项目损益管控模式对加强业财融合的研究

1、项目损益管控模式对加强业财融合的研究摘要：摘要:随若信.再支术与经济的进步.企业财务管理内容和方式逐步从单一向业财融合的趋势发展,在以项目为主的企业.要从管理存在的问题出发,通过项目以益管控模式来加强业财融合z项目扳益管控体系的设计要本着“阚融合,风险控制”的原则，要建立项目全过程的管控、激励与考核制度，充分预计人天工作量，加强项目过程管控，形成项目进度、成本、质量、风睑可控的全方位的管控体系（如图1），营梢、研发、采陶、工程、财若部f7要根据项目实际来制定项目的费用预算,项目的成本包括签约前后发生的项目差旅费用、材料费用、人工费用、外包费用等,同时将风险因素进行考虑,包括项目府杂度、收款周期

2、、坏风险、财免费用等，桁风险成本加入,以此作为项目成本总支出秦凯摘要：随着信息技术与经济的进步，企业财务管理内容和方式逐步从单一向业财融合的趋势发展，在以项目为主的企业，要从管理存在的问题出发,通过项目损益管控模式来加强业财融合。项目损益管控模式主要从项目事前、事中以及事后的整个价值链进行控制，从而使得财务与业务衔接配合更加紧密，来提升项目管理水平，规避风险，进而促进企业全面发展。关键词：项目损益;预算;管控Abstract:Withtheadvancementofinformationtechnologyandeconomy,thecontentandmethodsofenterprisef

3、inancialmanagementhavegraduallyevolvedfromasingledirectiontotheintegrationofindustryandfinance.Inproject-basedenterprises,wemustproceedfromtheproblemsofmanagementandstrengthentheintegrationofindustryandfinancethroughtheprojectprofitandlossmanagementmodel.Theprojectprofitandlossmanagementmodelmainlyc

4、ontrolstheentirevaluechainoftheprojectbefore,duringandaftertheevent#sothatthefinancialandbusinesslinksaremorecloselycoordinatedtoimprovetheprojectmanagementlevelandavoidrisks,therebypromotingtheoveralldevelopmentoftheenterprise.Keywords:projectprofitandloss;budget;managementandcontrol0引言在当前现代企业发展的大背

5、景下，企业管理方式也在发生改变。尤其是传统的财务核算与管理模式已经不能更好的适应经营发展的需要，业务与财务相结合的管理模式已被众多企业所采纳，并产生了良好的效果。业财融合的方式逐渐成为现代企业管理中的新趋势，针对工程项目类企业，文章就如何用项目损益管控的方法来加强业财融合,从而提升项目创效能力与管理水平，进行了研究和分析。1当前项目管理的现状在以项目为主的工程类企业中，项目的盈利水平决定看企业的效益，是企业能否健康运营发展的关键，而在当前项目的管理大多较为粗放，成本核算不准确，对项目也没有完整的损益分析，这也导致对于项目管理没有抓手，在企业管理中经常处于失控状态。1.1 项目成本管控薄弱在项目

6、管理的过程中，由于成本管控制度的缺失或者人员意识不强都可导致项目成本无法有效的控制。从合同的签订到实施，营销部、项目部等部门是主要负责部门，在项目实施过程中，对于项目成本费用的支出较为混用L,各项支出无预算支持，采购环节审核不严，导致项目所耗费的材料成本金额较大并无法准确统计;对于现场人员工时统计不准,导致人工支出产生较大误差;差旅费用管控不严，往往与实际差异较大。这些因素对于项目的成本核算具有较大影响，成本不准，利润的准确性也无法保证，成本控制更无从谈起。1.2 项目损益分析不系统项目决算在财务部进行，一方面财务部收集原始单据,在对项目全过程消耗的人工、材料费用等进行归集时，可能由于单据传递

7、时间延期，导致费用经常跨期，当月收入与成本无法配比，影响项目阶段性损益分析;业务部门对于材料出库与人工的统计随意，存在无法进行合理分配的问题，财务部也无法进行有效的核实，导致整个项目的损益情况无法准确核算。另一方面大部分企业7寸于项目损益分析仅仅停留在财务出具的决算报告层面，而对于项目全过程的参与者没有进行系统分析。对于与预算差异较大的也不能进行有效的原因分析，这导致了企业无法掌控项目盈亏的核心因素,加之管理的粗放,最后还是糊涂账,更不能对后期的项目作有效的参考。13项目人员风险控制意识不强在售前签约阶段由于没有预算意识，对预计收入成本计算不准导致报价产生误差;在合同的签订过程中对于款项的回收

8、时间约定不明确，造成应收账款超期，产生合同风险。部分项目完成后，可能由于某些原因，导致尾款迟迟难以回收，但是相关部门却无法有效跟进,产生资金回收风险。而且由于制定的考核办法不够科学,材料出库和人工单纯按照事后进行i己录，缺少合理性评估.存在资源浪费风险。无法传递共享W评价，综上,对于项目损益状况缺乏体系流程式的管控，各部门各自为战,业务和财务管理处于脱节的状态，严重制约着项目盈利能力。也可以看出，通过有效的推动项目损益管控的财务管理方法来加强业财融合，有利于企业发展。2建立项目损益管控体系项目损益管控体系的设计要本着"业财融合，风险控制”的原则，要建立项目全过程的管控、激励与考核制度

9、,充分预计人天工作量，加强项目过程管控，形成项目进度、成本、质量、风险可控的全方位的管控体系（如图1）。通过价值链各节点的梳理，确立从商机业务开始到项目决算关闭的全过程风险节点管控核心。2.1 事前控制项目损益的事前控制主要是指项目在合同签约前的预算管理。售前阶段项目控制，一是通过签约前预算汇总表来加强对售前费用的控制。营销、研发、采购、工程、财务部门要根据项目实际来制定项目的费用预算，项目的成本包括签约前后发生的项目差旅费用、材料费用、人工费用、外包费用等，同时将风险因素进行考虑，包括项目复杂废、收款周期、坏账风险、财务费用等，将风险成本加入，以此作为项目成本总支出。这个过程不是单个部门的工

10、作，强调协同联动，从项目的全寿命周期考虑，从项目的研发设计的源头阶段开始，以减少后期发生的不可逆成本。二是通过项目损益预算分析表，合理确定报价。营销人员根据售前费用预算表确定预算成本，测算好项目利润，进而确定报价。在报价阶段，要通过计算项目损益预算来控制零利润或亏损项目接单，这也是项目损益管控的重点。项目报价要设定报价的审批流程，营销、生产、工程、财务部门要参与项目报价的审批，通过各部门的评估，项目经理确定合同金额，必要时要经过总经理办公会审议后确定最终报价。同时翻艮据项目不同的利润情况设定不同的卸比流程,确保项目的盈利性。事前控制涉及至帧目的预估收益，关系后期项目的实施，需要高度重视此环节。

11、2.2 事中控制项目实施过程的控制要以预算为主导进行约束管控，通过项目损益预算表控制项目总支出。在项目过程中，所发生的各项明细支出都要严格按照预算来执行，对于超预算的支出，要根据支出情况制定预算外审批流程，经项目经理或者总经理批准后方可实施。通过预算的管控,将成本控制在预算内。在项目实施过程中,一方面现场要对发生的人工和材料等费用进行准确的统计，将原始资料收集好并及时进行传递，以保证财务核算的及时准确性。而且对于人工的统计，不单纯采取事后记录的方式，而且要根据工作量进行评估，减少不合理投入，按照预算进行管控。在此环节，提倡企业使用信息化的手段，比如智慧考勤系统，网上报销系统等。另一方面，财务要

12、将核算数据按照月度或者阶段性进行计算分析，形成分析报表，及时向相关单位进行反馈项目实时的财务状况，达到提醒的目的，并对发现的问题及时进行纠偏。23事后控制项目的事后控制，要通过关闭阶段的项目决算管控。项目关闭后，财务要进入项目决算阶段。项目组成员要在项目关闭（验收、失败关闭、暂停）30天内，完成所有未报费用的报销流程,保证财务部及时进行结账。项目结账后，财务部要在10天内完成项目的损益决算。对于亏损的项目，由项目管理部出具亏损项目分析及总结报告，经责任单位负责审批后，报公司领导、主管预算分析部门以及审计部，对项目的全过程要进行复盘。对于项目人员的考核，要将项目账款的回收作为重要考核部分。项目决

13、算结果能反映项目的损益实际情况，通过事后的分析，我们能发现各环节的问题，改进管控方式，提升管理效果。2.4项目损益分析报告按照项目损益管控的方式在进行项目管理的过程中,项目管理部要将数据进行统一存储、汇总计算。形成整套项目分析报表，比如销售预算执行分析、合同执行情况跟踪、项目各环节损益分析、项目投入分析、客户损益分析等等,为各级管理人员平时的经营决策作参考。此过程涉及大量,具备条件的企业要通过内部信息化系统实现。3结语项目损益管控可以将风险点前移，并有效的规避。一是可以将利润的风险点前移至销售环节，在需求分析阶段引入专门的售前费用预算与归集模式，在售前由客户经理对所发生的的人工等费用负责。在商务阶段引入预算报价方式，加强报价审批，发挥项目财务管理人员作用。在方案实施阶段，利用阶段性的项目预算进行约束管控。二是将费用风险控制点前移至报销审核阶段，在项目的全寿命周期中，必须将费用支付的合规性在费用发起的源头进行控制，既在费用申请时进行控制。三是人力成本风险前移至工作量登记时，人力成本主要包括售前营销、实施过程中以及售后运维投入的工作量,除实际发生人力成本，将控制点前移至工作量进行，由预算进行约束管控,能够及时纠正不合理的工作量支出,以适时作出变更预算或者减少投入等方案决策。实施项目损益管控可以将项目生命周期涉及到的承担单位紧