战略管理多媒体M

1、南开大学商学院 柳茂平 竞争战略生成竞争战略生成 相关主题：相关主题：价值创新价值创新经营模式创新经营模式创新动态能力动态能力南开大学商学院 柳茂平1.竞争战略的选择竞争战略的选择1：集中化与广泛化。包括目：集中化与广泛化。包括目标顾客选择，使用产业细分矩阵标顾客选择，使用产业细分矩阵2.竞争战略的选择竞争战略的选择2：差异化与低成本。要分析：差异化与低成本。要分析产业差异化程度与低成本压力（结合：差异产业差异化程度与低成本压力（结合：差异化种类；顾客需求的细分空间），使用生产化种类；顾客需求的细分空间），使用生产力边界曲线与价值曲线力边界曲线与价值曲线3.产品市场层的竞争对策选择产品市场层的

2、竞争对策选择4.构建价值链构建价值链 构建价值链的需求导向：建立顾客需求（目标顾构建价值链的需求导向：建立顾客需求（目标顾客群的两类标准）与价值链的联系客群的两类标准）与价值链的联系 构建价值链的竞争导向：驱动因素分析构建价值链的竞争导向：驱动因素分析/战略主题战略主题系统系统5.核心能力、战略资源的再选择、开发、使用核心能力、战略资源的再选择、开发、使用和保护和保护南开大学商学院 柳茂平产品市场产品市场价值链价值链核心能力核心能力战略资源战略资源南开大学商学院 柳茂平l细分产业选择的内容：细分产业选择的内容： 数目的选择（集中化、广泛化）数目的选择（集中化、广泛化） 移动路线的选择。移动路线

3、的选择。l细分产业选择的标准：细分产业选择的标准： 1. 细分产业的吸引力细分产业的吸引力 2. 在该细分产业中的竞争优势在该细分产业中的竞争优势 3. 细分产业的相互联系与折衷成本细分产业的相互联系与折衷成本南开大学商学院 柳茂平集中化战略集中化战略l 收益：资源集中、集中优势；收益：资源集中、集中优势；l 风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。用细分产业之间的相互联系。广泛化（全产业）战略广泛化（全产业）战略l 收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优

4、势；阻止进入。进入。l 风险：面对集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在风险：面对集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。吸引力不强的细分产业。l 集中化广泛化选择：同时完成产品与目标顾客的选择集中化广泛化选择：同时完成产品与目标顾客的选择l 依据：内外环境依据：内外环境l 内部依据：已有优势，特别是已有的战略资源、核心能力内部依据：已有优势，特别是已有的战略资源、核心能力（以此为基础，或作出重要改变）（以此为基础，或作出重要改变）南开大学商学院 柳茂平（价值）差异化种类（价值）差异化种类（与顾客需求细分对应）（与顾客需求细分对应）l 功能差异化功能差异化档次差异化档次

5、差异化功能组合差异化（针对化；响应性）功能组合差异化（针对化；响应性）l 知觉差别化（特殊的功能丰富化或针对化）。知觉差别化（特殊的功能丰富化或针对化）。判断标准判断标准l 差异化种类的空间大则产业差异化空间大，成本竞差异化种类的空间大则产业差异化空间大，成本竞争压力小争压力小差异化与低成本两种战略均可选择。差异化与低成本两种战略均可选择。高档以差异化为主；低档以低成本为主；中档两可高档以差异化为主；低档以低成本为主；中档两可l 如果产业的差异化空间不够，则选择局限于低成本如果产业的差异化空间不够，则选择局限于低成本竞争竞争南开大学商学院 柳茂平l是否可以不断提升感知价值；是否可以不断提升感知

6、价值；l是否对应独特的价值链结构，即价值链是否对应独特的价值链结构，即价值链差异化差异化l顾客细分：除档次和功能组合之外，还顾客细分：除档次和功能组合之外，还有其他细分标准有其他细分标准南开大学商学院 柳茂平 高 * * * * V * * * 低 1/C 波特生产力边界理论 高 价 值 低 a b c d e f 不同的产品价值（功能） 南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平l 企业首先：企业首先：V/C比值的最有者之一比值的最有者之一V/C比的增速竞争（生产力边界扩速竞争）比的增速竞争（生产力边界扩速竞争） 是更重要的竞争战略，目前缺乏研究是更重要的竞争战略，目

7、前缺乏研究在此前提下在此前提下l 低成本和差异化作为两种战略：只能选一种，不低成本和差异化作为两种战略：只能选一种，不能同时选能同时选价值链不兼容价值链不兼容l 成本和差异化作为竞争焦点：同时都有成本和差异化作为竞争焦点：同时都有差异化战略：差异化战略：（1） V ；（；（2） C低成本战略：低成本战略：（1） C ；（；（2） V南开大学商学院 柳茂平产品市场层的竞争对策：产品市场层的竞争对策： C针对本企业多数的主要产品，采取以下之一或组合对策：针对本企业多数的主要产品，采取以下之一或组合对策：l 最本质的产品市场对策：价值可以不独有，但一定做到在相同最本质的产品市场对策：价值可以不独有，

8、但一定做到在相同档次、价值相同或极近相同的产品中的成本足够低档次、价值相同或极近相同的产品中的成本足够低l 低档化的低成本低档化的低成本l 延长现有产品销售周期，长产品周期延长现有产品销售周期，长产品周期l 产品功能：产品功能： 简单、实用；简单、实用； 功能中庸：集中于大范围顾客和长时间的共同的重要价值，以扩大销售功能中庸：集中于大范围顾客和长时间的共同的重要价值，以扩大销售规模规模 基本满足各种（或多数）类型的顾客的主要需求；基本满足各种（或多数）类型的顾客的主要需求； 基本满足不同时期的顾客主要需求（以时间跨度的适用性减少响应需求）基本满足不同时期的顾客主要需求（以时间跨度的适用性减少响

9、应需求） 不易损坏、维修需求少，维修简单（例如配件标准化）不易损坏、维修需求少，维修简单（例如配件标准化）l 简单、有效的感知沟通简单、有效的感知沟通南开大学商学院 柳茂平产品市场层对策：产品市场层对策： V针对企业主要的多数产品，采取以下之一或组合对策：针对企业主要的多数产品，采取以下之一或组合对策：l 最本质的产品市场对策：提供独特（独有）价值最本质的产品市场对策：提供独特（独有）价值独特的产品独特的产品独特的功能独特的功能独特的属性独特的属性独特的质量独特的质量l 高档化的差异化高档化的差异化l 产品功能：针对性、丰富化、响应性产品功能：针对性、丰富化、响应性l 新产品、短周期；独特价值

10、高度难以模仿下的长周新产品、短周期；独特价值高度难以模仿下的长周期期l 深度服务、深度沟通；高度响应性（物流、服务等）深度服务、深度沟通；高度响应性（物流、服务等）l 感知差异化感知差异化南开大学商学院 柳茂平价值链层价值链层l 对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性l 可选途径（价值链构建方式与特征）：可选途径（价值链构建方式与特征）：简单、有效的研发，服务于低成本的技术路线；为生产、维简单、有效的研发，服务于低成本的技术路线；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的产品设计；修简单、便宜，使用便利、皮实的产品设计；规模、稳定的生产，或简单、便宜

11、（非无质量保证）的生产规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产稳定、批量的采购；稳定、批量的采购；简单、有效的营销，规模化销售、分销与物流，简单、便宜简单、有效的营销，规模化销售、分销与物流，简单、便宜的服务的服务基本稳定，基本稳定，倡导严格、标准，更多的客观评价，等倡导严格、标准，更多的客观评价，等战略资源与核心能力层战略资源与核心能力层l 足够支撑低成本的战略资源与核心能力；足够支撑低成本的战略资源与核心能力；l 建立相同价值链的难以模仿性。建立相同价值链的难以模仿性。南开大学商学院 柳茂平价值链层价值链层对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性对产品市场足够支撑；建立价值链

12、的难以模仿性的可选途径（价值链构建方式与特征）的可选途径（价值链构建方式与特征） ：l 发达的、高度创新的研发，服务于独特价值、独特针对性、发达的、高度创新的研发，服务于独特价值、独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；不断创造新的更高价值的技术路线；l 独特价值的独特工艺和独特设备；敏捷、高质量的生产独特价值的独特工艺和独特设备；敏捷、高质量的生产l 小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源资源l 发达、敏捷的营销、销售、分销、物流和服务发达、敏捷的营销、销售、分销、物流和服务l 高响应性价值链，高响应性价值链，l 倡导学习

13、、主动；更多的主观评价，等倡导学习、主动；更多的主观评价，等战略资源与核心能力层战略资源与核心能力层l 足够支撑差异化的战略资源与核心能力足够支撑差异化的战略资源与核心能力l 建立相同价值链的难以模仿性建立相同价值链的难以模仿性南开大学商学院 柳茂平 1. 分析用户（分析目标顾客的两类标准）分析用户（分析目标顾客的两类标准）l 顾客购买标准顾客购买标准顾客顾客/用户购买决策时所使用的标准。用户购买决策时所使用的标准。l 顾客购买标准顾客购买标准 （两类标准）（两类标准） = 顾客的使用标准顾客的使用标准 + 顾客的信号标顾客的信号标准准l 使用标准使用标准顾客顾客“使用需求使用需求”标准。标准

14、。l 使用标准涉及的顾客需求使用标准涉及的顾客需求目的需求目的需求 + 辅助需求辅助需求 + 并列需求。并列需求。有形的；无形的。有形的；无形的。l 信号标准信号标准顾客顾客“感知信号需求感知信号需求”标准（沟通需求标准）。标准（沟通需求标准）。有形的；无形的。有形的；无形的。l 企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；l 顾客用户充分了解企业：信号标准。顾客用户充分了解企业：信号标准。南开大学商学院 柳茂平信息对称信息对称l 企业充分了解顾客：使用标准、信号标准；企业充分了解顾客：使用标准、信号标准；l 顾客充分了解企业：信号标准顾客充分了解企业：信号

15、标准信息偏差信息偏差l 企业不能充分了解顾客企业不能充分了解顾客l 顾客不能充分了解企业顾客不能充分了解企业良好经营的企业良好经营的企业l 公司的实际价值公司的实际价值用户的期望价值（以顾客使用标用户的期望价值（以顾客使用标准为基础）准为基础）l 顾客感受价值顾客感受价值公司的实际价值公司的实际价值南开大学商学院 柳茂平使用标准信号标准最终用户1. 口味；2. 营养价值；3. 组分；4. 外观；5. 价格；6. 可用性；7. 包装大小。1. 广告；2. 货架位置；3. 商店展示；4. 可购性。销售渠道1. 定货速度；2. 加工；3. 销售渠道差额；4. 服务的可靠性；5. 促销支持。1. 推销

16、频率；2. 电话次数。南开大学商学院 柳茂平 公司基础管理 HR 技术研发 采 购 进货后勤 运营 发货后勤 营销销售 服务 - * - * * - - * * * * - - - * * * * - - * - * * - * - * “*” ：承担； “-” ：重点协助。 规格的内涵 交货的时间 产品特点 销售队伍质量 推销协助 设施及吸引力 使用标准 信号标准 南开大学商学院 柳茂平成本驱动因素成本驱动因素 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面：波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面：（一）与成本直接相关的价值活动特性（一）与成本直接相关的价值活动特性 1. 规模规模 2.

17、 学习（低成本学习）学习（低成本学习） 3. 活动能力的利用方式活动能力的利用方式（二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。（二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。 1. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；联系、建立新联系）； 2.2.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）；向一体化，或资源外取（外包）； 3.

18、3.横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBUSBU）之间之间（或不在一个产业链的独立企业之间、或不在一个产业链的独立企业之间、同行业同行业企业的活动之间企业的活动之间）价值链的相互联系。）价值链的相互联系。南开大学商学院 柳茂平（三）内部政策和时机的选择（三）内部政策和时机的选择1.内部政策：每一类价值活动的活动方式（除内部政策：每一类价值活动的活动方式（除其他其他9项驱动因素的对策之外的所有对各活动项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）。尤生产、市场与营销和方式的选择对策）。尤生产、市场与营销和技术。技术。2.时机的选

19、择：率先行动效益（先入为主）和时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入）追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。，适时行动等。（四）（四）1. 地理位置和地理位置和 2. 政府等一般环境因素政府等一般环境因素南开大学商学院 柳茂平1. 内部政策（除其他内部政策（除其他8项驱动因素的对策之外的所有对各项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）活动方式的选择对策）2 .时机：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化时机：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入）进入） ，适时行动等。，适时行动等。3. 学习（差异化）学习（差异化）4. 链内协同（联系）：价值链内价值

20、活动之间的联系和利链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；旧联系、建立新联系）；5.5.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）；向一体化，或资源外取（外包）；6. 横链协同（经营单横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即位之间的联系）：不同经营单位（即SBUSBU）之间之间（或不在一个产业链的独立企业之间、或不在一个产业链的独立企业之间、同行同行业企业的活动之间业企业的活动之间）

21、价值链的相互联系。）价值链的相互联系。7. 规模。规模。8. 政治性等一般环境因素政治性等一般环境因素9. 地理位置。地理位置。南开大学商学院 柳茂平步骤步骤1. 分析技术（分析技术（T）对企业价值链结构的影响；对企业价值链结构的影响；2. 分析各个驱动因素（分析各个驱动因素（D）针对各个活动的措施、针对各个活动的措施、对策：对策： 低成本战略的措施导向：（低成本战略的措施导向：（1）C；（；（2）V 差异化战略的措施导向：（差异化战略的措施导向：（1） V；（；（2） C 。 活动一活动一活动二活动二 活动三活动三 驱动因素一驱动因素一 改进措施改进措施驱动因素二驱动因素二 改进措施改进措施

22、3. 技术变化（技术变化（T）对各个措施的影响。对各个措施的影响。4. 方案检验：一致性；持久性方案检验：一致性；持久性南开大学商学院 柳茂平低成本战略：低成本战略：（1） C ；（；（2） V 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿进货进货生产生产/运营运营发货发货营销营销销售销售服务服务采购采

23、购研发研发HRM基础基础结构结构规模规模学习学习活动能力利用活动能力利用链内协同链内协同纵链协同纵链协同横链协同横链协同内部政策内部政策时机时机地理位置地理位置一般环境一般环境需是价值链解构后的活动，即按照需是价值链解构后的活动，即按照BVTCDBVTCD识别出的细分活动识别出的细分活动南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平l 简单、有效的研发；为生产、维修简单、便宜，简单、有效的研发；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的技术路线和产品设计；使用便利、皮实的技术路线和产品设计；l 规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产保证）的生产

24、l 稳定、批量、便宜的采购及其供应商资源；稳定、批量、便宜的采购及其供应商资源；l 简单、有效的营销，规模化销售与物流，简单、简单、有效的营销，规模化销售与物流，简单、便宜的服务便宜的服务l 基本稳定，基本稳定，l 倡导严格、标准，更多的客观评价，等倡导严格、标准，更多的客观评价，等南开大学商学院 柳茂平基础 *有效降低成本的信息系统 *相对较少的管理层级 *简化的 结构 计划工作以降低成本 HR *连贯的政策以降低流动率 *强化的和有效的人力资源培训以提高 利 管理 效率和效能 R&D *容易使用的制造技术 *技术投入以降低与制造过程相关的成本 *发现最低价格（有认可质量）原材料的系统和程序

25、 *经常的评价程序 润 采购 以监督供应商的绩效 *将供应商 *规模经济的大 *降低成本的 *小规模的、 *产品安装有 产品与企 规模生产 分销程序 训练有素的 效率、恰当， 利 业生产过 *低成本学习曲线 *选择低成本 销售队伍 以降低经常 程相联的 *体现效率和规模 的运输方式 *能形成足够 的、严重 系统 生产设备 销售量的产 的修复 润 品定价 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务 南开大学商学院 柳茂平l 20世纪世纪80年代末进行研究，年代末进行研究，90年代开始使用。年代开始使用。l 著名学者：哈佛大学著名学者：哈佛大学R. Cooper和和R. Kaplan。l 结合

26、价值链思想，将企业视为满足顾客需要的结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成成一个整体而形成“顾客链顾客链”：为企业外部顾：为企业外部顾客服务。客服务。l 活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。价单位，收集该组活动的成本、资源和绩效。l 资源成本资源成本活动成本活动成本产品成本产品成本南开大学商学院 柳茂平l 以以ABC法的管理：活动管理（法的管理：活动管理（Activity-Based Management）。）。其

27、控制成本的步骤（其控制成本的步骤（Peter B. B. Turney） ：消除不必要的活动（区分消除不必要的活动（区分Value Added Activity 和和Non-Value Added Activity）；）；选择成本最低的活动；选择成本最低的活动；减少活动的资源和时间；减少活动的资源和时间；活动共享、资源共享；活动共享、资源共享；编制资源计划，提高资源使用效率（根据编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。法信息）。l R. Cooper和和R. Kaplan：开发开发“未利用生产能力未利用生产能力”。发现活动和活动中心的生产能力发现活动和活动中心的生产能力“瓶颈瓶颈”

28、和和“过剩过剩”。l 作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。南开大学商学院 柳茂平l设备过时（设备高投入时风险增大。可设备过时（设备高投入时风险增大。可能由于竞争创新）；能由于竞争创新）；l过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；l被模仿。被模仿。南开大学商学院 柳茂平 内部结构 内部结构 利 利 人力资源管理 人力资源管理 润 润 R & D R&D 采购 润 采购 利 进货 生产 发货 营销 服务 进货 生产 发货 营销 服务 后勤 作业 后勤 销售 利 后勤 运营 后勤 销售 润 南开大学商学院 柳茂平差异

29、化战略：差异化战略：（1） V ；（；（2） C 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿。一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿。进货进货生产生产/运营运营发货发货营销营销销售销售服务服务采购采购研发研发HRM基础基础结构结构内部政策内部政策时机时机学习学习链内协同链内协同纵链协同纵链协同横链协同横链协同规模规模地理位置地理位置一般环

30、境一般环境需是价值链解构后的活动，即按照需是价值链解构后的活动，即按照BVTCDBVTCD识别出的细分活动识别出的细分活动南开大学商学院 柳茂平l 发达的、高度创新的研发，服务于独特针对性、发达的、高度创新的研发，服务于独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；不断创造新的更高价值的技术路线；l 敏捷、高质量的生产敏捷、高质量的生产l 小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源及其供应商资源l 发达、敏捷的营销、销售和物流，深度服务发达、敏捷的营销、销售和物流，深度服务l 高响应性价值链，高响应性价值链，l 倡导学习、主动；更多的主观评价，

31、等倡导学习、主动；更多的主观评价，等南开大学商学院 柳茂平 基础 *高度发达的信息系统，以更好地了解顾客的购买倾向 结构 *全企业范围内强调生产高质量产品的重要性 HR *激发员工创造力和生产力的薪酬体系 *一定程度上更多地使用 利 管理 主观评价而不是客观评价 *高度的人员培训 R&D *很强的基础研究能力 *为生产高度差异化产品而进行的技术投入 *发现最高质量的原材料的采购系统和程序 润 采购 *替换物的高质量采购 购如原材料 *有吸引力产品的 *准确和快速 *为顾客基于信 *高度的购买者 的高度处理 连续生产 响应的定单 誉的购买提供 培训，以确保 利 从而减少损 *对顾客独特要求 处理

32、程序 高度的承诺 产品的高质 害，最终产 的快速制造响应 *产品向顾客 *与买方和供应 量安装 品质量 的快速、及 商高度的人际 *替换物 润 时分销 关系 的完备 库存 进货后勤 生产与运营 发货后勤 营销销售 服务 南开大学商学院 柳茂平l没有意义的差别化。没有意义的差别化。l把差别化混同于高档化。把差别化混同于高档化。l只注意产品的差别化而忽视了价值链的只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。其他环节。l顾客学习。顾客学习。南开大学商学院 柳茂平西南航空公司西南航空公司l 中等城市间的短途、低价位的区间服务；大城市的转机服务。中等城市间的短途、低价位的区间服务；大城市的转机服务。l

33、顾客：商务出行者，举家外出者，学生。顾客：商务出行者，举家外出者，学生。l 顾客需求特点：比较在意票价，原本坐公共汽车或自己驾车；原乘顾客需求特点：比较在意票价，原本坐公共汽车或自己驾车；原乘坐坐“全程服务航班全程服务航班”、力求方便的顾客。、力求方便的顾客。全程服务航班的公司（例如大陆航空公司）全程服务航班的公司（例如大陆航空公司）l “中枢辐射中枢辐射”系统；系统；l 提供一级、高级服务；提供一级、高级服务；l 负责协调航班计划、机票手续和行李负责协调航班计划、机票手续和行李l 提供餐饮服务。提供餐饮服务。南开大学商学院 柳茂平l 红框：较高序列的战略主题；细框：相关活动与主题。红框：较高

34、序列的战略主题；细框：相关活动与主题。有限的顾客服务短距离中等城市、二级市场之间的两点航线很低的票价高水平的飞机利用高效精练的地面和窗口机组成员频繁、可靠的起程标准的737航班15分钟的窗口逗留旅行代理的有限使用自动剪票机员工高额补贴可变联盟契约高水平的员工持股西南航空低利航线无餐饮无定座服务无行李运输与其他航班无联系南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平有限的顾有限的顾客服务客服务顾客顾客自选自选低生产低生产成本成本组合式家组合式家具设计具设计从长期供应商从长期供应商的的100%采购采购现场大量储存现场大量储存年周转库存年周转库存库存中的大库存中的大多数商品多数商品更多的即更多的即兴购

35、买兴购买高速通行的高速通行的储存仓库储存仓库有巨大停车场有巨大停车场的郊区现场的郊区现场顾客自顾客自己运输己运输说明清晰的说明清晰的目录，富有目录，富有信息的展示信息的展示及标签及标签易于运输易于运输和组装和组装配套元件配套元件易于组装易于组装易于生产易于生产的广泛化的广泛化产品产品顾客自己组装顾客自己组装有限的销有限的销售人员售人员未来购买增未来购买增加的可能性加的可能性关注生产成本关注生产成本的家庭设计的家庭设计南开大学商学院 柳茂平核心能力的管理核心能力的管理（Hamel, 1994）l 核心能力的选择（根据所选竞争战略，重新识别核心能力的选择（根据所选竞争战略，重新识别未来的核心能力的

36、种类未来的核心能力的种类）l 核心能力的构建（开发）核心能力的构建（开发）组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价外部借鉴或购买外部借鉴或购买某些技术与技能的创造、整合和吸收某些技术与技能的创造、整合和吸收努力的持续性努力的持续性广泛运用、分摊构建成本广泛运用、分摊构建成本l 核心能力的展开与运用（使用）核心能力的展开与运用（使用）l 核心能力的保护核心能力的保护南开大学商学院 柳茂平l低成本的产品定位、设计（或外部采购设计）低成本的产品定位、设计（或外部采购设计）的多种知识的多种知识/技术与经验及其多种能力技术与经验及其多种能力l低成本

37、、规模化生产的多种技术、技能和经低成本、规模化生产的多种技术、技能和经验，多种非标准化重要设备，及其多种能力验，多种非标准化重要设备，及其多种能力l大规模销售网络与分销网络，大规模、低成大规模销售网络与分销网络，大规模、低成本的物流网络，各项开发能力本的物流网络，各项开发能力l低成本的供应商协同和销售商协同的关系资低成本的供应商协同和销售商协同的关系资源，及其能力源，及其能力l一丝不苟的企业文化一丝不苟的企业文化南开大学商学院 柳茂平l 实现独特价值的高度针对性的产品定位、设计的知识（若实现独特价值的高度针对性的产品定位、设计的知识（若干种战略知识）干种战略知识）/技术技术/技能与经验，及其能

38、力，相应的多技能与经验，及其能力，相应的多种能力种能力l 生产独特价值的独特工艺和独特设备；小批量、多批次的生产独特价值的独特工艺和独特设备；小批量、多批次的弹性生产的（多种）技术、经验，多种非标准化重要设备，弹性生产的（多种）技术、经验，多种非标准化重要设备，及其（多种）能力；生产外包中的关系资源与管理能力及其（多种）能力；生产外包中的关系资源与管理能力l 多种非标准化的重要原材料、零部件的供应商资源，其开多种非标准化的重要原材料、零部件的供应商资源，其开发、管理与协同的多种能力发、管理与协同的多种能力l 针对性、响应性和高度的顾客沟通能力，独特的品牌资源针对性、响应性和高度的顾客沟通能力，

39、独特的品牌资源及其开发能力；高度互动与响应的销售与深度服务的能力及其开发能力；高度互动与响应的销售与深度服务的能力及其资源；满足高度针对性、互动与响应性的销售商及其及其资源；满足高度针对性、互动与响应性的销售商及其网络，其开发能力；敏捷、针对性的物流网络及其能力网络，其开发能力；敏捷、针对性的物流网络及其能力l 强调主动性的企业文化强调主动性的企业文化南开大学商学院 柳茂平Converging Building consensus on strategic goalsConcentratingFocusingSpecifying precise improvement goalTargetin

40、gEmphasizing high-value activitiesLearningFully using the brain of every employeeAccumulatingBorrowingAccessing resources of partenersBlending;Combining resources in new waysComplementingBalancingSecuring critical complementary assetsRecycling Reusing skills and resourcesConservingCo-optingFinding c

41、ommon causes with othersProtectingShielding reources from competitorsExpedingMinimizing the time to paybackRecoveringP. 191.PP. 175-192.南开大学商学院 柳茂平1. 开发构成核心能力的技能与技术的竞争；开发构成核心能力的技能与技术的竞争；2. 整合核心能力的竞争；整合核心能力的竞争；3. 核心产品市场延伸比例的竞争；核心产品市场延伸比例的竞争；4. 终端产品市场占有率的竞争。终端产品市场占有率的竞争。南开大学商学院 柳茂平知识领导地位 发展路径管理 市场占有率的

42、竞争 仔细研究推动产业的动力，以获取产业（演变）的先见之明。 就以下三点的潜在演变培养具有开创性的观点： 功能； 核心能力（即核心专长） 接近顾客的渠道。 将这些观点浓缩为 “战略框架” 。 先发制人地培养核心能力，探究不同的产品，重新构建接触顾客的渠道。 结合产业参与者组成联盟并加以管理。 迫使竞争对手走上更远、更贵的发展道路。 建立全球供应商网络。 设计适宜的市场竞争定位策略。 在关键市场上抢先竞争对手。 尽量提高效率与生产力。 管理与竞争者的互动关系。 资料来源： Gary Hamel & C.K. Parahaland 著， 顾淑馨译， 竞争大未来 （Competing for the

43、 Future, 1994.） ，中译本（中国台湾， 1995） ，第 51 页。 南开大学商学院 柳茂平 市场 现有市场 新市场 新专长 十年后第一十年后第一 为保卫及扩大现有市场地位，我们需要哪些新核心专长？ 机不可失机不可失 为参与未来最令人振奋的市场， 我们应培养哪些新的核心专长？ 核 心能 力（ 核心 专长） 现 有 专长 填空填空 若改进对现有专长的利用，有哪些专长可以增进我们对现有市场地位的机会？ 白色地带白色地带 把现有核心专长作有创意的重新安排或重新组合， 我们可以创造哪些新产品和新市场？ 资料来源：Gary Hamel & C.K. Parahaland 著顾淑馨译， 竞争

44、大未来（Competing for the Future, 1994.） ，中译本（中国台湾，1995） ，第 244 页。 南开大学商学院 柳茂平l共享核心能力的三类资源的开发与使用共享核心能力的三类资源的开发与使用计划：计划：（1）通用战略资源：）通用战略资源：（a）关键人力资源；关键人力资源；（b）核心知识核心知识/技术；技术；（c）战略信息；战略信息；（2）一组特定的战略资源；）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。）一些必要的一般资源。共享核心能力的规范资源与驱动资源的共享核心能力的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性开发与使用计划：保障创造性南开大学商学院 柳茂平

45、l 第第 i 种核心能力特殊的三类资源的开发与使用种核心能力特殊的三类资源的开发与使用计划：计划：（1）通用战略资源：）通用战略资源：（a）关键人力资源；关键人力资源；（b）核心知识核心知识/技术；技术；（c）战略信息；战略信息；（2）一组特定的战略资源；）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。）一些必要的一般资源。第第 i 种核心能力特殊的规范资源与驱动资源的种核心能力特殊的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性开发与使用计划：保障创造性南开大学商学院 柳茂平l各种资源与资源运动的匹配性各种资源与资源运动的匹配性l资源互动的创造性（驱动资源、规范资资源互动的创造性（驱动资源、

46、规范资源）源）l战略资源竞争的领先与独特性、持久性战略资源竞争的领先与独特性、持久性l核心能力竞争的领先与独特性、持久性核心能力竞争的领先与独特性、持久性l终端优势波次的节奏与变化终端优势波次的节奏与变化南开大学商学院 柳茂平产品产品产品产品产品产品产品产品核心产品核心产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力核心能力核心能力南开大学商学院 柳茂平基础技术基础技术核心技术核心技术核心产品核心产品衍生产品衍生产品构建和运用每项构建和运用每项核心能核心能力的三项基本能力：力的三项基本能力：吸收能力（构建）吸收能力（构建）创新与整合能力（构建、创新与整合能力（构建、运用）运用）延伸能力（运

47、用）延伸能力（运用）（上述三种能力不是核上述三种能力不是核心能力心能力）南开大学商学院 柳茂平l决策性防范决策性防范l制度性防范制度性防范l竞争性防范竞争性防范南开大学商学院 柳茂平l总结若干高业绩企业的实践做法：总结若干高业绩企业的实践做法：1.强调以顾客和创造顾客价值为战略的核心与焦点强调以顾客和创造顾客价值为战略的核心与焦点2.强调在多数顾客最看重的核心价值上提供飞跃式的强调在多数顾客最看重的核心价值上提供飞跃式的高价值，给顾客带来惊喜式的满意，高价值，给顾客带来惊喜式的满意，3.同时有选择地提高价值和降低成本，创造明显不同同时有选择地提高价值和降低成本，创造明显不同的价值曲线的价值曲线

48、4.重新划分市场（重新设定竞争规则），将竞争者远重新划分市场（重新设定竞争规则），将竞争者远远甩在后面远甩在后面5.特殊战略逻辑：对一系列范式和假定的怀疑和挑战特殊战略逻辑：对一系列范式和假定的怀疑和挑战l企业家式战略（企业家式战略（Entrepreneurial Strategy）的典型重的典型重要种类。要种类。南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平功能功能饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员水平服务员水平房间设备和房间设备和舒适度舒适度床的床的质量质量卫生卫生房间安房间安静程度静程度价格价格南开大学商学院 柳茂平领域领域传统的战略逻辑传统的战略逻辑价值创新战略的新逻

49、辑价值创新战略的新逻辑产业产业假设假设承认、服从既定的产业条承认、服从既定的产业条件件强调对产业假设的怀疑和挑战强调对产业假设的怀疑和挑战 战略战略焦点焦点以竞争和竞争者为焦点以竞争和竞争者为焦点以提供价值的巨大飞越为焦点，识以提供价值的巨大飞越为焦点，识别和提供全新的价值来源。别和提供全新的价值来源。顾客顾客市场细分；顾客定制市场细分；顾客定制/差异差异化化旨在为核心市场实现在提供顾客未旨在为核心市场实现在提供顾客未来需求可观的价值上的巨大飞越。来需求可观的价值上的巨大飞越。资产与能资产与能力力资源撬动资源撬动（Resource Leveraging）跨越资产和能力的现有条件限制；跨越资产和

50、能力的现有条件限制；也撬动资源，但不是重点也撬动资源，但不是重点 产品与服产品与服务的提供务的提供在产业传统形成的在产业传统形成的产品与产品与服务的界线内服务的界线内为顾客提供为顾客提供产品与服务产品与服务超越超越产业传统形成的产品与服务的产业传统形成的产品与服务的界线为顾客提供产品与服务界线为顾客提供产品与服务 南开大学商学院 柳茂平l价值创新是一种管理技术价值创新是一种管理技术l针对目标顾客形成了新的价值曲线。针对目标顾客形成了新的价值曲线。l新价值曲线与以往价值曲线相比是扩展新价值曲线与以往价值曲线相比是扩展l当新旧价值曲线有区隔（基于顾客偏好或当新旧价值曲线有区隔（基于顾客偏好或其它原

51、因）时，同时存在。其它原因）时，同时存在。此时站在旧价值曲线看，新价值曲线是高档产此时站在旧价值曲线看，新价值曲线是高档产品突出共同重要价值的低成本品突出共同重要价值的低成本l当区隔消失时，新的将取代旧的。当区隔消失时，新的将取代旧的。南开大学商学院 柳茂平南开大学商学院 柳茂平l 针对顾客是个人的情况针对顾客是个人的情况l “产品使用活动产品使用活动 + 辅助活动辅助活动 + 并列辅助活动并列辅助活动”中的前两项。中的前两项。南开大学商学院 柳茂平l Business Model：经营模式、事业模式、商业模式经营模式、事业模式、商业模式l 经营模式创新：经营模式创新：Chpt. 3 经营观念

52、创新（经营观念创新（PP.79-144.）l 经营模式：四大要素、三座桥梁、四个利润潜力因经营模式：四大要素、三座桥梁、四个利润潜力因素素l 四大要素：四大要素：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interface; Value Networkl 三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界l 决定财富决定财富/利润潜力的四个因素：利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters南开大学商学院 柳茂平顾客界面顾客界面满足与支持信息/洞察力关系动态定价结构价值

53、网络价值网络供应商合作者联盟战略资源战略资源核心能力战略资产核心流程核心战略核心战略经营使命产品和市场范围差异化基础效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器顾客利益公司边界活动构造南开大学商学院 柳茂平l 活动构造：活动构造：将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略；以支持核心战略；战略资源各构成之间的连接及其管理战略资源各构成之间的连接及其管理l 顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。l 经营观念财富潜力的决定经营观念财富潜力的决定/评估因素（评估体评估因素（评估体系）：系）：经营观念中

54、关于传递顾客利益的效率（顾客对所得经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）；利益的评价超过利益的成本）；经营观念的独特性（观念层面和执行层面均与众不经营观念的独特性（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）；同的经营模式）；匹配（建立起亲密的血缘关系，匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）南开大学商学院 柳茂平l利润推进器：有十几种，重要的是选准利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类：一、两种。分为四类：Increasing Return;Competitor Lock-Out;Strategic Economies;Strateg

55、ic Flexibilities.l是（动态）竞争模式是（动态）竞争模式南开大学商学院 柳茂平l强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者获得强者获得递增的回报。递增的回报。l必须从三种力量中至少获得一种；必须从三种力量中至少获得一种；1.Network Effect网络价值的增加速度是网络的节点（网络价值的增加速度是网络的节点（Node）和成员数量增加的平和成员数量增加的平方方;丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。网络的动因。2.Positive Feedback

56、 Effect常与收益递增交互使用；常与收益递增交互使用；是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。3.Learning Effect更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）学习速度更快学习速度更快南开大学商学院 柳茂平l将将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。1.先发制人先发制人应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。周期短的产业。

57、条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。不给对手任何缺口。2.压制点压制点即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有）键资源的排他性占有）种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。段。3.锁定顾客锁定顾客顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差

58、异化、转换成本）南开大学商学院 柳茂平l Strategic Economies：规模；集规模；集中；范围中；范围l Strategic Flexibilities：资源组合资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。衡点。南开大学商学院 柳茂平经营模式运营模式政治模式思想（Mental）模式南开大学商学院 柳茂平l “We define dynamic capabilities as the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.l Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive advantage given path dependencies and market positions” (1997, P.516). 南开大学商学院 柳茂平1. positions current specific endowments of technology, intell