战略管理之资源与能力概论

1、战略管理战略管理第四讲第四讲 资源与能力资源与能力南开大学商学院南开大学商学院 王迎军王迎军本讲主要内容 资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。这一讲中将讨论： 一、企业的资源 二、核心竞争力 三、基于核心竞争力的竞争 四、核心竞争力管理 五、从核心刚性到动态能力一、企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许

2、多类型。几种主要的资源资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。资源的基本属性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的

3、资源）关键资源 什么样的资源对企业最为关键呢？巴尼（J. B. Barney）列举出四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：V在创造价值过程中发挥重要作用的；R稀缺的；I模仿成本高；O组织可用。 这就是所谓的VRIO分析框架。对价值性的判断 测试 资源或能力能满足市场需求或使企业免受市场不确定性的影响么？ 竞争含义 如果是，那就满足了价值性这个标准，在产业中进行竞争需要能创造价值的资源，但资源的价值并不能产生竞争优势。 绩效含义 有价值的资源和能力能产生平均利润（利润与所有投入的成本相等，包括资本投入。）对稀缺性的判断 测试 假设某种资源或能力具有价值性，那么它相对于需求是稀缺的么？或者竞争者

4、是否普遍拥有这种资源？ 竞争含义 有价值并且是稀缺的资源能够创造竞争优势，但这种竞争优势可能只是暂时的。 绩效含义 暂时的竞争优势能够产生高于平均利润的回报，直到竞争对手的活动使这种优势失去效用。暂时的竞争优势能够产生高于平均利润的回报，直到竞争对手的活动使这种优势失去效用。 对难以模仿性的判断 测试 假设这种资源既有价值又稀缺，那么竞争模仿这种资源或是否困难，或者代之以能够产生相同收益的其它资源或能力？ 竞争含义 有价值且稀缺的资源和能力如果难以模仿或者不可替代，就能带来持续的竞争优势。 绩效含义 某种持续的竞争优势能够在相当长的时期内给企业带来超额利润（直到竞争对手能够模仿这种优势，或者找

5、到这种资源的替代品，或者由于环境变化使这种优势失去效用。）对组织可利用性的判断 测试 如果某种资源或者能力具满足一个或者数个VRI的标准，那么企业能够利用它们么？ 竞争含义 某种符合VRI标准的资源如果暂时不能被利用，也会成为竞争对手的机会成本。竞争对手如果需要这种资源，就要进行大量投入。一旦这种资源得到利用，企业就可以获得竞争优势和绩效。 绩效含义 企业拥有符合VRI标准的资源如果暂时不能被利用，与能够利用它们的企业相比，只能获得低水平的绩效和市场价值（但还是要比没有这种资源和能力的竞争对手幸运。）例：DELL公司的竞争力DELL的供货商的供货商DELL计算机计算机计算机计算机软件和软件和硬

6、件供硬件供应应购购买买装装配配销销售售支支持持分分销销成成品品存存货货计算计算机应机应用用持有持有供应供应存货存货准时制采购：准时制采购：有价值和稀缺有价值和稀缺的暂时优势的暂时优势不断改进复杂的装配运作：不断改进复杂的装配运作：有价值和稀缺的、并且模仿有价值和稀缺的、并且模仿成本高成本高 持久的竞争优势持久的竞争优势电子支持：有价值和电子支持：有价值和稀缺的稀缺的 暂时的竞争优势暂时的竞争优势以电话和互联网为基础的销以电话和互联网为基础的销售：有价值和稀缺的售：有价值和稀缺的 暂时的竞争优势暂时的竞争优势资源管理与资产管理的区别资源管理 资源的开发需要多个部门的共同参与 资源可以在生产经营过

7、程中增值 资源管理注重注重识别和提升关键资源 某些资源的归属权难以确定资产管理 资产总量的增加方式由股东或债权人决定 资产在一个生产经营过程结束后实现增值 资产管理的主线是保值和增值 资产的所有关系容易界定以资源为基础的竞争 以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业只要占据一种优势资源，就可能赢得收益。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而如何识别关键资源和提升关键资源，使企业具有更为持续的竞争优势，才识企业发展中必须要解答的战略课题。资源位障碍 资源位障碍是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括： 使用权的隔离 认识上

8、的隔离 时间上的隔离 收益上的隔离二、核心竞争力的含义 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（Core competence）。 核心竞争力已成为当今最为流行的概念。A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.”- Prahalad and HamelHondaMotorCo.

9、案例柯达公司的竞争技能 竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。柯达公司的核心竞争力 核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可

10、行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。例：联邦快递 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划 -条码技术 -小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。核心竞争力的含义 一组先进技术的和谐组合 顾客基本利益的保证 开启多个市场大门的钥匙 是难以模仿的能力 以上观点属于战略理论的经典观点。斯卡辛斯基等人在从核心创新中倡导的主

11、要观点，则是如何使创新能力成为企业的核心竞争力。案例：佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。的。麦肯锡公司专家们的观点 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、相互弥补的一系列知识和技能的组合，借助于这种能力，能够按照世界一流水平实施一到多项核心流程。战略规划、团队协作等内容宽泛的能力不能算是核心竞争力，专利品牌等也不能被看作是核心竞争力 按照这种观点，大多数的企

12、业没有核心竞争力核心竞争力的两大构成 洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握先动优势的能力，它们来自于 能够触发一系列发明的技术或科学知识 专有数据 能不断发明成功产品的创造力 业务一线的实施能力：交付产品或服务的独特能力，致使产品和服务的质量能够达到顶尖水平对核心竞争力的评估 我们的技能是不是最卓越的？ 卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长时间或花费多大代价才能模仿）？ 与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上能够创造多大的价值？ 在整体的价值定位中，这种能力是否必不可少？三、基于核心竞争力的竞争 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心竞争力的竞争，包括： 对核心竞争力“生存空间”的竞争；

13、产品平台的竞争； 对核心竞争力的动态完善；核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心竞争力的构成 基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心竞争力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力吸收能力 对于外界新知识的认知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并将此知识用于(apply)经营目的。 吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等

14、。知识的转移 如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。 个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可以用交易成本理论分析，其他资源也是一样。四、核心竞争力的管理 核心竞争力应该在战略中处在核心位置；核心竞争力管理中有四项基本的任务。 选择核心竞争力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心竞争力； 保护核心竞争力。选择核心竞争力的培养方向 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心竞争力。 例：本田的核心竞争力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应

15、被看作核心竞争力。 定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。例：SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。制定培养的步骤 应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 -招商能力 -融资能力 -法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅案例：海霸王的“五力” 海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理

16、念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。 以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。 台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。海霸王的经营理念和竞争力 经营理念（五好一公道）：一、服务亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公道 竞争力 商品力（Quality） 服务力（Service） 店铺力（Cleanliness） 择地力 宣传企划力海霸王提升业

17、绩的管理模式1.投资程序性与其效益的评估2.商圈研判与市场调查的比较3.空间、动线规划及餐厨工程的控制4.企业形象定位与招牌设立方式5.冷冻、空调的良好供应系统6.食品营养调配与严格品质管制7.食材、设备的采购作业计划8.全程性的成本架构9.食品卫生处理及劳工安全的防护10.注重人事管理与人员招募、训练11.营运、会计的电脑化作业导入12.机具维修组织及紧急状况处理方式13.店内广告、店外促销策略14.定期有效的店面诊断15.订货仓管及法规法令的研讨提升业绩又是提升资源与能力的过程！提升业绩又是提升资源与能力的过程！案例：一家商业企业的核心竞争力 战略主题 低售价减少频繁的促销省下更多钱维持商

18、品低售价满足顾客需求。 品种丰富让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品满足顾客需求 活动 每日特价 (推广) 吸引顾客单位销售额高建立员工利润分享员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 (配送中心，车队) 速度及效率提升 (48小时内运送达卖场，每周补货两次) 减少缺货或存货过多，成本降低 核心竞争力 串联接驳无存货堆积成本降低商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。 核心竞争力的动态解构 吸收能力：计算机网络技术、地理定位系统、条码技术的演变 整合与创新能力：供应商信息、数据库、流程改造 延伸能力：扩大商品种类（如药品）需要注意的问题

19、核心竞争力不是一剂药方核心竞争力不是一剂药方 而是有疗效的药方而是有疗效的药方+改进药方的能力改进药方的能力+甄选甄选药材药材+炮制过程炮制过程 品牌不是核心竞争力品牌不是核心竞争力品牌是核心竞争力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心竞争力 核心竞争力的识别和培养是一个长期的过核心竞争力的识别和培养是一个长期的过程程 开始时我们可能找不到一个适当的名称来命开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养 核心竞争力的培养可以与业绩提升同步核心竞争力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到实现提升资源往往在

20、业绩改进中得到实现培养和增强核心竞争力不同管理层级的责任公司总部公司总部培养核心竞争力培养核心竞争力开发关键资源开发关键资源激励与协同激励与协同经营单位经营单位运用核心竞争力运用核心竞争力培育核心竞争力培育核心竞争力提升关键资源，增强提升关键资源，增强核心竞争力核心竞争力核心竞争力的展开 加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心竞争力、在众多的新市场上运用核心竞争力，企业必须在组织内部展开核心竞争力，即把核心竞争力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动与风险组织。核心竞争力的保护 战略性保护 战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成中

21、的核心竞争力受到损伤。 制度性保护 加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流失或人才流失而损害企业的核心竞争力。 竞争性保护 不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对手的水平。五、从核心刚性到动态能力 2012 年 1 月 19 日，柯达公司申请破产保护。对于这一事件，学者们给出了形形色色的解读。还是看一下柯达高管的解释吧。柯达的前CEO（20002005）邓凯达认为根本原因在于： “柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的。” 如果长时期地考察一些企业的成长过程，那么这些企业所依赖的核心技术会几经更替，如IBM或是HP等企业。如果沉湎于已有