星河经营公司：战略研讨会

1、华景咨询2007-3-30深圳市星河房地产经营有限公司 战略研讨会简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案六、结语1一、战略释义战略是一个起源于军事的概念： 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。 克劳塞维茨战争论 对于企业而言:战略通常是指企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资战略通常是指企业为了永续经营和不断发展壮大而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。源配置和市场业务所做的规划。 1.1 1.1 战略的定义战略的定义2一、战略释义1.2 战略管理的格局战略管理的格局使命、愿景/核心价值观战略分析战略选择战

2、略规划战略实施战略评估外部环境分析公司内部分析反馈3一、战略释义1.3 战略决策框架战略决策框架HGAC战略决策框架关键成果领域 关键成功要素关键涉众追求企业环境外部分析企业内部环境分析企业运营控制企业定位企业理念企业目标核心问题核心能力盈利模型业务战略职能战略实施战略管理架构4简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案六、结语5二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.1 宏观环境分析（宏观环境分析（PESTEL）宏观环境宏观环境政治因素政治因素(Political)法律因素法律因素(Legal)环境因素环境因素(Environmental)技术因素技术因

3、素(Technological)经济因素经济因素(Economic)社会因素社会因素(Social)6二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.1 宏观环境分析（宏观环境分析（PESTEL）（1）政治因素(Political)： 是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。（2）经济因素(Economic)： 是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)： 是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：

4、 技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)： 一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)： 组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。 7二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.2 中观环境分析（五力模型法）中观环境分析（五力模型法）供应商议价力量供应商议价力量潜在替代潜在替代品的开发品的开发购买者议价力量购买者议价力量企业间竞争企业间竞争潜在新竞潜在新竞争者的进争者的进入入互补品互补品产业群：以

5、物业核心需求产业群：以物业核心需求为中心的产业群分析为中心的产业群分析产业链：以物产业链：以物业为中心的上业为中心的上下产业下产业8二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.2 中观环境分析（五力模型法）中观环境分析（五力模型法）潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁垒入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合

6、的威胁竞争的决定因素竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响9组织组织供货商供货商客户客户雇员雇员

7、债权人债权人竞争者竞争者股东股东10二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.3 微观环境分析微观环境分析竞争优势种类结构性优势良好声誉系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）产品结构政策影响声誉与信誉（如：品牌）客户关系与客户了解优秀总体设计/策划能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新（产品提供商向解决方案提供商）适应性（销售中心向利润中心的转变）“缺陷的打击”，使之首尾不顾；做其不能做的事情，使之望尘莫及；对其规则的突破，使之手忙脚

8、乱；使之意志力降低。11二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.4 环境中的机会（环境中的机会（Opportunity）与威胁（）与威胁（Threat）分析）分析 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 环境威胁环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。机会与威胁要素的量化公式： 机会或威胁要素的力度机会或威胁要素的力度 估计影响强度估计影响强度 估计发生概率估计发生概率 12二、战略分析2.1

9、外部环境分析外部环境分析2.1.4 环境中的机会（环境中的机会（Opportunity）与威胁（）与威胁（Threat）分析）分析分析成果示例（某快递公司）分析成果示例（某快递公司）机会/威胁要素作用强度估计发生的概率机会与威胁的合计得分机会O1 O1 商务信函和包裹需求量增加、且需求多样化商务信函和包裹需求量增加、且需求多样化11002.125O2 O2 客户对传统快递公司服务方式不满意客户对传统快递公司服务方式不满意0.575O3 O3 一些中小民营快递公司退出了市场竞争一些中小民营快递公司退出了市场竞争 0.75100威胁T1 T1 外资快递公司进入中国市场外资快递公司进入中国市场0.7

10、51002.4375T2 T2 商务客户不信任民营快递公司商务客户不信任民营快递公司0.575T3 T3 运输价格持续上涨运输价格持续上涨175T4 T4 劳动力短缺劳动力短缺0.757513二、战略分析2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.4 环境中的机会（环境中的机会（Opportunity）与威胁（）与威胁（Threat）分析）分析研讨任务一、请使用研讨任务一、请使用2.1.1 2.1.3 提供的框架分析本企业所在环境中的机会与威胁：提供的框架分析本企业所在环境中的机会与威胁：要求：要求： 用尽可能简洁的语言描述环境中的机会和威胁； 分析这种机会/威胁对企业发展影响的强与弱； 分析这种

11、机会/威胁发生的概率（是已经存在的、还是可能发生的、发生的可能性有多大？） 步骤：步骤： 各小组成员独立思考在表1中写出你所想到的所有对企业存在影响的因素、并鉴别其影响性质（是机会还是威胁）。 轮流发言，不重复地举出这些机会和威胁因素，并简要回答咨询顾问提出的质询。 在咨询顾问的引导下，将机会与威胁因素进行分析与合并（机会与威胁因素每类不超过5个）。 集体分析这些因素影响强度、发生概率和力度； 综合评价外部环境。14二、战略分析2.1 2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.5 2.1.5 关键成功要素分析关键成功要素分析 关键成功因素(key success factors， KSF)，又称

12、critical success factors(CSF) ，是对企业成功起关键作用的因素，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素有4个主要的来源： 个别产业的结构个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。 竞争策略、产业中的地位及地理位置竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公

13、司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 环境因素环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 暂时因素暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 15分析方法分析方法 集体讨论列举可能的成功要素； 采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分； 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以

14、此来进行科学的权重分配； 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素。2.1 2.1 外部环境分析外部环境分析2.1.5 2.1.5 行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析二、战略分析研讨任务二、请使用下列方法分析本企业所在行业的关键成功要素：研讨任务二、请使用下列方法分析本企业所在行业的关键成功要素：分析示例分析示例技术销售市场推广品牌物流技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源16二、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.1 企业的优势（企业的优势（strength）、劣势（）、劣势（

15、weakness）分析（）分析（P1/3） 企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相比，在资源和能力方面存在领先和落后的要素。企业资源物资资源人力资源技术资源隐形资源财务资源土地、生产设备、固定资源等各种不同专业和素质的管理者和生产者等技术能力、专利、诀窍等品牌形象、客户资源、公共关系、政府关系等营业利润、投资收益、银行授信额度等网络资源销售网络、供应商网络、客户网络等企业资源种类17二、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.1 企业的优势（企业的优势（strength）、劣势（）、劣势（weakness）分析（）分析（P2/3） 企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相

16、比，在资源和能力方面存在领先和落后的要素。技术整合层能力企业管理层能力经营环境层能力文化：文化：价值观信念行为规范结构：结构：治理结构组织结构流程制度知识：知识：显性知识隐性知识18二、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.1 企业的优势（企业的优势（strength）、劣势（）、劣势（weakness）分析（）分析（P2/3） 企业的优势和劣势分别是指企业现有和潜在的竞争对手相比，在资源和能力方面存在领先和落后的要素。机会与威胁要素的量化公式： 各优势或劣势的力度领先或落后程度各优势或劣势的力度领先或落后程度重要性重要性 19二、战略分析分析成果示例（某快递公司）分析成果示例（某快递公司）

17、优势优势/ /劣势要素劣势要素作用强度作用强度重要性重要性优势与劣势优势与劣势的合计得分的合计得分优势S1 S1 在发达城市网点密集、客户众多在发达城市网点密集、客户众多0.751002.5625S2 S2 业务培训能力较强业务培训能力较强0.7575S3 S3 协作物流商配合紧密协作物流商配合紧密 0.5100S4 S4 核心员工忠诚度高、业务骨干流失率低核心员工忠诚度高、业务骨干流失率低0.75100%劣势W1 W1 融资渠道单一，发展后劲不足融资渠道单一，发展后劲不足0.51002W2 W2 中西部省会和主要城市布点偏少中西部省会和主要城市布点偏少0.575W3 W3 信息系统比较落后信

18、息系统比较落后0.7575W4 W4 品牌策划与宣传能力较弱品牌策划与宣传能力较弱0.75752.2 企业分析企业分析2.2.1 企业的优势（企业的优势（strength）、劣势（）、劣势（weakness）分析（）分析（P2/3）20二、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.2 企业业务格局分析（行业吸引力竞争能力组合分析法）企业业务格局分析（行业吸引力竞争能力组合分析法）石化贸易*蛇口IT*中中低低高高业务1 业务2 高高中中低低行业吸引力行业吸引力核心业务 重点发展保持以获取回报业务3业务4第一类业务第一类业务第四类业务第四类业务重点开发加以扶持第二类业务第二类业务退出或有选择发展第三

19、类业务第三类业务本企业在行业内的竞争能力21二、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.2 企业业务格局分析企业业务格局分析石化贸易*蛇口IT*中中低低高高高高中中低低行业吸引力行业吸引力本企业在行业内的竞争能力研讨任务三、请使用行业吸引力竞争能力组合分析法分析本企业的业务格局：研讨任务三、请使用行业吸引力竞争能力组合分析法分析本企业的业务格局：业务业务行业吸引力行业吸引力（09）企业竞争力企业竞争力（09）数字集群业务数字集群业务商务呼叫中心业务商务呼叫中心业务数据数据/增值业务增值业务网络优化业务网络优化业务移动终端业务移动终端业务无线寻呼业务无线寻呼业务 本地电信业务销售代理本地电信业务

20、销售代理22三、战略分析2.2 企业分析企业分析2.2.3 核心能力分析核心能力分析定义： 核心能力是一家公司因市场变化而产生机会和威胁时所具备的战略性适应能力。 核心能力是一家公司不易被模仿的能力。 核心能力是企业盈利和发展的力量源泉。 核心能力具有很强的延展能力，能应用在不同的市场并带动企业其他能力提高。核心能力核心能力/技术技术核心产品核心产品事业部事业部最终产品最终产品玻璃技术玻璃技术光纤光纤显示玻璃显示玻璃光纤光纤相关产品相关产品液晶显示液晶显示玻璃玻璃挡风平板挡风平板玻璃玻璃示例：美国康宁公司的核心能力示例：美国康宁公司的核心能力/技术技术研讨任务四、请参照以上示例分析贵公司的核心

21、能力研讨任务四、请参照以上示例分析贵公司的核心能力/技术是什么？技术是什么？23简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案24三、战略选择 研讨任务五、请根据研讨任务一、三的结果，分析企业应选择的战略类型研讨任务五、请根据研讨任务一、三的结果，分析企业应选择的战略类型优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁注：横坐标注：横坐标X = 优势力度优势力度 劣势力度劣势力度 纵坐标纵坐标Y = 机会力度机会力度 威胁力度威胁力度进攻型战略区多元化战略区调整型战略区退却/变革型战略区25三、战略选择 研讨任务六、讨论公司愿景、使命和核心价值观研讨任务六、讨论公司愿景、使命和核心价值观

22、）使命：公司组织利益相关者的期望或价值观一致的目的。）使命：公司组织利益相关者的期望或价值观一致的目的。星河商业地产的使命是什么？答：。）愿景：一家公司盼望的将来景况，或者说是一家公司的理想抱负。）愿景：一家公司盼望的将来景况，或者说是一家公司的理想抱负。星河商业地产的愿景是什么？答：。）核心价值观：指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。）核心价值观：指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。 星河商业地产必须信奉的核心价值观是什么？答：。26简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战略规划五、战略实施方案六、结语27四、战略规划研讨任务七、采用研讨

23、任务七、采用SWOT交叉分析法提出进行策略设计交叉分析法提出进行策略设计 内部要素外部要素W1W1W2W2W3W3S1S1S2S2S3S3O1O1O2O2O3O3T1T1T2T2T3 T3 S1O1W1O2如何用优势如何用优势抓住机会？抓住机会？如何弥补劣势如何弥补劣势抓住机会？抓住机会？W3T2如何弥补劣势如何弥补劣势化解威胁？化解威胁？S3T1如何利用优势如何利用优势化解威胁？化解威胁？28四、战略规划研讨任务七、（续）请用简目扼要的语言写出的各个策略研讨任务七、（续）请用简目扼要的语言写出的各个策略W1W1O1O1W2W2O1O1W3W3O1O1S1S1O1O1S2S2O1O1S3S3O

24、1O1W1W1O2O2W2W2O2O2W3W3O2O2S1S1O2O2S2S2O2O2S3S3O2O2W1W1O3O3W2W2O3O3W3W3O3O3S1S1O3O3S2S2O3O3S3S3O3O3W1W1T1T1W2W2T1T1W3W3T1T1S1S1T1T1S2S2T1T1S3S3T1T1W1W1T2T2W2W2T2T2W3W3T2T2S1S1T2T2S2S2T2T2S3S3T2T2W1W1T3T3W2W2T3T3W3W3T3T3S1S1T3T3S2S2T3T3S3S3T3T3公司策略活动分析表公司策略活动分析表29四、战略规划研讨任务八、策略整合研讨任务八、策略整合方法：将以上相近、连贯

25、的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后方法：将以上相近、连贯的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后的策略分为以下四类：的策略分为以下四类：策略类别策略描述4)4)财务结果财务结果: :增加外部有效投（融）资，并购重组、获得税收优惠政策、提高销售额，利润率等方面的策略。F-1:F-2:F-3:3)3)顾客顾客: :扩大市场范围、提高销售业绩、提高客户满意度、提升企业品牌方面的策略。C-1:C-2:C-3:2 2）业务流程：）业务流程：组织结构优化、流程重组、运作成本降低、效率提高方面的策略。IBP-1:IBP-2:IBP-3:1 1）学习和成长：）学习

26、和成长：研发、新技术、新知识引进、员工培训及人力资源结构优化方面的策略。L/I-1:L/I-2:L/I-3:30四、战略规划研讨任务六、（续）策略整合研讨任务六、（续）策略整合方法：将以上相近、连贯的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后方法：将以上相近、连贯的策略合并，以简明的语言陈述，并根据平衡记分卡原理，将整合后的策略分为以下四类：的策略分为以下四类：策略类别策略描述4)4)财务结果财务结果: :增加外部有效投（融）资，并购重组、获得税收优惠政策、提高销售额，利润率等方面的策略。F-1:F-2:F-3:3)3)顾客顾客: :扩大市场范围、提高销售业绩、提高客户满意度、

27、提升企业品牌方面的策略。C-1:C-2:C-3:2 2）业务流程：）业务流程：组织结构优化、流程重组、运作成本降低、效率提高方面的策略。IBP-1:IBP-2:IBP-3:1 1）学习和成长：）学习和成长：研发、新技术、新知识引进、员工培训及人力资源结构优化方面的策略。L/I-1:L/I-2:L/I-3:31四、战略规划附：平衡记分卡原理附：平衡记分卡原理 平衡计分卡(The Balanced Score Card, BSC) ，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核.在20世纪0年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法. 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。因此，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 32简目一、战略释义二、战略分析三、战略选择四、战