

6、肯定减少。三级单位则成为成本中心，只承担安全生产、队伍建设、成本控制、各项对标管理和与地方政府进行协调等职责。一、统一思想，深刻领会管控一体化工作的重大意义（一）开展管控一体化建设，是集团公司遵从企业发展规律，实现又好又快发展的客观要求企业的成长，是生产方式、发展方式和管理方式矛盾运动的结果，生产方式、发展方式决定了管理方式，只有适时对管理方式进行优化调整才能推动企业发展，这符合马克思主义生产力与生产关系，矛盾与运动的基本规律。集团公司从全面实施“三步走”战略以来，以加快转变发展方式为主体，以调整结构为主线，通过自主建设、重组并购等等，迅速扩大了企业规模。截止去年年底，“三步走”第一阶段战略目

7、标顺利实现。集团公司实现了从单一的发电集团转变为“电为核心，煤为基础，产业一体化协同发展”的综合能源集团。企业发展的同时，集约化管理存在不容忽视的矛盾和问题，主要表现在：传统单一的管理方式，适应不了作为综合能源集团的发展要求。过去是单一产业分段式管理，现在进入了煤、煤化工、电解铝、核电等多个产业领域，如果还按照管电厂的模式管理综合能源企业肯定不行。现在金元集团涉及火电、水电、煤炭、煤电铝、煤电化、氧化铝等诸多产业，要实现企业发展，必须进行管控模式的调整。（二）开展管控一体化是集团公司加强战略转型管理，建设国际一流能源集团的战略举措集团公司现有40家二级单位、232家三级单位，职工近12万人，资

8、产总额4742亿元，发电装机7348万千瓦，煤炭产能7225万吨，电解铝产铝230万吨，资产分布全国32个省市自治区及东南亚地区，到现在为止，非电产业占收入比重的46%。从产业结构和收入的比例来看，集团公司已经真正进入了综合能源集团的行列，不是单一的发电集团，因此，不加强管控，不调整管理结构，肯定适应不了集团公司第二步、第三步战略目标的要求。（三）开展管控一体化建设，是集团公司适应环境变化，提高企业核心竞争力的需要现在，电力市场已经从供不应求的阶段，逐渐步入供求关系趋于平衡的阶段。虽然目前南方缺电，从全国装机总量来看，基本持平，差别不大，缺电有多方面因素，煤价攀升，电厂无力承担煤价上涨的压力，

9、自然灾害等等，电煤紧张在短期内仍然存在，但总体来说，供求在目前阶段是平衡的。为适应变化，国内电力企业结构调整优化升级加快，积极构建产业链，由单一的发电企业向综合能源集团转变。同时迫于市场煤和计划电体制性的矛盾，各发电集团纷纷把低成本的战略作为市场竞争的主导战略。因此，发电企业现在都很艰难。很多企业都在寻求如何加强内部管理，注重内涵发展，降低各种管理消耗漏洞，提升盈利能力。不仅是集团公司，五大发电集团都是如此。集团公司在五大发电集团中产业结构、电源结构比较合理，清洁能源比重达到30%以上，煤炭自给率达到30%。2010年国资委对五大发电集团进行绩效考核，集团公司是唯一一家进入良好等级的，很不容易

10、。所以，各发电集团从产业结构和发展方式上在没有更多差异的情况下，必须提高核心竞争力。提高核心竞争力主要来源于两个方面，一是对资源的优化配置和有效利用，不断提高资源的转化效率，提升集约化发展能力；二是通过生产要素的优化调整，努力获得低于社会平均成本的价差，来提高专业化的管理水平。这两方面是集团公司开展管控一体化建设的重要内容，是我们获得价值增值，提高核心竞争力的现实需要。要正确认识管控一体工作的重要意义，我们必须真正理解如下三个问题：1.为什么提出以“七统一”为主要内容的集约化管理当今只要是大的企业集团，现在都在思考如何加强整个集约化的管理。中石油、中石化、中海油的集约化、专业化程度远高于我们，

11、中石化资产第一、中石油第二，国家电网公司的集约化程度远超于我们，这说明现代化的企业集团，如果没有集约化管理体系作保障，体现不了集团化管理，实现不了利益最大化，实现不了管理有一定的控制力。因此，集约化管理不是集团公司自己的发明，而是企业现代化管理的要求。在座的都是处级以上的领导干部，要认识到集约化管理是强化企业内部管控的基础、是加强企业内部风险控制的需要，这也是国务院国资委对央企的要求。2.为什么要实行专业化管理在管控一体化实施方案中，金元集团的机构设置就是按照专业化的管控模式来设置的。集团公司把项目前期放在计发部，工程建设、生产营销实行一条线管理，这样更有利于培养和提高每个专业板块的专业化管理

12、水平，因此实现专业化管理是集团公司经过反复研究、论证确定的，是符合企业管理实际的。3.为什么要清理四、五级公司在管控一体化方案中，对于尽快清理四、五级公司定出了具体的目标要求，我们要坚决执行。由于产权关系的复杂性，清理工作可能会暂时遇到一些困难，但不要怕，我们仍然要按照三级管理的要求进行管理，尽量减少管理层级，缩减管理链条，避免管理过程中的执行力层层衰减的问题，不断提升管控能力。（四）开展管控一体化建设，是集团公司调整优化区域资源，打造贵州产业集群的必然选择这次改革方案中的重要工作是把遵义公司与金元集团在体制上进行变化调整，遵义公司以后作为集团公司的三级单位进行管理。遵义公司是集团公司进入贵州

13、建立的公司，立足于当时遵义的资源与项目建立起来的，在此过程中，集团公司对金元集团进行了重组。现在来讲，金元集团是集团公司五大产业集群之一，集团公司在一个省不可能同时存在二个平级单位，相信遵义公司的同志能够理解与支持。根据实施方案，西电公司、中水公司、能发公司和发电运营公司保留空壳，实行专业化、一体化管理，作为公司不再继续有实质运作，但由于有些是股份制企业，涉及其他股东利益，所以保留空壳公司。如果上述公司继续存在，管理就会多一个层级，不利于专业化管理和集约化管理的要求。在制定和设计实施方案的过程中，这些公司的党政主要领导和所有干部职工都非常理解和支持改革调整，集团公司党组对大家的积极配合表示感谢

14、。同时，对于金元集团四、五级公司职能交叉、产权关系复杂，以及自然人持股等情况，要通过这次改革，逐步理顺和规范管理。二、把握关键，大力推进管控一体化建设的各项工作（一）突出把握好管控一体化建设的核心内容1.要突出体现“三步走”战略的统领地位。任何管控模式都是为实现战略目标服务的，金元集团的管控一体化建设是集团公司管控一体化建设的重要组成部分，必须在集团公司“三步走”战略框架下进行统筹规划和系统实施。金元集团确定的组织模式符合集团公司的战略定位，符合集团公司加快区域资源整合的现实需要，符合金元集团自身的产业特点，是对管理实践的积极探索和大胆创新。要在实践中准确把握，使之落实到位。2.要突出体现维护

15、出资人利益的根本目的。资本是有成本的，到银行贷款利息就是成本，回报应该是大于银行贷款成本以上的利益才是利益最大化，否则，投资干什么？不如存在银行。国资委对中央企业考核的关键指标是EVA，去年开始，国资委EVA考核的权重占50%，今年要逐步加大。账面的利润总额不是国资委考核的重点，重点是归属母公司的净利润。集团公司党组在前年就将归属母公司的净利润作为管理中重点下功夫的工作，去年净利润排五大发电集团第一，EVA排第一，净资产排第一，国资委考核的导向发生了变化，所以，改革的目的是要体现出资人的利益问题。3.要突出调动各级组织的积极性。改革应该是有利于调动多方面积极性的改革，绝不是为了某一方而影响另一

16、方，必须调动多级的积极性和创造性。从集团公司层面而言，有利于调动集团公司本部、二级单位、三级单位三个方面的积极性；在金元集团层面而言，则有利于调动金元集团本部、三级单位两个方面的积极性。改革没有现成的成功模式，需要我们在实践中不断探索、学习和研究。改革的过程中请大家要维护改革、支持改革、参与改革，这样才能保证改革真正有效的落实到位。方案设计得再好，如果干部员工思想不统一，则会前功尽弃，所以，这次动员和部署大会是进一步统一思想的大会。（二）突出把握好管控一体化建设的重点任务刚才王祥富同志在发言中强调，要通过改革使“界面更加清晰”，“作风更加务实”，“管控更加有利”，这三句话真正抓住了关键：1要使

17、“界面更加清晰”。管理流程再造就要通过三级管理的定位，通过业务流程的再造，把事权界面理清楚，把管理关系理清楚。大家要认真学习集团公司关于印发集团公司关键业务界面划分和核心业务流程的通知 （中电投办2011432号 ）对重点业务管理界面的有关文件，这对大家有借鉴意义。在新部门成立后，要明确专业部门有哪些职能，与综合职能部门的关系，要依靠业务流程进行固化。业务流程的节点实际是职权的节点。在具体的划分过程中，大家要从大局出发，要从有利于管控一体化要求的角度出发，不能站在部门小的角度思考问题。2要使“作风更加务实”。当前国有企业的竞争压力越来越大，一个企业一夜之间可以被毁掉，而要真正做强做好一个企业则

18、需要几代人的努力才能实现。企业在复杂激烈残酷的市场竞争中优胜劣汰，非常残酷，所以，我们要珍惜工作岗位，以更加积极的姿态投入工作。要加强作风建设，更加求真务实，并体现在具体的岗位上、工作中，这一点希望大家牢记。3要使“管控更加有效”。优秀的企业管理者是能够把复杂的问题简单化，而且能够管到位、管好、管出效果。为什么提出业务流程再造？就是要在正常情况下各司其职、各负其责，按分工、职责承担责任。任何一个企业都有非常的情况，要靠实行民主集中制来解决，按程序决策研究来确定重大政策。三、切实加强领导，确保如期完成管控一体化建设任务（一）解放思想，加强领导实施管控一体化建设首先在领导，一把手是关键，改革的工作更是如此。通过这几个月的实践，我体会到没有党组坚强的后盾，没有一把手的大力支持，没有其他党组成员的关心、理解和配合，这些重大的改革方案很难出台，希望在座的各位，尤其是一把手责无旁贷的勇于担当重任。（二）把握好节奏，稳妥推进改革要敢于碰硬，但不能硬碰。敢于碰硬体现在改革的决心、方向、目标、思路；不能硬碰是指改革要讲究方法、策略，所以，要积极处理好以下几个方面的关系：1正确处理好管控一体化工作与提升管理理念的关系。希望大家认真学习陆总在多次会议上的重要讲话，我在制定改革方案的过程中有一个体会，工作开展的好坏与一把手的思维观念、胆识有