工程公司法人管项目实施细则

1、精选优质文档-倾情为你奉上中铁十五局集团工程公司“法人管项目”实施细则 第一章 总 则第一条 编制依据：中国铁道建筑股份有限公司落实法人管项目的指导意见（中国铁建工管201336号文）和中铁十五局集团公司推行“法人管项目”实施指导意见（十五局经管2013128号文）。第二条 实施目的：为提升项目精细化管控水平，提高项目集约化管理水平，最大限度地发挥企业管理人才、技术、财务、物资、设备等资源优势，构建管理规范、责权明晰、精干高效的项目管理体制。特制定本实施细则，以规范工程公司法人管项目工作。第三条 责任主体：法人管项目是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，发挥法人层决策职能

2、、监管职责和技术与资源优势，实现方案集中编制、价格集中管控、资金集中管理、物资设备集中采购、资源集中调配等“五个集中”。确保项目顺利实现管理目标。在职责界定上明确：法人是决策、服务层、监督和管控中心，项目部是执行、创效和成本中心。第四条 总体要求：工程公司要依靠法人团队的整体力量来管项目，要做到“八统一”：施工组织方案统一论证，“二次经营”统一策划，责任成本预算统一编制，队伍选择范围统一划定，分包及材料单价统一限定，各类合同统一审核，主要材料统一采购，人财物统一调配。在统一划定的队伍选择范围内，具体队伍的选择权力归项目部；遵循谁用工、谁选择、谁负责的原则；不得使用集团公司及工程公司定期公布“黑

3、名单”上的劳务或专业分包队伍，否则将追究相关人员的责任。第五条 实施原则：1、实事求是原则：因每个工程项目具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性等特点，所以项目的实施性施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等要与具体项目实际情况相结合，符合个体项目特点要求。2、不可或缺原则：法人管项目的规定程序必须按要求进行，否则，法人管项目工作就会走样，如投标交底、方案预控、成本预控、工序分离工费承包、阶段考核兑现。3、“两必须一不准”原则：项目混凝土必须集中拌和、统一供应；项目钢筋必须集中加工、统一配送；实行工序分离、工费承包后，所有工班承包内容不准含

4、工程主要材料的采购。第六条 适用范围：本实施细则适用于集团所属各工程公司。第二章 组织机构第七条 组织机构：为贯彻落实好本实施细则，工程公司必须成立法人管项目工作领导小组，由主管领导任组长，分管领导任副组长，公司人力资源、经营、工程管理、物资、设备、经济管理、财务、审计、安全质量、法律合规、总工程师办等部门负责人任组员。领导小组办公室设在经济管理部，办公室主任由经济管理部负责人兼任。领导小组的主要职责是全面领导、督导和落实公司所属各项目法人管项目工作推进和实施。为配合法人管项目工作阶段和终结考核，工程公司须成立项目考核工作组，由分管领导或总经济师任组长，相关部门负责人任组员，实施对项目管理目标

5、的阶段和终结考核。第三章 工作程序及流程第八条 工作流程：法人管项目的工作程序及流程如下：法人管项目预控阶段项目施工方案优化物资集中采购及管理设备集中管控责任预算二次分解项目实施阶段项目实施及后期管理项目经理部组建投 标 交 底方 案 预 控分(部)项工程进行工序分离材料、周转材料、设备、现场组织方案、临时工程预控、管理费预控项目成本目标二次经营策划签订项目管理目标责任书 三次经营工作项目的阶段考核、终结考核评价项目终结审计 收尾并账第九条 部门分工：工程公司法人管项目各流程责任部门分工表：序号流 程 名 称主要责任部门配 合 部 门备注1标前策划经营部区域工程指挥部2项目部组建人力资源部公司

6、有关部门3投标交底经营部经济管理部、项目部4方案预控与优化工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部5工序分离工程管理部经济管理部、物资设备运输部、项目部6成本预控经济管理部工程管理部、财务部、物资设备运输部7物资、设备集中管理物资设备运输部工程管理部、项目相关部门8项目二次经营策划经济管理部项目部各部门9项目管理目标书签订经济管理部公司主管、项目经理10项目工班承包合同项目计划合同部项目部相关部门11责任成本二次分解项目计划合同部项目相关部门12项目方案优化项目工程部项目相关部门13项目三次经营项目计划合同部项目相关部门14项目阶段考核项目部考核小组项目向各部门15项目终结考核公司考核小组

7、公司有关部门16终结审计及收尾并帐财务部、审计部门、经济管理部项目部有关部门第十条 项目经理部组建：（一）项目经理部定位：项目经理部是公司对工程项目实施管理的一次性派出机构，受法人代表委托行使项目管理权，代表公司履行项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照公司授权依法对项目行使管理权。项目经理对实现工程项目管理目标责任书确定的各项管理目标全面负责。（二）项目经理部组建程序：工程项目中标后，公司人力资源部提出组建项目经理部的报告，报告中须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、项目等级、管理模式、项目领导班子（附简历和业绩）组成、组织机构、编制定员、建设单位的特殊要

8、求、以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等；经总经理办公会研究决定后，正式行文组建。（三）项目经理部人员选配程序：项目经理、书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议研究决定，项目部财务、计划合同、物资设备、工程技术、安全质量、试验等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与人力资源部、项目经理会商，经业务分管领导同意后使用。项目经理部其他人员由项目经理部、人力资源部及有关部门共同商定配置，并在人力资源部备案。项目机构设置遵循精干高效、满足项目管理需要和业主要求为原则。（四）项目经理部人员一经确定，原则上不得随意调换其岗位，项目部与项目部之间更不得自行调换人员，如需要调整时必须书面报公

9、司业务部门，经公司研究后调配，调配人员以公司人力资源部的书面通知为准。第十一条 投标交底工作：（一）根据集团公司管理规定：中标项目原则须在合同签订后30日内进行投标报价及合同交底工作。此项工作由投标单位（集团公司经营部或工程公司经营部）组织，法人管项目领导小组协调，由投标书编制人员向项目实施工程公司领导、机关业务部门及项目经理部进行投标及合同交底工作。（二）交底工作要做到“五交清”：交清报价策略、交清招投标疑问及答疑、交清效益来源、交清创效规划（点）、交清公共关系；为项目成本红线划定、成本预控、变更索赔、调价补差等工作确定目标以及努力的方向。（三）投标和交底内容包括：各专业工程量、项目分部清单

10、工程量、降造费率（各章节降造费率）、未降造项目、不平衡报价情况、概算初步分劈、量差分析、盈亏分析及公共关系等；根据中标价情况提示可优化、可放大的分项工程情况；提示各分项工程合同单价包含工序内容，为工序承包和计价做好准备；提示合同中缺项部分，安排缺项部分新增单价测算；提示风险包干费（总承包风险费）、激励约束机制考核费等总额项目计价原则、调整模式及使用范围；商务标要交清标书配置人员资格情况及现状、资历要求标准、各种保函提交及退还提示等。（四）投标单位向经济管理部及项目经理部移交的资料包括：招标文件（含补遗书、答疑书、要求投标人澄清事项、补充的确认资料等）、投标函及投标函附录、投标报价原则及编制说明

11、、项目成本预测及报价相关资料、材料和机械设备单价表、其他情况说明（经营费用、融资情况等）、合同协议书、中标通知书及其他合同文件等。（五）合同交底形成书面资料要求如下：1、投标交底纪要：交底时间、参加人员、交底主要内容说明。2、项目投标报价编制原则及费用计取标准表：项目名称合同总价投标报价编制原则序号费用名称计取标准备 注13、中标工程量清单及不平衡报价对照表：序号工程项目名称单位数量中标单价总价不平衡报价说明备注一路基(土石方)工程1二桥梁工程14、项目变更策划要点提示表：序号项目名称原设计情况变更要点提示一路基工程二桥梁结构物工程5、标书配置人员资格情况及资历要求标准表；序号姓名年龄性别学历

12、专业职称/职务资格证书编号拟在本项目担任职务资历要求标准1第十二条 方案预控：（一）预控目的：方案预控是法人管项目的基础工作，是项目组织运行的一条主线，时时处处体现“技术入手，经济结束”的项目管理原则。施工方案的科学与否直接关系到项目施工的成败和成本的高低，关系到成本预控的准确性，关系到法人对项目资源配置的科学与到位程度，是项目实现由粗放管理到精细管理的关键工作。（二）预控工作程序：工程公司执行董事或总经理带领机关有关部门人员到项目现场，在投标交底基础上组织项目人员实地踏勘现场、复核地形地貌和结构物位置；核对施工图纸；进行分部分项工程划分，对所有工序进行分离，理清项目实施过程和各组织活动间的逻

13、辑关系，制定单位、分部分项工程施工计划；确定所有分项工程施工技术方案，制定人员、设备、周转材料等资源配备方案，制定物资集中供应方案；明确工期、安全、质量、环水保、二次经营和上交款等目标；找出效益点、风险点、优化变更创效点和施工重难点，编制实施性施工组织设计，并组织评审和签发。项目实施过程中，工程公司机关相关部门监督检查方案落实、工期考核、安全质量、成本控制、二次经营、资金使用、内业资料等情况，必要时及时进行调整；完工后参与并督促项目顺利移交、总结、三次经营、收尾并帐、质量缺陷保修等工作。 （三）方案预控内容：在项目前期策划阶段，主要做好如下十五个策划：施工策划、技术方案策划、大小临建策划、组织

14、架构策划、管理机制策划、物资保障策划、设备管理策划、周转材料策划、劳务策划、二次经营策划、成本控制策划、安全质量环保策划、财务资金策划、创优及信誉策划、风险防范策划等。1、审核复核图纸：工程公司总工程师和总经济师带领机关工程管理部、经济管理部的主要人员与项目部的技术人员共同完成审核、复核图纸工作，按路基、桥涵、隧道、路面、房建、机电等专业来分工进行，复核计算图纸工程量、审核设计错误或漏项。形成以下成果：1.1分部分项工程划分表按照规范规定划分分部分项工程，细化到每个分项工程的检验批或子分项工程。1.2工程数量表结合分部分项工程划分表，对每个计量单元计算出图纸工程数量表提供的工程量、按设计图纸计

15、算的工程量，按设计错误纠正后或漏项补充后的工程量，与清单数量比较，后期还要与过程中变更后工程量以及实际完成工程量比较，找出各种量差。根据项目规模和现场实际情况，按照“相对集中、一站（拌和站）一场（钢材加工场）”分离的原则，明确临时设施方案和工程量。主要包括：营地、便道、便桥、梁场、拌和站、钢材加工场、铺架基地等，工程量细化到计量单元。1.3工序分离表根据分部分项工程划分表结合工程量清单进行工序分离，把所有的分项工程或检验批的工序分离，再把同样的工序分段汇总，为工费承包提供依据。2、编制施工方案2.1 编制临时设施方案按照业主的要求和自身的情况决定临时设施的标准，以实用为主兼顾形象，特别是便道、

16、便桥、拌和站、钢材加工场、梁场、驻地等。绘制设计图纸、计算工程量、明确施工方案、工期目标、质量标准、工程造价、施工班组等。2.2制定专项技术方案这项工作是决定成本的关键，包括主要的路基、桥梁、隧道、路面等方案，项目部还要编制每个分项工程的方案，为分项工程开工报告做好准备工作。2.3编制施工计划满足业主总工期目标要求，按有一定的提前量，制定各单位工程、分项工程的计划，编制总工期台账、单位和分项工程工期台账。2.4确定组织方案根据工程量、工序分离、施工方案和施工计划确定组织方案，组织方案关系工期、管理成本和工费承包工作，是法人管项目的重要工作，必须由公司主管领导带队确定。（1）调配项目部管理和技术

17、人员，每个项目人员工作内容明确，特别现场管理和技术人员定岗位、定职责、定目标、定薪酬。（2）按工序分离情况确定作业班组，明确每个作业班组的任务、工期、工费（可含一定的小型机具使用费），班组的选用按照本实施细则“第十三条”规定原则执行。项目在工序分离后要形成一个详细的树状图，达到分部分项工程划分表上每个工序都有对应的作业班组，每个作业班组的工作内容。实现班组专业化，还要任务饱满，避免班组中间息工，导致成本加大。（3）形成项目部组织机构表、组织机构树状图、工班任务划分表、工班分布图。2.5编制物资供应方案按照施工计划、实际的工程量建立分项工程物资量和供应台账，再汇总成月、季度、年度和总工期的物资供

18、应计划。物资集中采购，以分项工程工程量控制红线定额发料。2.6制定设备和周转材料调配方案根据施工方案和计划，制定主要设备的调配方案，包括设备的型号、数量、进出场时间、调出单位等；制定周转材料的调配方案，特别是模板、支架和台车等。2.7编制安全、质量、环水保控制方案和措施，根据安全、质量、环水保目标，编制具体的实施方案，明确人员、物资、设备的投入情况，编制保证措施和预案。实现投入量化，成本清楚。2.8编制实施性施工组织设计按照业主和法人管项目的要求编制实施性施工组织设计，全面包括工期、安全、质量、环水保、物资、设备、周转材料、成本、组织机构、落实措施及预案等，达到方案模块化，工程公司总工程师组织

19、评审和审批，作为项目实施的大纲。3、施工方案优化项目部根据工程实际情况应重点优化以下内容：3.1路基土石方工程着重土石方调配方案的优化、挖填料岩土等级比例的优化、挖方坡率的优化、挖方边坡防护优化等。取土场、弃土场选择。3.2桥、涵洞、挡护工程着重基坑开挖方案、桩长、桩径、承台高度优化，基底围岩承载力优化，小桥普通空心板梁预浇架施工方案的优化，结构物背后填土夯实机械的选型优化等。3.3隧道工程着重开挖方案的优化、开挖采用何种台架及采用多少台风枪、需要多大的空压机配合方案的优化、出碴设备配套施工方案的优化、支护方案及参数的优化、衬砌台车断面尺寸及长度的方案优化、防水材料长度的方案优化、水沟、电缆槽

20、采用现浇还是预制施工方案的优化等、根据围岩量测结果可对设计的沉降量进行优化、中心排水管施工顺序方案的优化、高压进洞方案的优化、高原区因缺氧，出碴设备如何提高使用效率方案的优化等。4、方案预控表格4.1分部分项工程划分表序号单位工程分部工程分项工程检验批或子分项工程备注4.2工程数量表序号工程项目名称单位施工图数量现场复核数量实际数量备注4.3临设施工程数量表序号项目名称工序内容工程量标准说明施工班组工期要求4.4工序分离表序号检验批或子分项工程工序名称工序说明工程量备注4.5工序分离方案表序号工程名称专业组名称工序名称作业内容负责人工序协调人协调要求4.6分部分项工程工期台账序号单位工程及工期

21、目标分部工程及工期目标分项工程及工期目标检验批或子分项工程计划开工及完成时间实际开工及完成时间4.7项目部组织机构表序号部门岗位姓名分工内容备注4.8工班任务划分表序号工班工作范围工作内容工程量开工及完成时间工班长人数4.9工班分布图4.10分项工程物资限额供应台账序号工程名称分项工程工序名称计算数量实际供应数量数量差负责人4.11主要机械设备表序号名称规格型号数量用于施工部位进场时间退场时间自有(租赁)备注4.12周转材料调配计划表序号名称分类型号数量用于施工部位进场时间退场时间自有(租赁)备注第十三条 对项目进行工序分离、工费承包：（一）要求：在方案预控的基础上，工程公司对项目按照“工序分

22、离和工费承包”的总体要求组织项目管理工作。工程管理部门在方案预控和优化的基础上，组织项目经理部对分部（项）工程的工序按照“责任界限清晰、工序间无交叉或少交叉、各工序间费用明了”的原则进行分离。（二）目的：工序分离、工费承包的根本目的是用工班（不论自有或外部劳务）代替成建制的外部包工队，从而降低项目管控风险，因此，在划定成本红线时，要根据公司资源配备及工班所含工序的实际情况来划定。工班承包费用可以包括机械使用费、小型机具使用费及零星材料费用，但在价格红线划定说明中应予以明确。（三）工序划分：以工程量清单为主线，按施工顺序进行分解，分解细度既能满足责任成本核算的要求，又便于现场组织，同时各工序之间

23、利于衔接。（四）工班划分：工班划分的目的是化解分包风险、实现专业化施工，加快施工进度；因此，在工班划分时应结合项目工程情况，考虑一个工班可能承担一个或几个不同的工序施工，必须强调工序之间的衔接，为保证工序分离后工程顺利实施，结合工班的分布情况，明确各工序之间衔接的责任人。工班划分表序号工序名称工序内容拟定工班工班负责人工序之间衔接负责人一通用工程 1砼拌和工班2砼运输、泵送工班3钢筋加工工班4测量工班5试验工班6便道养护工班二路基工程1开挖、运输工班2路基填筑工班3路基附属工班三桥梁工程1桩基成孔工班2基础、墩台身砼工班四隧道工程1钻爆（开挖）工班2初期支护工班3装运卸渣工班4隧道二衬工班5隧

24、道风、水、电工班（五）工班的选用：工程公司要按照股份公司专业化发展的要求及“核心要素自备、普通要素社会找、人员不足转岗培训或社会录用”的原则配置专业架子队（公司）。项目部组建后，由工程公司根据项目专业施工的需要配置并派驻满足工期要求的专业班组，与项目部一起组建项目管理架构，具体负责项目的施工组织。对公司专业架子队不能满足要求时，项目经理部应从公司“合格工班库”中选用相应的工班，以满足施工现场的需要。（六）工班承包：在工序分离的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等核定的工序承包单价、承包工程数量，计算各工班承包的工费。项目部与各专业工班洽谈并签订工费承包合同或劳务合同。第

25、十四条 成本预控：（一）责任主体：项目成本预控的责任主体是公司经济管理部；项目上场后，由公司分管领导或总经济师带领公司经济管理部门，与工程、物资、设备等部门密切配合，共同完成项目成本预控工作，从而界定公司与项目、项目与作业工班的经济关系。（二）方案预控与成本预控的关系：方案预控是成本预控的基础，成本预控反促方案预控细化、完善。即：以方案预控确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等对项目进行成本预控；同时，通过成本预控促使方案预控更加细化、完善。（三）成本预控方法与步骤1、计算实体工程成本：1.1对工程量清单拆分：因报价清单中子目单价一般包含多道工序，因此必须对清单进行拆分；拆分

26、细度以“能计算工序承包单价、能计算材料消耗数量”为原则。1.2统计工程数量：依据提供的施工图纸、以拆分后的工程量清单细度为基准，统计、计算各单项工程以及其分部、分项工程的数量。1.3工序承包单价的确定：在工序分离的基础上，由经济管理部依据企业定额、市场调查价格、集团公司劳务分包指导价等，结合项目情况核定工序承包单价。1.4材料价格确定：在方案预控的基础上，依据确定的物资采购、组织方案以及市场调查价，确定进入成本预控的各种材料基准价。1.5施工机械使用费确定：在方案预控的基础上，依据确定的施工机械组织方案，市场调查价，工班承包单价内容及价格，计算项目施工机械使用费用。1.6工程实体成本计算：以分

27、部、分项工程数量计算的材料、施工机械的消耗量乘以相应单价再加上相应工序费用，计算出分部、分项工程成本；在汇总至单项工程成本，最后汇总出整个工程实体成本。2、计算临时工程成本：以方案预控确定的临时工程布置方案、临时工程数量，以及确定的承包单价，计算工程的临时工程费用。3、计算工程其他费用：以方案预控确定的组织方案，公司费用标准，计算工程其他费用。如试验费用、工程测量费用、保险费、安全防护费、便道维护费、文明施工费、竣工资料费、以及剔除大包工头后增加的施工现场管理费等。4、计算项目管理费用：依据集团项目管理规定确定的项目管理人员数量、各项开支标准、工程工期等，计算项目管理费。5、项目税金：依据编制

28、办法规定计算项目税金。6、计算项目成本费用：项目成本费用=项目实体工程成本+临时工程费+工程其他费用+项目管理费+项目税金。7、计算项目利润：项目利润=项目报价-项目成本。通过上述计算，既锁定项目工程数量、承包单价、材料费用、机械使用费用、工程其他费用，锁定项目总成本，也明确了项目利润，实现项目成本预控。8、对项目进行的成本预控应形成如下表格：8.1材料单价表：序号人工或材料名称单位规格型号投标单价成本测算单价备注1人工2钢筋8.2分项工程各工序成本计算表：序号项目或工序名称单位数量人工费用材料费用机械费用其他费用一路基工程1开挖（钻爆）工序2装卸运工序8.3临时工程成本费用计算表：序号项目名

29、称单位数量核定成本单价成本总额备注一驻地建设1围墙2场地平整及砼场坪8.4项目间接费用计算表：序号项目间接费用成本名称计算标准金额(元)备注1项目薪金2招待费3差旅费48.5项目工序成本费用汇总表：序号项目或工序名称单位人工费用材料费用机械费用其他费用成本费用合计备注一拆迁及征地费用元二路基工程三桥梁及结构物工程 8.6项目预算收入与责任成本汇总对照表：序号工程项目及费用名称预 算总收入责任预算成本公司上缴款预算成本税金其他费用合计1甲23456=3+4+57=2-6一拆迁及征地费用二路基工程第十五条 项目二次经营策划：（一）二次经营策划：项目上场后，经济管理部牵头、组织项目相关人员认真分析合

30、同条款、招(投)标文件、施工图纸，成本预控对各项费用的对比、分析，结合现场情况，寻找项目二次经营创效点和突破口，对风险包干费、安全生产费使用、材料调差方法及周期、合同索赔等进行深入细致策划，编制XXXX项目效益策划指导方案，明确施工中的二次经营工作方向和重点。（二）责任落实：在效益策划基础上，项目部要根据工程项目变更索赔策划确定的方向、目标，明确分工、责任到人，组织项目相关人员认真学习、研究、分析招投标文件、设计文件、合同条款、工程量清单、个别概（预）算等。如针对铁路工程在总价承包合同模式下，首先要做好类变更设计，该费用是合同外增加的；其次是在确保工程安全、质量的前提下，做好类变更设计，类变更

31、的目的是增加利润、减少亏损、方便施工，这部分费用在合同内风险包干费中支出；三是对亏损项目要做负变更，目的是减少亏损；四是对工程项目做好政策性调差工作；五是要对工程项目施工图检算高度重视，要积极与设计院工经处专业工程师沟通，认真分析研究设计院的个别概（预）算，及时提醒专业工程师对重要项目不漏列，在施工图检算过程中，充分利用可控的投资范围增加合同总价和效益。第十六条 签订工程项目管理目标责任书：上述测算的项目总成本与预算总收入的差额，就是工程公司的总收益，据此工程公司总经理与项目经理签订工程项目管理目标责任书（十五局经管2013317号文）。以签订的项目管理目标责任书锁定项目管理考核目标值：项目考

32、核指标包括上缴款、区域经营费用、项目管理费、二次经营指标、工期目标、工程质量及环境管理目标、安全与职业健康管理目标、信誉评价管理目标、科技创新管理目标、诉讼管理目标、项目基础管理目标等。第十七条 项目物资、设备集中采购和管理：（一）物资现场调查：项目上场后，公司物资部会同项目物资管理人员，对项目所在地的项目所需物资的供应厂家、供应地点、运距、供应量、品质、单价等进行调查，并形成物资供应调查表。（二）物资供应计划：公司工程部根据施工图纸及施工方案，编制和提供工程所需的所有材料的总量计划，根据施工进度提供分项工程材料计划。 项目部物资设备部，根据提供的材料计划，分期、分类、分批编制物资采购计划。（

33、三）物资供应方案：依据物资用量、业主对物资采购规定、集团公司的物资采购管理规定，编制外来料供应方案及采购计划。对当地料的供应方案，应结合当地料调查结果，及工程对当地料的质量要求、需求数量，以满足工程要求、降低工程成本为原则，制定外采或自制、或两者结合的供应方案，确保以最低材料单价、足够的供应数量满足项目需要。（四）物资采购：在项目物资采购计划的基础上，工程公司物资设备运输部门按照物资集中采购管理的规定根据集团公司对计划的审批和施工组织设计安排分期实施对项目所属物资的集中采购，项目部负责施工过程中的物资使用和管理。（五）项目物资管理流程图：查看项目对上工程承包合同，上报项目信息了解项目工程概况，

34、人文、地理、交通等信息。重点掌握物资的采购供应方式（哪些是甲供、甲控、自购物资）及相关的供应商信息通过电子商务平台将项目详细信息和物资人员信息上报审核进行市场调查调查甲控物资、自购物资的资源、单价、运距及供应商等信息主体工程材料总量需求计划年度物资需求计划月物资需求计划甲供物资按照业主相关要求执行，甲控、自购物资根据报到电子商务平台采购计划审批意见配合集团公司及工程公司进行集中采购，配合三公司做好内部供应根据合同范本起草本项物资采购合同按照要求由项目主管及相关部门评审后签订合同必须遵照三方（供应、施工、项目部）同时在场验收签字。进场物资外观及数量检查审查进场物资质量保证书，通知试验室进场材料检

35、验填写验收记录物资存放“下垫上盖”，遵循“先进先发”物资现场标识并做好记录建立限额发料台账、实行限额领料编制材料消耗月报表坚持每月盘点并做好记录单位工程物资消耗节超表拌和站核算总表材料节超情况套表编制物资采购供应计划表填写采购价格分析表及时记录供应商不良行为并上报编制物资计划配合上级部门完成集中采购签订物资采购合同实施采购物资验收物资现场存储物资发放物资盘点物资消耗核算经济活动分析 （六）项目施工机械设备、管理车辆使用与管理：由设备部门根据主要进场机械设备表中所需机械设备，制定详细的自有设备使用和租赁设备使用计划表，自有机械设备由物资设备运输部门调配使用并实行统一的使用费用指标，需租赁机械设备

36、由物资设备运输部门通过招标租赁方式使用，项目部对项目实施过程中所有机械设备进行管理。（七）项目其他固定资产使用与管理:测量仪器由工程管理部门调配或由项目部申请工程管理部门批复办理，试验检测仪器由中心试验室调配或由项目部申请中心试验室批复办理，项目部负责仪器的日常维护和保养。办公及生活用品公司办公室调配或由项目部申请公司办公室批复办理。项目完工后，按照公司收尾项目管理办法相关规定，由项目部向机关相关部门移交。第十八条 项目责任成本指标的二次分解：（一）项目部要依据责任成本操作指南，制定详细的项目责任成本实施细则，报经济管理部审批后实施。项目计划合同部要在与公司签订工程项目管理目标责任书各项指标的

37、前提下，认真做好项目责任成本指标的二次分解工作。二次分解是成本管理的灵魂，公司给出项目的成本红线是针对项目经理的，项目经理要控制红线内的每一个成本单元，本着“负责什么，就控制什么”的原则划分责任成本中心，锁定各责任成本中心目标值。（二）责任成本预算的二次分解：二次分解是项目部根据进一步对方案优化结果、与工班谈判结果以及对施工现场进一步的调查的基础上，对责任预算再平衡的过程，原则是不能突破责任成本划定的红线。目的是提高项目部管理效益，反馈责任成本核算的准确性及确定各责任中心的控制目标值。各责任成本中心的任务就是做大收支剪刀差（即使责任目标值最小化）。包括工期的剪刀差、工程量的剪刀差、单价的剪刀差

38、、材料价格的剪刀差、机械设备投入与产出的剪刀差、安全质量零事故与有事故处理费用的负剪刀差等等。责任成本分解的要义是剪刀差，关键是责任到人，核心是做好项目部与责任成本中心奖惩兑现。责任预算必须是基于施工图的成本预算，必须根据工程进度、要素配置、方案确定等进行编制和调整，要根据现场变化至少做到一年一调整。对单项分包价格超出划定红线10%或该项对责任成本预算总额影响超出划定红线2%以上者，必须书面报告公司经济管理部，经同意后方可实施。（三）责任成本中心划分原则：责任成本中心划分是项目部进行责任成本指标二次分解的结果。项目部根据责任成本中心划分原则，通常可划分若干专业工序作业队、计划、技术、物资、设备

39、、财务、安全质量、混凝土拌和站等责任成本中心，各责任成本中心职责和责任目标要在项目责任成本实施细则中明确。如技术责任成本中心的职责是对施工图工程数量复核，对现场实际施工数量负责，对实际施工数量与施工图数量的量差负责；对工程队验工计量数量控制负责；对技术交底的正确性负责；对测量成果的准确性负责；对结构物尺寸的准确性负责；对提供的物资计划数量负责；对周转材料（加工件）的合理设计及经济性负责；对测量、试验仪器维护保养负责；对临时工程规模的合理控制负责；对施工方案制定、优化的经济性负责；对变更设计基础资料的提供负责。（四）项目中心责任合同书：依据项目计划合同部编制的各责任成本中心指标，项目经理与各责任

40、成本中心签订责任合同书。（五）项目部与各责任成本中心的考核兑现：项目部要在责任成本实施细则中明确考核办法，明晰奖罚标准。如工程量节超奖罚中与技术责任成本中心兑现比例；材料消耗量节超奖罚中与物资责任成本中心、专业队责任成本中心各应兑现的比例等。项目部与各责任成本中心的考核要根据所签订的责任合同书按节点目标或定期实施考核。第十九条 项目阶段考核：（一）考核主体：项目过程考核主体是项目考核小组，考核的对象是项目各责任中心，考核主要指标是工程进度完成情况、工程数量节超、材料消耗量节超、承包费用节超、设备使用费节超等。（二）考核节点及兑现：以月经济活动分析例会为依据，按各责任中心控制指标的完成情况，结合

41、现场管理人员的考核情况，依与各责任中心签订的责任成本控制合同为奖惩标准兑现，该工作次月的5日之前必须完成并对结果予以公布。（三）现场管理人员的考核:项目部应设置简单易操作的指标，如隧道开挖仅以形象进度（若干个循环为考核起点，超出一循环奖多少，容忍低限是多少？），桥梁工程以形象进度、完成产值相结合为考核指标，路基土石方以完成合格断面方为指标等等，不能因为考核指标过于复杂而影响工程的正常开展。计划合同部要紧贴现场实际，合理制订进度计划，起到即能满足工期要求，又到激发施工工班潜能的目的。通过现场管理人员与各责任中心的结合，能起到两个促进作用：一是促进项目部主动贴近现场，为现场作好超前服务，二是促进现

42、场管理人员工作的积极性，使之明白每月拿的绩效奖就掌握在自己手中。第二十条 对项目的跟踪监控和年度考核兑现工作：（一）公司对项目的监控和审计：工程公司对项目的跟踪审计由公司审计部门实施，按照集团公司和工程公司下发的相关管理办法执行。通过跟踪审计，实现对推行法人管项目执行情况的动态监控，并对审计发现的问题提出审计报告、审计意见书和审计决定。项目要对照意见书和决定及时整改，审计部门对整改效果进行验收，形成验收结论。（二）项目考核的规定：项目考核由经济管理部牵头组织，相关部（科）室参与实施。考核的指标值依据总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书各项指标，并按合同工期到各考核年度，分年度签订考核责

43、任书。（三）年度项目考核及兑现：按照集团公司工程项目绩效工资考核办法进行；办法未明确的项目部其他人员的年度奖罚，由项目部组织并依据项目部制定的责任成本实施细则和项目经理与各责任成本中心签订的目标责任书进行奖罚。第二十一条 项目终结审计及考核兑现工作：（一）一般规定：项目终结审计是在项目对上、对下结算完毕，债权、债务数据清晰的基础上，对项目做出的专项综合评审，由公司审计部门组织实施；主要对项目基本情况、财务状况、计量拨款情况、经济效益情况、债权债务情况、上缴款情况、管理费用开支情况、固定资产及周转材料使用情况、审计发现的其他问题等方面进行审计，并形成项目终结审计报告。项目终结审计报告经项目经理签

44、认，由公司主管领导审定。（二）项目终结考核条件：项目经理部与建设单位办理了项目竣工结算（末次验工计价）、与各工序施工队伍办理了完工结算（末次验工计价）、完成了项目债权债务清理工作。（三）项目终结考核：以公司总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书的指标值为标准，由公司终结考核小组组织，公司相关部门参与，按集团公司工程项目绩效工资考核办法有关规定实施考核并兑现绩效奖励第二十二条 项目收尾并账工作：项目收尾工作按照公司收尾项目管理办法执行；并账工作按照公司工程项目收尾并账管理办法规定，在项目终结审计的基础上，由财务部门完成对项目的收尾并账工作。第四章 项目部责任与权限第二十三条 项目部责任（一

45、）遵守国家和地方政府的法律法规，执行股份公司、集团公司和公司的规章制度。代表公司履行与业主签订的工程承包合同的各项承诺，完成公司总经理与项目经理签订的工程项目管理目标责任书中各项指标内容。（二）根据公司规定组建项目部，确定项目的职能机构及其职责范围，根据集团公司、工程公司管理规定要求，制定项目部管理制度及办法。（三）制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。（四）按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、设备按时进场并组织施工。（五）加强项目的基础工作，建立计量、材料、机械设备等管控台帐，特别是财务、物资、计划、工程部门，必须保证各种文件、资料、数据等信息准确及时的传递和反馈，保证工程按时对上

46、、对下验工计价（决算）。（六）、做好安全生产工作，保障职工人身、财产的安全，保证企业资产不受损失。（七）做好项目的现场管理和精神文明建设工作，加强民主管理和思想政治工作。（八）做好项目的竣工图表资料与交工验收工作。（九）根据公司规定，按时上报机关各业务科室项目相关报表、台账等信息资料。（十）接受集团公司、工程公司的检查监督。第二十四条 项目部的权限（一）按照本实施细则和公司有关规定采购固定资产、大宗材料及办公用品并按规定立卡、建帐。（二）根据工程需要向人力资源部提出人员需求和变动计划，经批准后办理有关手续。（三）按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚或建议公司主管部门按程序进行处理。第二十五条 项目部经济活动分析例会制度项目部必须每月至少召开一次由部室负责人以上人员参加的经济活动分析例会，对项目责任成本及工、料、机、临时设施费、间接费等节超情况及成本收益情况作出分析并形成书面材料报经济管理部。严格按照法人管项目相关要求