餐饮行业-员工激励机制1

1、目 录摘要·················································&

2、#183;·················································&

3、#183;······· 1关键词·········································&#

4、183;·················································&#

5、183;··········· 1前言·····································

6、3;·················································

7、3;··················· 21. 激励机制的内涵及作用····························&

8、#183;··········································· 31. 1激励机制的内涵····

9、··················································

10、························ 31. 2激励机制的作用························

11、;··················································

12、;···· 32. 酒店业激励机制存在的问题···········································

13、······················ 3 2. 1思想情感激励不到位·························&#

14、183;············································· 3 2. 2绩效考核激励不健全·

15、3;·················································

16、3;··················· 32. 3职务晋升激励不合理····························&

17、#183;·········································· 42. 4惩罚方式不合理·····

18、··················································

19、······················· 43. 解决酒店业激励机制的具体措施························

20、;································· 4 3. 1增加凝聚力，打造“员工之家”·············&#

21、183;······································ 4 3. 2建立健全的绩效考核制度········&#

22、183;·················································&#

23、183;···· 43. 3完善职务晋升激励的对策··········································

24、83;···················· 53. 4将惩罚变激励···························

25、83;·················································

26、83;···· 54. 激励机制的创新···········································

27、83;········································ 6 4. 1雇佣保障让员工感受职业安全 ······

28、········································ 74. 2系统培训让员工持续充电·······&

29、#183;··············································· 74. 3即时支付让员工

30、感受及时雨·················································&

31、#183;·· 74. 4小型激励让员工乐不思蜀 ············································&

32、#183;········· 7 4. 5心理契约让员工有意外收获 ·····································

33、;············· 74. 6联络家属让大家、小家成为一家 .·································&

34、#183;······· 74. 7充分尊重让员工在平等中进取 ·······································

35、;······· 74. 8员工职业生涯规划········································

36、83;································· 75.总结···············

37、83;·················································

38、83;······································ 8参考文献··········

39、83;·················································

40、83;······································· 9摘 要酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人员跳槽。这与酒店采取的激励手段的有效性不足是密切相关的。当前

41、国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确(如对不同层次员工的激励)、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。因此本文从内涵及作用、存在问题、具体措施、以及激励创新四个方面又结合了麦当劳人力资源管理的实际情况，对现代酒店管理中的激励机制做了初步的研究。关键词： 酒店管理 激励机制 创新前 言 激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，酒店实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织

42、目标的同时实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定酒店兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个酒店面临的一个十分重要的问题。1. 激励机制的内涵及作用激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作

43、，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。总经理们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有

44、负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 激励机制的致弱作用 激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织

45、的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。2. 我国酒店业激励机制存在的问题 酒店业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是人的问题。但是我国酒店业现行的激励机制中存在以下几点问题：2.1 思想情感激励不到位 主要表现为思想政治工作方法简单。在实际工作中，一些酒店只注重集体教育和批评帮助，而忽视了经常性、针对性地开展谈心活动，对员工思想动态掌握得少，不善于及时发现苗头性和倾向性问题，“暖人心、聚人心”的工作做得不够，导致在管理者中缺乏一定的凝聚力和战斗力。2.2 绩效考核激励不健全近几年我国一直在不断的完善各种

46、考核机制，但是这是一个系统而庞大的工程，不是一天两天的事，需要我们在实际工作中不断的发现和解决问题，不断的去补充的完善。在现在的考核激励中，仍有一小部分考核的结果没有真正与员工的任用、奖惩、交流、培训挂钩，奖金分配没有真正拉开档次，吃“大锅饭”的现象依然存在，体现不出按劳分配、“能者多劳多得”的原则。 在员工提拔使用上，没有真正形成能上能下、能进能出的激励机制。一些部门在对员工的使用上，轮岗、交流、待岗等制度执行还不到位，出现一些员工该换岗的不换岗，一些不想干事的员工该待岗学习的不待岗学习。这样，不仅工作能力差的员工得不到锻炼提高，而且对有能力干事、想干成事的员工影响很大，同时也不利于调动员工

47、的积极性。 2.4 惩罚方式不合理 纵观酒店行业的规章制度，关于惩罚的汗牛充栋，而关于奖励的却屈指可数。反映到实际工作中便是正强化的手段少，负强化的手段多。这样一来，管理人员和一线同事非常容易产生对立甚至对抗。3. 解决酒店业激励机制的具体措施 3.1增加凝聚力，打造“员工之家”饭店行业是一个感情密集型企业，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。饭店要成为“顾客之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部顾客”，用真情、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园。企业要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的饭店的人力资源开发部，将员

48、工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，从饭店老总，到各个部门的经理，无一例外的都穿上厨师的服装为员工打饭。还有的饭店建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感激励的很好的方法。 绩效考核是为了考核员工的能力，提高管理层的业务知识水平和素质；不断开发员工的专业技能，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善酒店整体的绩效，达到酒店的管理目标，而工资与绩效直接挂钩，是强调以目标达成为主的评价依据，注重结果，因为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优和

49、绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其更大潜力的目的。 关于酒店绩效工资的发放，可以参考如下几个方法进行奖励：单个员工绩效奖。这个奖励可以通过对员工的业务操作水平、顾客满意度的调查、有效建议的多少，以及直接领导的评价等给予相应的奖励。班组绩效奖。酒店可以以轮班为一个班组，或者以一个楼层，或者以一个服务部门为一个考核班组，根据班组的工作绩效给予适当的奖励，这样不但可以起到激励的作用，还能提高员工之间的合作意识。酒店整体绩效奖。酒店作为一个整体，它的服务水平每提高一点，盈利每增高一点，都是靠全体员工的努力达到的。酒店可以在年末通过对出租率、收入增长率、成本费用率、行业占有率

50、、行业收入水平等财务指标进行评价。如果企业各项财务指标都有增长或者居于行业的前列，酒店应该创造分享成果的机会。这样的奖励，可以向员工和社会传递酒店良好的运营状况，有力于树立酒店的良好形象，而且可以犒劳你的员工。员工既得到了物质上的实惠，又在精神上受到极大的鼓舞，同样也增加了员工的士气和信心。酒店应该有明确的晋升机制 员工达到了何种条件，即可以升级，出现何种情况，就必须降级。主要的目的是激励人员和树立酒店的正确导向。特别是对满足了温饱问题后的员工，晋升机制比其它的激励制度要更重要。 例如：麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员

51、。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企

52、业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。岗位再交叉培训 中国酒店目前是尽可能的招有经验的人，从而降低成本。而人性化管理中，再交叉培训是一种员工通过并接受、额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，从长远看，这是一种从根本降低成本的必须。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施再交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另

53、一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，这无疑验证了再交叉培训的可行性与高效性。 惩罚是管理中一种必需的手段，目的在于控制和促使改正不良品德行为。但是当员工犯了错误的时候，惩罚并不是惟一的选择。如果能变惩罚为激励，运用惩罚的手段达到激励的目的，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的效果。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性、领导的艺术性。变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时少一点抵触，多一点振奋，进而达到管理的目的，这是单单靠规范和约束所不能做到的。 恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反情绪，这就是管理者常说

54、的不服管。面对这样的下属，管理者也往往容易带有偏见。例如：一位业绩一直第一的员工认为工作中的一项流程应该改进，她向主管和部门经理反映过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一次她私自违反了工作流程，主管发现后很生气地批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，还和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也严肃批评了她。她还是置若罔闻。于是经理和主管决定严惩，决定开除她或者扣除三个月奖金。她拒不接受。最后部门经理就把问题反映到总经理这里。 于是总经理就把这位大名鼎鼎的业务尖子请到办公室谈话。总经理没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她谈心交换意见和看法。

55、总经理发现这位员工确实很有见解，她违反的那项工作流程确实有待改进，同时她还谈了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理采用朋友式的平等态度和她交流，真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪也渐渐平息下来，从最开始的认为“错误在主管身上”，到最后承认“自己也有做得不对的地方”。在总经理试探性地问询下，她提出了自己应该受到的处罚程度，并高兴地回到了工作岗位。接下来，总经理与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该员工自己认同应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地

56、甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且总经理还以最快的速度改进了那项工作流程。事情过后，这位员工像变了个人似的，一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管，工作热情大增。朋友式的平等交流问题和看法，会使员工有被尊重的感觉、获得一种心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工，员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极，化被动为主动，化问题为机遇，化失败为成功，化干戈为玉帛，化处罚为奖励，化约束为激励，化严肃为活泼，化漫天乌云为晴空灿烂。 从以上案例中可以看出处罚决不单单是冷酷无情的，如果增强人性化思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样具有激励性，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。 酒店业面临的最大困