现代企业战略管理工具PDCA循环分析法

1、现代企业 战略管理工具 PDCA循环分析法(1)解析：PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、 Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是 按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的 科学程序。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动 规划的制定。2、D (Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、 方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现 计划中的内容。3、C (check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些 对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (action) 对总结检查的结果进行处理，对成功的 经验加

2、以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进 行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一 个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的 过程，这个过程就是按照 PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于切循序渐进的管理工作。运用：1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用 户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划 等。包括现

3、状调查、分析、确定要因、制定计划。2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根 据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员 培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后， 检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。 巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗 留问题则转入下一个 PDCA循环去解决。即巩固措施和下一 步的打算。PDCA的八个步骤1. 分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题 在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及 效率的问题。第一步找到问题，就像医生看病

4、一样。2. 分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响 因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H4M （人、机、料、法）等等，用这些方法来分析，至底有哪 些因素？3. 分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是 什么。每一个问题的产生，都有少数主要的因素，比方说影 响这个问题的产生有十个因素，按照二八原则，大概有两个 到三个是主要因素，找到主要因素才能够彻底解决问题，如 果找不到主要因素，那问题是没办法解决的。4. 采取措施分析到主要原因以后，针对主要原因采取措施。在采取 措施的时候，要考虑下面的这几个问题：我们为什么要制定这个措施？这个措施

5、为什么要制定？要达到什么目标？在什么地方去做？由谁来做？什么时候做？怎样做？这就是5W1H第一个W是Why为什么要做这个事情， 这是最重要的， 为什么要制定这个措施？第二个W是What,我们要到哪里去？我们要执行什么目 标？第三个 W是Where，在哪个地方做？第四个W是Who谁来负责完成？第五个 W是When什么时间完成？一定有开始的时间跟结束的时间，每一个目标都必须要有一个期限，没有期限的目标就等于没有目标。最后一个H是How怎样去执行？这些5W1H都要在我们的计划里面出现， 要考虑这五个 问题。现在还有人再加一个 H,就是5W2H How much，就是 做这个事情要花多少钱。如果计划很

6、好，但是可能投入产出 比不划算，所以，我们每做一个PDCA循环的时候，都要考虑要花多少钱。How much，就是现在非常流行的所谓的财 商，做任何事情都有成本观念。5. 执行就是按照措施计划的要求去做，开始执行，执行一般都 是要求员工去执行。6. 检查把执行结果与要求达到的目标进行对比。案例1有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个，那么， 八点钟到十点钟是多少个，十点钟到十二点多少个，下午两 点到四点多少个，四点到六点多少个，它有一个数字是计划 数字，有一个是实际数字，根据实际完成情况填上去，这就 是检查。检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效 果。如果要检查有一个问题，我们定计划的时

7、候要分阶段目 标，如果没有阶段目标怎么检查？这个事情一个月完成，那 一定要说第一周到哪里，第二周到哪里，第三周到哪里，女口 果没有这个，就没办法做检查，所以，定计划一定要分段来 定，甚至每天、每个小时，都要有它的目标，这个时候才能 检查，如果没有这个目标，是没办法检查的。检查完了以后 进行对比。7. 标准化把成功的经验总结出来，制定相应的标准。&把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决每个问题不一定靠一个 PDCA循环，就能够解决掉的， 有时候一次解决掉，有时候可能要转几次。看病也是一样， 最好的方法是保持自己的健康，不要去看病。换句话说，不 出问题最好，出了问题解决问题

8、有时候，不是一次两次就能 解决的掉的。(2)案例分析某工厂用“四不放过”发现和解决问题的PDCA循环四不放过原则(引申于对安全事故的“四不放过原则”)：原因未查明不放过相关责任人未受到追究不放过相关群众未受到教育不放过没有长期改善措施不放过工厂有很多问题，这四不放过原则就可以用在解决问题 上面，可以就用它来制定一个“四不放过问题记录表”，就是PDCA先做计划。1. 计划：制订四不放过记录表表11-1四不放过记录表序 号日 期事故现状搐述%康因分 析责任人 处理开教育改善对 策备注2. 问题的分类与记录表11-2四不放过记录表的使用一号日期施原因册贵任 人魁理晨开at善对 X备注111/15迈高

9、胶皮到HSGK 寸偏长返工R脱皮 定位尺寸 未标记， 没有防呆 作用2f品检 员没有严 格按产品 标灌椅骑x对股 皮机定位 尺寸用胶 水粘牢品检员严 恪搔国纸 尺寸检査 作判定， 不良品及 时挑出班组怅不 定时作检 査C这是其中的一个记录，每一个问题都用这个方法记录， 并一直延下来。重复问题也可以找到，如果第二次发生了， 就在后面备注。把碰到的所有问题都作好记录，记录里有分 析，也有采取措施，这样 PDCA就顺在里面。表 11-3四不放过记录表的使用二序日赫原罔4K备211/2 O国俊曰规 二插十S良 居皱延H低.导毁 匡皱2*作 业员搽作 手法不正 确.绩材 避有羯正对相关 人员进 行批讦产

10、靠作开*桌请工程正操作丟 法井且儒 征毎毎 銭擢正居 方可共蟆P311/24印手坯求XYP-2 01产为 XYP-01分析 检讨1作业员班也品借 没宫认宾任人作掷有作鬻规蠶宇统 1亶盟同圖的作 对门聶拜对搭戶杲一对班丧 监儕确认 甘件的殆理求H程 对冋害 户同规格 统一第諂B序 号進責任开*1育at*对 JVL411,<27盛和抱怨欧 规二擂 +SR+HSG 端子有退 PIZS际分析改 善躺子倒钩 变形弹片 下暗.造 成倒關不 能完全卡I鬆笑人青厦 相任行品育 对霉養細狀斛喘丨111象 臥.常*敦出幕ilibR511/2S:生皆输单镭 谣订单 3438PCS 打生产JS知 单时输酋 34

11、407PCS立即停 止生产失金额 4139S 元贡任人工 柞没有做 到惊租心 大意潍有 打奸生产 通知单厝 再次檢对 业器订单毅議繼肓对水此 异常展 开横向更改作 业凉程 追加裡 K3内都 串核权3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策对不同的A、B、C问题，要进行不同的定义：A类问题，就要在两小时之内把应急措施、原因分析、责任处理做完，在24小时之内要进行横向展开和改善措施。B类问题，四个小时之内C类问题，8小时之内因为A类比较重要，所以必须两小时就要处理完，那么 B类24小时，但是横向展开跟改善措施，都要在24小时之内完成。四不放过原则用PDCA循环来做，P就是这里面的事故描 述，做这个表

12、格，然后实施，原因分析，最后横向展开，改 善对策，实施对策就去做，做完以后再来检讨效果。4、检查：利用周例会检讨“四不放 过”案例1当时有一个会议记录：检讨。莫经理：上周无 A类问题；B类问题有驰源34R货物14 箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误 导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未 清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在 最低点。焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当， 对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过 朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生 错误。现场技术

13、员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况 反映给上级；对策：将仓库中的所有 PVC料的标示进行修改， 并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登 记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线一改用微型刀；这就是利用周例会来检讨四不放过问题记录表。5、 改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC 手法进行改进有些问题采取了措施就可以解决，有的问题采取措施也解决不了，有的甚至第二次同时发生。对于急性问题，一次 解决，解决不了的拎出来以后就做一个QC 手法来进行改进，就成立QCDS专案。6、特性要因分析MS拌气孔超位新手多压力不卷技最培训故障冷却水督导不局拿取不正揉作肮二次 压过小P敦过高冷却短调机加料不足二次蒋过多图11-1 鱼骨图：特性要因分析鱼