项目管理机制建设与最佳实践

1、项目管理机制的构建与最佳实践主讲：杨少杰中国有很多企业早就开始了“做项目”，但可惜的是一直未能构建项目管理机制，因此这些“项目"反而成为了“产品”，项目管理变成了产品管理，延缓了中国企业转型的进程。产品管理必然导致产品价值最大化，始终没有把客户价值放在眼里，对客户的尖怀仅仅停留在产品功能上，因此说了多年的“以客户为导向”从来没有实现过。只有项目管理才开始尖注客户价值，因此项目管理是企业转型必由之路。“做项目”不等于项目管理，项目管理背后是一套系统化的管理模式构建，在传统管理模式下，“做项目”很容易变成“做产品”，客户价值让位给产品价值，但凡摆脱“传统”标签的企业，项目管理都不是孤立存

2、在，中国企业转型需要重新认知项目管理机制。【课程对象】企业变革者、主要执行者【课程时间】2天【课程目标】1. 理解项目管理的历史演变过程2. 理解项目管理对企业转型的意义3. 理解项目管理与矩阵型结构的必然尖系4. 理解项目管理与角色管理的必然尖系5. 掌握项目管理机制构建方法6. 掌握项目管理机制配套机制的设计原理【课程内容】一、新商业时代中国企业转型方向1. 2018大量淘沙，新组织崛起2. 研讨：如何理解中国企业转型的尖键词3. 中国处于？?0时代5. 10S企业形态分析模型6. “转型”也是“转形”二、重新定义项目管理1. 研讨：你的项目是“以客户为导向”吗？2. 组织形态管理理论之管

3、理方式的演变规律3. 项目管理的“前生”“今世”与“未来”4?产品管理、项目管理与流程管理的区别5. 重新定义项目管理6. 项目管理机制的两大要求：集成化、系统化7?项目管理机制的五大特征：差异化、创新性、独立性、灵活性、客户导向8.项目管理与项目群管理是转型企业的典型特征三、项目管理运行系统1. 项目管理的两大权力机构2. 项目管理委员会运行机制3. 客户管理委员会运行机制4. 项目的分类管理5. 项目经理（负责人）功能定位6. 项目管理三阶段一一价值创造、价值评价、价值分配7. 价值创造：启动、计划、实施与控制、结束8. 价值评价：项目评价、客户评价、团队评价9. 价值分配：项目损益、项目

4、团队奖励、角色奖励10. 项目管理工具包四、项目管理与矩阵型组织结1. 研讨：项目管理为何与矩阵型结成为组合？2. 组织形态管理理论之组织结演变规律3. 职能型结、矩阵型结、流程型结区别4. 矩阵型结的第一无二的特点一一两种运行秩序5. 项目管理对职能部门要求一一转型升级6? 项目管理对业务部门要求一一重新整合7?矩阵型结构的“真”与“伪”8. 业务线条必须以产品类型客户类型划分9. 矩阵型结构的三个阶段一一产品矩阵型混合矩阵型客户矩阵型10?项目管理迈向流程管理11?新组织变革案例库五项目管理与新头衔设计1. 研讨：哪张图代表了项目团队？2. 组织形态管理理论之管理基础演变规律3. 传统企业职位管理基础的“硬伤”4. 项目团队管理的基础：能力素质（角色管理）5. 团队角色管理的本质“1+12"6. 定义新头衔基于能力素质的新头衔7. 团队角色的资格标准与素质标准的设计8. 新头衔评价机制9. 案例分享：某公司项目角色管理体系建设六、项目管理配套机制构建1. 基于“项目”的绩效管理机制建设2. 基于“项目"的人才管理机制建设3. 基于“项目"