通用电气的战略定位与规划概述

1、General Electric Strategic Position-1981通用电气的战略定位1981年 Translated in full with permission of Harvard Business School by Ma Shuqing of CEIBS, Shanghai, Peoples Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright ã 2001

2、 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright ã 1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Adminis

3、tration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。此译文的准确性由译者负责。此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。原文题为 “General Electric Strategic Position-1981” (381-174)，版权19

4、81归President and Fellows of Harvard College所有。此案例由哈佛商学院教授Francis J. Aguilar 撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对某一管理问题的处理是否有效。通用电气的战略地位1981年1980年12月21日，通用电气公司宣布：45岁的小约翰·韦尔奇二世将从1981年4月1日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门工作了20年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。当时华尔街日报称“通用电气”决定用一个生龙活虎的人接

5、替一个伟人。”杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是财富前十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的AAA债券评级、产权收益率19.5%，以及价值22亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点与技巧作出了如此独特的贡献今天，通用电气高层管理人最擅长的技巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 今日管理，1978年8月 “我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项非常详细的工业策划体系的调研。

6、他们告诉我我也许继承了世界上最有效的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。”丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。”一通用电气经理然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体系如何在未来的岁月中发挥作用。战略策划的起

7、源二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可的原因是当时公司正在进行的三大新业务商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统占用了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190

8、多个部门。多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官拉尔夫·科迪纳（1950-1963）和弗雷德·波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。通用电气的一位经理这样评价：“二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。当时这个举动完全正确。通用电气在三、四十年代极度集权化。科迪纳把公司分割为各个部门，用科迪纳的话说，每个部门的规模是人人伸手可及。而当让某人管理一个部门后，公司会对他说：来，把这个价值5000万美元的部

9、门拿去，把它升值到1.25亿美元。随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”除了分权，科迪纳还积极扩了通用电气的业务和产品线。然而伴随着增长和多元化的却是控制的问题：“科迪纳改善了通用电气的分支部门，并创造了一个叹为观止的充满干劲的组织。他是规模和多元化的胜利者，是创造者而不是购买者。他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司。在自创技术方面，通用电气几乎无所不能；而在组织部事务的处理能力方面，通用电气也同样如此。”但科迪纳的大肆扩和传播福音的背后，却存在放纵和不平衡的问题。“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”。例如，公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模

10、浩大但回报期极其漫长的业务，并盲目地相信通用电气能够“自力更生”。公司弥漫着一种“营销扩”的气氛，原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩的氛围下失去了理智，脱离了实践。1 詹姆斯·P·鲍格曼，“通用电气首席执行官的成绩和问题（1892-1974）”，1974年7月15日油印讨论论文。六十年代中期当弗雷德·波希面临领导通用电气的挑战时，公司部开展了各种有关的研究活动。其中一项研究试图把与盈利有关的因素线性化，为管理层提供评估商业计划的工具2 本方法最终引导站战略规划学院研究出行业通用的PIMS 模型。另一项研究是通用电气的增长委员会进行的，旨在确定公司如何寻找定位

11、，使自己以超过国民生产总值增长率的速度发展。尽管有这样和那样的研究，公司利润增长依然停滞不前。雷奇·琼斯当时是这样评价公司的：“我们的业绩暴露了拙劣的策划能力和对业务的错误理解，而造成这些缺陷的一个主要原因正是我们的组织方式。现行的组织结构将职能部门置于公司总部，因此各种商业计划只经过了职能部门的检验，却没有经过业务部门的评估。的确，公司总部有一个策划部门，但这个部门过于注重设计数量模型和环境预测了，而忽略了艰巨的商业计划评估。幸运的是，弗雷德·波希意识到了这个问题。”1969年波希委托麦肯锡公司对通用电气的公司员工效率以及运营部门完成规划的程度进行研究。他这样评论麦肯锡公

12、司的工作：“当麦肯锡公司了解到公司杰出的运营状况，以及各个运营阶层执行策划的情况时，他们大吃一惊。不过他们也认为，如果我们能够投入足够的人力、物力和时间解决他们发现的非常严重的问题，我们就会有巨大的发展机遇。”麦肯锡报告提出两个具体建议。第一，我们应认识到通用电气的部门并非真正的业务部门。多年来我们一直说它们是公司的基石，但事实上并非如此。部门分割严重，而且只是大业务的一部分。他们的建议要点是我们从运营的角度重新组织公司，创造他们称为“战略业务单元”的部门。而这个概念引自我们1957年做的一项研究成果。他们为战略业务单元定了几条标准，最终会形成一些合理分布的、自给自足的业务部门，既不会和其他战

13、略业务单元发生冲突，同时又为重大的管理决策铺垫了道路3 战略业务单元的基本特点是：竞争对手与众不同、业务使命与众不同、有外部市场的竞争者（相对内部供应商而言）、能够完成一体化的战略规划、能够控制对业务成功有关键作用的变量。他们同时建议这33或35或40家战略业务单元无论业务规模大小、目前组织级别如何都直接向首席执行官汇报。第二项建议是我们必须直面一个事实：除非我们在公司人员结构上进行大调整，否则我们永远无法完成那些长期任务，并推动公司进入70年代。建议的要点是将保持公司正常运转的工作与推动公司向未来发展的工作分开。战略规划简介1970年5月，当弗雷德·波希向通用电气管理层报告麦肯锡的

14、研究结果时，他说：“我们认为他们在公司运营和员工的建议从概念上是完全正确的，他们完全抓住了问题的症结，然而他们提出的方案却无法在通用电气得以实施。因此我们完全接受了麦肯锡的概念，但完全没有接受他们的实施方案。”为了寻找一条适合通用电气的方法来实施麦肯锡的建议，波希成立了一个工作小组，小组由集团副总裁W·D·丹斯领导。工作小组花了整整两个月的时间紧锣密鼓地准备各种实施方案和建议，以供公司管理层参考。在他们的努力下，公司最终决定通过两个步骤重组通用电气的员工队伍。现有的向公司执行办公室4 这里的CEO指公司执行办公室，包括董事长、首席执行官和副董事长。通用电气通常有两到三个副董

15、事长。和运营部门提供各种服务的员工组织，将改组成公司行政人员，由一位高级副总裁领导。行政人员将处理职能性的、运营性的事务。同时，公司将任命一名执行人员帮助首席执行官规划公司未来。执行人员由四个职能部门组成财务、战略规划、技术、法律事务与公司治理，每个部门都由一位高级副总裁直接领导。成立战略业务单元工作小组早已预料到，在实施麦肯锡的建议即成立直接向首席执行官的战略业务单元时，会出现一些问题。第一个问题与通用电气当时的集团-分部-部门的直线汇报结构有关。麦肯锡曾建议完全抛弃通用电气当时的组织结构，以战略业务单元为基础进行重组。但工作小组担心这种变化可能会严重影响通用电气运营控制体系的顺利运转。为归

16、避这个风险，管理层决定在现有直线汇报结构之上建立战略业务单元。而对于目前的运营，经理可以根据集团-分部-部门的汇报结构进行工作汇报，而战略业务单元必须准备战略计划。如图A所示，集团、分部或部门都可以成立战略业务单元。这种以运营结构为基础的战略规划体系导致不同的汇报关系。当某个部门被划为战略业务单元时，部门经理将直接向首席执行官汇报策划事宜，而运营事务依然向分部经理汇报。通用电气的管理者认为这种方法使公司能够“鱼与熊掌同时兼得”一方面能够全面而严格地控制运营事务，另一方面又可以进行战略策划。一位经理人这样评述：“理论上，相互监督的管理层在策划事务上应该保持透明，而控制方面应该相互隔绝。实践中，无

17、论策划还是控制都处于半透明状态。虽然部门或分部的战略业务单元经理应该直接向首席执行官汇报策划事务，但事实上他们一般会首先和集团管理者进行沟通。在某种程度上，我们放松了战略业务单元结构，使个人影响力和权力作出重要的战略决策。”战略业务单元的指派还为工作小组带来了第二个问题。据通用电气行政人员说，大约80%的战略业务单元的划分没有出现什么分歧。而余下的20%则要全面判断，以决定合适的战略业务单元是放在部门、分部还是集团一级。这时弗雷德·波希往往最后拍板，他常常根据他对业务以及领导业务的管理者的“满意指数”作出决定。直到1972年底公司才完成战略业务单元的划分。43个战略业务单元中，4个为

18、集团级单元，21个为分部级单位，18个为部门级单位。工作小组还要解决两个问题，一个是战略业务单元的规划必须包含的信息，另一个是进行规划活动需要的人员和配备的人员数量。集团图A：现有组织架构中的战略业务单元分布部门部门部门战略业务单元部门战略业务单元分部分部战略业务单元分部分部分部集团集团战略业务单元公司执行办公室定义商业计划虽然提交商业计划的单位从原来的190个部门减少到现在的43个战略业务单元，但首席执行官还是要审查大量的材料。一个通用电气经理人说：“波希不希望看到每个业务单元的各种数据，而是想看到只有15页长的包含重要数据以及分析的重要文章。”为此，公司要求集团的三个副总裁联同三个咨询公司

19、（Arthur D.Little, 波士顿咨询集团和麦肯锡公司）找出一种解决方法，把所有的战略规划数据尽量压缩成一个有效的报告。通用电气与麦肯锡共同创造了一个由九大块组成的业务和投资战略总结（请参看图B 请参看表二，该表介绍了通用电气1980年评估行业吸引力和业务定位的标准。）。通用电气的一个执行经理认为：“这九大块总结对我们非常有用。这样不仅压缩了数据，还为公司管理层的战略规划提供了足够的主观评价。”战略业务单元经理唯一要做的就是在其提交的商业计划包含一系列主题。随着时间的推移，会增加新的主题，删减旧的主题。不过公司总部从不明确说明如何表达每个主题。1973年战略业务单元必须提交的主题有以下

20、六点：1 识别并制定有战略意义的外部环境假设；2 识别并深入分析竞争对手，包括竞争者可能采取的战略假设；3 分析战略业务单元自己的资源；4 开发并评估各种备选战略；5 准备本战略业务单元的战略计划，包括未来五年的资金预算；6 准备本战略业务单元的运营计划，并详细说明下一年的战略计划。 1972年12月成为通用电气总裁兼首席执行官的雷格·琼斯对如何制定计划规定了一个附加条件：“在1973年1月的通用经理工作会议上，我的话引起了听众的一些骚动。当时我说希望每个战略业务单元的经理都能在没有任何视象的协助下向同级集团清晰而准确说明自己的战略计划。同时向他汇报的经理必须充分理解他的演讲，并准确

21、地传达给下属队伍。我说到做到。只有这样策划才会真正融入公司经营之中。”行业吸引力高图B：投资重点筛选图低中中高低业务单元定位 建立 持有 收获 当新的战略业务单元规划就位后，剩下的问题就是如何分配人力。公司采取了两个重要的行动。第一，每个战略业务单元被要求聘请一位战略业务单元规划师。当时公司部十分缺乏有经验的战略规划师，因此许多外来人员被请进来，这在通用电气可是非常不寻常的 随着时间的推移，许多战略业务单元发展了自己的规划队伍，用内部人担任规划一职。到1980年通用电气有大约200名高级规划师。其中一半是职业规划师，另一半轮流调到这个职位上接受锻炼。第二，战略业务单元的总经理和战略规划师必须参

22、加设在纽约克罗顿维尔通用电气管理开发中心召开的特别战略规划讲座。部门和分部的总经理（一共有240个）还发到一个金属提包，里面装着讲座的幻灯片和磁带，让他们带回去给下属播放。1972-1977年：接受规划通用电气在五、六十年代的特征是相信公司可以在进入的任何行业取得成功。然而战略规划以及九块式分析的一个最频繁的后果就是使行业退出成为合理的行动。财富杂志曾说：“通用电气停止生产了吸尘器、风扇、电唱机、心脏起搏器、工业用X光设备以及其他各种未能产生琼斯要求的回报的产品。”琼斯担任首席执行官的岁月中，通用电气一共终止了73种产品线。1970年5月通用电气成功地退出了计算机主机行业，这对业务剥离的合理化

23、起了决定性的因素。一位管理者如此评论：“虽然通用出售计算机业务实际上发生在战略规划行动之前，但人们往往把两者相提并论。从那时起剥离业务就成了时尚。随后琼斯的晋升也给那些退出某些业务的经理更多的支持。”规划体系也支持经理们勇敢面对一些不可避免的事实。此前，我们的运营理论是浮动的J曲线。换句话说，我们认为我们的业务前两到三年的赢利较为平坦或略有下降，但到一定时间后所有数字都会往上走。而琼斯对计算机业务的处理以及对战略规划的行动使我们终于明白所谓的J曲线只不过是幻想而已。”对业务矩阵的影响如图A所示，战略规划的一个影响就是改变了通用电气的业务矩阵。雷格·琼斯曾说：“我们的另一信心来源是战略

24、策划体系的持续发展。这个体系为资源的差异配置制定了强有力的标准，也就是说，将资源重点投资于那些我们认为能提供最大收益增长的业务，而同时减少那些成长缓慢或停滞的业务领域的投资。”1973年年报“如今的通用电气与前几年的通用电气的比较结果表明，在有选择地把资源配置到战略规划中发现的高成长机遇的业务，我们坚定地发展出完全不同的收益来源和不同的业务组合，这些组合的利润成长性远远超出了历史产品线的成长性。“1976年年报表A：通用电气的业务矩阵（%）销售收入1970197719701977消费品和服务22.823.529.629.6动力系统21.518.026.56.9工业零件和系统23.120.628

25、.417.6技术系统和材料28.523.19.122.7自然资源0.05.40.018.0国际15.914.320.16.5取消业务（11.8）（4.9）（13.7）（1.3）资料来源：通用电气1970年和1977年10-k报告（组织变化回顾）如表A所示，通用电气业务组合的最大变化主要是1976年收购了犹他国际。这是一家价值数十亿美元的矿业公司，其中很大比重是冶金矿业 通用电气1976年的年报披露公司用4100万股通用电气普通股交换犹他国际所有发行在外的股票，该交易从1976年12月20日起生效。犹他国际1976年利润是1800万美元，销售收入是10.01亿美元。公司的主要业务包括焦油用煤、锅

26、炉用煤、铀、铁矿石和铜的开采。公司1976年收入最重要来源是根据和日本和欧洲钢铁生产商等签定的长期合同开采澳大利亚焦油用煤供应。许多人认为犹他国际能够规避通货膨胀，同时也能与通用电气的其他业务整合起来。财富杂志没有否认这些优点，但指出：“琼斯希望提供一个新收入增长来源，并创造全新的通用电气，从而为公司烙下永久的印记。犹他国际恰恰为他提供了这样的机会。所以一旦机会出现，他没有依赖只有空架子的规划人员，而是亲自领导公司策划了这个多年来最大的行动，从而抓住了这次机会。琼斯自己也承认：我们的战略规划中并未说要收购犹他国际。” “通用电气一次个人化的兼并”，财富1977年8月公司部的一些发展也使业务矩阵

27、发生一些变化，通用电气的一位高级经理人就说：“最近的许多增长是公司开发的新业务进展的结果。例如，1960年时工程加固材料根本不成为一项业务，而只是一个研究项目。现在，它的销售收入竟然达到了20亿美元，净收入达到2亿美元，投资收益率18%，而且在全球都有工厂。公司在飞机引擎、信息服务和其他新业务上也经历了类似的扩。”对管理体系的影响到1977年，战略规划逐渐影响到通用电气的其他管理系统之中。例如，人力资源评估和筛选成为战略计划的关键因素。行政人力资源部门的经理指出：“战略规划第一次使我们拥有可以评估管理者是否履行了诺言的工具。我们要做的就是检查以前的计划，即使有工作变动也容易处理。现在我们可以确

28、定现在的问题到底是以前什么错误引发的，这样就不会错怪人了。”在绩效工资方面，公司开发了业绩筛选图，把业务的财务和非财务指标分离开来。这样的目的主要是着眼于长远利益，结果确实有效果，但就如一位经理指出的：“理论很好，但实际上重视的还是利润结果。”在通用电气的组织结构上，只发生了一个较大的变化：即公司解散了行政执行人员，恢复了原来的职能各不相同的功能性人员的组织结构。雷格·琼斯解释：“当初成立公司执行人员的目的有两个：一是理清各种风险，并设计一个规划体系避免类似问题的发生。到1974年这些风险问题已经解决了，而且我们也有了一个规划队伍管理新的战略规划过程。因此1975年我们就解散了公司的

29、执行队伍。”评价战略规划到1977年战略规划赢得了管理层的广泛支持。原因有许多。通用电气的行政官员评论如下：“一些管理者认为，60年代中期做的规划比现在要多得多。当时未来主义、方案设计、应急方案以及模型设计漫天飞，但都没有象战略规划分析一样直接指向我们业务中的弊端。”不明确战略规划的具体形式，证实非常有效。一方面，战略业务单元不需要花时间考虑不重要的事务。另一方面，也是更重要的是，它让人们在撰写计划时能够充分发挥创造力和想象力。自从战略规划实施后，我们真正有增长潜力的业务得到了资助，即使在资金短缺的1974年和1975年也是如此。这里的关键是让经营盈利业务，而需要资源的人得到高层管理人员的信任

30、。而战略规划能够帮助人们赢得这种信任。1974年12月完成的战略规划的部审计指出：“大家普遍感觉战略规划已经牢牢地扎根于通用电气了：如果公司总部不再对战略规划作要求，80%的人认为不会有什么变化，另16%人认为战略规划只会有略微放松。”当然，人们也指出通用电气战略规划方面的缺点。审计中发现人们的一些抱怨主要是认为在化妆品上耗费过多的精力以及战略规划过度商业化。其他抱怨还有战略计划没有得到有效的审查。审计报告指出：“有一点很明显，运营经理认为公司总部的审阅者并不了解他们的业务，所以不是合格的审阅者。”许多管理者还认为分部和集团对战略规划的预审也无效。这主要是因为这些级别的审阅者一般是“制定计划的

31、参与者，因此不能客观地审阅计划。”对首席执行官而言，要审阅所有43份战略业务单元的战略规划显然要耗费过多的时间和精力。当期收益的压力也被认为是损害了战略规划流程。审计报告引用了一名行政长官的话：“战略规划过程在通用电气毫无作用，至少不能发挥我们希望它起的作用。公司需要形成一个可观的财务和现金流量的形象。提供稳定利润增长和可持续性市盈率的压力导致对运营的短期需求，从而损害了长远的计划。”统一的通用电气和增值公司总部管理层在审阅43份战略业务单元出现的问题，与对许多业务计划之间缺乏整合与凝聚性问题的日益焦虑交织在一起。到二十世纪七十年代中期，战略业务单元规划虽然的确增强了通用电气的战略地位，提高了

32、利润，但也导致公司出现割据状态。通用电气似乎越来越成为控股公司了。这个趋势直接违背了通用电气的基本管理宗旨。早在1973年琼斯就向管理层指出必须依本性而不是违背本性重塑公司。琼斯认为“通用电气最悠久的特征”之中最显著的是“尽管其业务呈现多元化，但强烈要求通用电气是一个整体形象”。全球闻名的通用电气标志GE就象征了这种整体性。除了统一的通用电气形象之外，还有“增值”的概念。在竞争日益激烈的环境中，以解散美国工业巨头为目的的针对大企业的持续攻击对通用电气造成了严重的潜在威胁。一位通用电气的高级行政人员曾解释：“整体的合力远远大于各部分自己的力量。除非我们拥有高效、有战斗力的总部组织，否则我们就无法

33、抵御（日益增加的分拆或至少损害大公司权益的外部压力）。”由于高级管理层强烈要求通用电气维持整体形象，因此战略业务单元的战略规划并不符合通用电气的需求，尽管这的确是个好主意。需要进一步的行动。1977-1980年：整合战略规划1977年1月的总经理会议上，雷格·琼斯宣布将“修改通用电气的战略规划体系，重组的核心是建立一个行业性的组织结构。”他提议的改变主要是改善战略规划审阅过程，并以通用电气为一个单一的、统一的整体设计一个计划。改善战略规划审阅过程琼斯认为公司总部对战略业务单元的审阅负担过重。他认为：“自从1972年启动战略业务单元的战略规划以来，我和副总裁千方百计想仔细审阅每个计划。

34、但它耗费了无数的时间，对公司执行办公室造成了极大的负担。不久我就意识到无论我们多么努力工作，我们都对40多份战略规划有一个深刻理解。所以，应该有更多人加入审阅的队伍。”建立行业性结构是琼斯分散审阅负担的方法。行业的定义是代表一个宏观业务围或一个行业的管理层 罗伯特·弗雷德里克是被指定引进行业部门机构并使其运转的执行总裁，他对这个新的术语的解释是：“我们之所以选择行业这个词是因为没有人知道它的确切意思是什么。这样人们就不会对它有先入为主的理解了。”。行业执行总裁是通用电气在该行业的发言人，负责向辖属战略业务单元提供管理导向，并将辖属部门的战略整合成行业战略规划。行业战略规划重点强调超越

35、战略业务单元的行业发展机遇。总部首席执行总裁随后将仔细审阅六个行业的战略规划。在每个行业下，战略业务单元依然是基本的业务单位。为了使一些战略业务单元的重要战略业务保持竞争力，通用电气引进了业务细分的概念。例如，音频部门变成家用电器和音频战略业务单元的一个业务组别，因为这个特殊的业务部门在战略业务单元的领导下工作的效率远远高于独立行事的效率。图C所示是新的组织直线结构。从1971年以后采用的双重组织结构战略业务单元为单位的规划结构以及集团-分部-部门的运营结构现在充实为行业-战略业务单元结构。早先的集团-分部-部门的划分依然保留以分清战略业务单元的相对规模。除了改进审阅过程外，新的行业结构还理清

36、了通用电气的业务开发的职能。总部一位高级战略规划官员说：“理论上，战略业务单元必须渗透到相邻的产品市场中开拓新的业务机会，行业部必须在宏观行业围进行多元化开拓，开发新的战略业务单元。而公司总部必须渗入新的宏观行业中，开拓新的行业。”新的行业结构是改善战略规划审阅和业务开拓的结果。（插页是说明新的行业结构以及管理职能的组织图）琼斯进行组织改革还有一个个人理由：“对未来，我有自己的蓝图，我知道什么时候应该退休。时间在消逝，我必须把接替我职位的主要人选放到显著的位置上，让董事会去审查。而行业部的执行长官的位置恰恰提供了这样一个显著的位置。集团图C：行业部战略业务部门结构部门业务战略单位分部战略业务单

37、元集团战略业务单元部门分部部门分部集团行业部行业部行业部公司办公室执行那些人选被指定到与其既往经历完全不同的行业部中。这样做不仅能开拓这些人的思路，还能通过这些思路迥异的新领袖影响这些业务部门。例如，大型应用设备部门长期以来一直由本业务部门的经理领导。现在我让原先一直从事高技术塑料业务的韦尔奇领导这个部门， 看他是否能引进新的思路。”战略整合与公司挑战在改善战略规划审阅的同时，琼斯认为必须把通用电气作为一个单一的、统一的整体设计一个协同计划。他的观点反映了在战略业务单元规划发展过程中出现的两个问题：“多年来我们一直发现战略业务单元的规划存在严重的不连贯的问题。从运营角度，我们因为重复和无协调的

38、行为而遭受不必要的损失。从战略角度，我们似乎漫无目标地四散奔走，而丝毫没有重视80年代最大的机遇和挑战。例如，我发现我们应该向国际化进发，应该从电气机械技术向电子技术发展，应该解决效率的问题。我们必须找到一种方法让我们的经理们以协同的方式应对这些紧迫的问题。”通用电气引进了公司规划挑战，为这些紧迫的问题提供公司的指导和激励。如图D所示，规划挑战建立了年度战略规划循环的舞台。每年首席执行官将公布具体的挑战事宜，让战略业务单元和行业部解决这些挑战。例如，1980年的公司挑战要求战略业务单元和行业部提供一个提高生产力以应对本行业全球竞争威胁的计划。通用电气总体的生产力目标是提高6%。图D：年度规划循

39、环 公司总部 更新总部计划规划挑战行业回顾与评价资源与预算回顾国际资源 战略开发资源配置与预算 最后预算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月琼斯认为选择挑战事宜是首席执行官的重要任务：“首席执行官的任务就是面对未来。规划的确有效果，但我们的工作是面对未来的十年。你必须根据环境和你对公司经营的经验知识行事。你开始发现计划未能察觉的漏洞。你必须进行研究检查可能的缺点和短处。例如，作为一个过时的簿记员，我总是关注技术。1976年，我要求在公司全面开展公司的技术实力、弱点和需求的研究。研究结果长达16卷，并引发了通用电气的技术复兴运动。我们增加了研发预算、增强了电子能力、更改了我们的

40、招聘和培训活动。现在每个战略业务单元都有符合其业务战略的坚实的技术战略。”除了首席执行官必须发现各种挑战外，重组的管理结构还包括两种发现新规划挑战的新方法，一种方法是为了巩固通用电气的国际活动，另一种是为了整合通用电气在关键资源的规划行为。国际行业 为了提高通用电气国际业务的重要性和曝光率，琼斯成立了国际部。国际部主要是在各行业部之间起特殊作用。国际部除了为通用电气的海外分支准备部门计划外，还必须巩固和整合通用电气的国际业务，使之成为一体。此后，国际部在全球围整合电熨斗制造业务说明了国际部可以发挥的作用之一。当时，负责熨斗的战略业务单元开发了一种新型熨斗，并打算在一个小国进行制造。但在国际部的

41、敦促下，该战略业务单元重新进行了部署，最终决定在三个国家进行生产，其中两个大国还有国际行业部的分支。这样，分支机构所在国的成本降低，而市场份额提高了，同时整个通用电气的成本有效性也得以改善。国际部介入后，国际部和战略业务单元之间形成了一个部的合资机构，在全球围分担风险，共享利益。资源规划 通用电气总部管理层通过另一个公司围的协同机制处理重要资源。为了达到这个目标，总部高层行政人员承担“客观评价影响公司战略力量的重要资源以及其他事宜”的任务。对财务、人力、技术和生产资源的评估将对行业部和战略业务单元提出规划挑战，激励他们改善必要的业务措施。人力资源规划说明这种方法如何起作用。负责规划的副总裁介绍

42、了他后来提交管理层考虑的两个问题：“通用电气必须面对的一个重要人力资源问题是向海外机构转移工作和职位的可能影响。这种做法对公司、公司雇员以及相关的社区都有非常重要的影响，因此必须事先仔细考虑。另一重要问题与通用电气聘请大学毕业生的形象有关。未来几年，通用电气必须聘请2，800名科学家和工程师，从而与其他声名卓著的公司抢夺优秀人才。”实施新结构同以往一样，通用电气管理层意识到必须耐心等待新的结构扎根。提议报告就说：“统一规划的目标就是目标。但要达到这个目标，可能需要花两到三个周期。”的确，琼斯三年后发表了以下评论：“行业部的方法非常成功，甚至超出了我的预期。现在我只需要审阅六个规划书，理解并提出

43、问题就可以了。而以前这根本不可能。行业部还使董事会和我能够决定我的继承人。到1979年继承人的竞选者只剩下伯林盖姆、胡得和韦尔奇三个人，他们都上到了副总裁的位置。”（表3介绍了琼斯、韦尔奇、伯林盖姆和胡得的履历）琼斯对通用电气在应对一系列挑战时表现的进步十分满意。他特别骄傲的是通用电气发起的“技术复兴运动”。“过去几年来，我们着意强调要把公司的基础技术从电气机械转变成电子技术。今天我们全公司上下共同努力把新的微电子技术和相关的信息技术应用于公司所有产品、服务和流程上了。我们正提议购买一家业领先的互动图形设备公司卡儿玛公司和收购先进微电子芯片的生产商英特斯公司。这些正是我们努力的证明 通用电气1

44、980年年报披露公司以2.35亿美元收购了英特斯公司。卡尔马收购于1981年年初由联邦贸易委员会清算。收购协议要求公司首先支付1亿美元，随后四年从卡尔马的销售收入中再提取7000万美元。也许证明我们努力广泛创新的最好证明就是我们不断提高研发费用。从1977年起，我们自有研发经费上升了85%，达到7.6亿美元。1980年公司包括外部融资在的总研发费用达到了18亿美元。”1980年：呼唤增长的通用电气1979年12月11日琼斯在纽约市Pierre饭店向金融界发表演说，他介绍了通用电气如何“重新进行定位，在八十年代获得稳定的、高于美国经济增长的速度的收益增长。”他指出：“八十年代通用电气正走上一条大

45、规模创新、生产力进步以及业务开拓的道路，我们业已建立了必要的财务资源使这个大胆的开拓型战略走向成功。”挑战停滞不前的预期通用电气要快速增长的公开声明对战略规划有非常重大的影响。一个月后在贝勒爱尔召开的年度总经理会议上，新任企业规划与发展高级副总裁丹尼尔·芬克质疑现行的战略规划是否能够达到琼斯的增长要求。他首先回顾了近期业务矩阵的变化和未来的发展。图B总结了相对收益数字（表4和表5是更详细的财务报表）。以这些数字为基础，芬克提出：“我们在的战略似乎是放缓、甚或是停止过去十年激进和成功的多元化发展方向。通用电气的长远规划中，到1984年通用电气还是和1979年的通用电气一样同样的产品组合

46、、同样的国际组合、同样的把收益放在销售增长之上的战略。为什么会这样？更重要的是，你相信会这样吗？你相信在显而易见的技术变迁的未来，我们的产品组合还是一成不变吗？你真的认为在许多国际市场快速增长的环境下我们的国际组合还是一成不变吗？我们还能遵从同样的以收益为主，销售为次的战略，并假设最后的十分之一和最初的十分之一一样容易达到吗？我认为正是静止不动的通用电气和快速变化的世界之间的矛盾才是我们进入80年代的主要战略问题。我们如何能够寻找方法抛弃旧式的静态预期，采取战略行动推动我们在八十年代继续发展，以达到七十年代的业绩呢？随后，芬克反对现有战略规划中增长预期的基础：“1968年我们的销售收入增长了4

47、.5%，1974年增长是5%，1978年是6%，所以长期预测认为到1984年增长率将达7%，但公司70年代的增长率从5%提高到6%，并不代表80年代就能轻易地提高到7%。我们必须注意以下几个问题。首先，大多数战略业务单元在去年业务开拓目标的激励下，开展了大规模的投资计划，从而担负了沉重的费用压力。最终我们要战胜通货膨胀，更要生产力而不是价格。所以，在这些情况下，要完成7%肯定是有风险的。现在假设我们把销售收入增长稳定在6%，那么到1984年净收入就比现在的预期要少将近4亿美元，以后差距还会增加。为了弥补这种差距，我们必须增加60亿到70亿美元的销售，相当于一个行业部的销售。这是相当庞大的增长。

48、简单延长现有的业务是不可能获得如此巨大的增长的。这要求80年代我们的业务以前所未有的速度扩。前所未有的业务扩！想象这对一家已经进行了美国商业史上最大规模的收购行动、创造了世界上最多专利发明的公司、是财富500强中最多元化的大公司意味着什么！”图B 通用电气的业务组合（%）196819791984预计变化电子设备804744-3材料627270服务101619+3交通412410国际164043+3重组通用电气资源要在80年代达到前所未有的业务发展，第一步公司必须选择有最大增长潜力的目标领域。公司规划队伍进行深入研究后发现了以下六个大的业务领域。这些领域，又称竞技场，如下所示：l 能源l 通讯、

49、信息和感测l 能源应用效率l 材料和资源l 交通与推进l 广泛的服务（非产品性服务，例如金融服务、流通服务和建筑服务）这些竞技场的共同特征就是跨越了行业的组织界限。芬克指出了这个问题，说明必须寻找新的措施：“我们如何应对这些新的跨越组织边界的机遇？有时解决方法是重组我们的业务体系，把这些有协同性的业务放到一个管理架构下。但外面的机遇如此之多，我们总不能每三天就进行重组以跟上发展的步伐吧！有多少次你听到客户或竞争对手感慨：真希望你们能一致行动！所以，要抓住新机遇，我们必须一致行动。我们要开发一度阻碍我们的跨企业技术、新的激励和衡量技术。这很不容易，也不能依传统行事，不能用在约翰·韦恩的

50、个人主义时代的传统管理方式行动。”为了让通用电气一致行动，首席执行官公布了具体的各竞技场的挑战，让大家进行1980年的规划。每个挑战都详细列出必须参与规划的行业部和总部业务小组，指定领导规划的行业部门。其中一个与能源应用效率相关的具体挑战就是设计出开拓工厂自动化和机器人业务日益增长的机遇的战略业务计划。业已大量介入工业自动化业务的工业产品与部件行业部门领导了这个挑战计划。辅助这个挑战计划的是信息和通讯系统集团（隶属技术系统和材料行业部门），以及总部生产和运营服务小组。前者在移动通讯方面有丰富的经验，而后者担负着提高通用电气效率的任务。当然这种跨组织的业务发展计划是否能够起作用还有待证明。琼斯明

51、确指出这种方法还很原始，需要发展：“我不希望运营经理担心竞技场的问题。现在，只有总部人员才需要关心竞技场的挑战，运营经理只需要帮助我们从另一个角度了解公司。”一个高级行政人员也表达了竞技场方法的前卫性：“竞技场方法成败与否主要取决于我们的公司总部管理层以多大的力度推行这个方法。”下一步1981年杰克·韦尔奇即将领导的通用电气正在大围地积极探索新技术业务。公司上下积极讨论通用电气应该如何应对未来的工厂、未来的办公室、未来的家庭、电子汽车、合成胶等等。在这个时候，韦尔奇曾说：“我最大的挑战是把足够的钱押在正确的赌注上，而不浪费一分钱在错误的赌注上。但我也不想把钱撒在所有事情上。” 198

52、1年3月16日商业周刊什么样的管理体系才能应对这种挑战呢？杰克·韦尔奇曾在战略业务单元和行业规划开发了新的业务，后来又协助公司建立了战略管理体系。他拒绝了重组的建议：“在人们知道小约翰·韦尔奇之前，通用电气就已经是管理完善的企业了。你听到的大多数公司改革是那些从X公司跳到Y公司，然后闹个天翻地覆的改革。这种改革有时奏效，有时毫无用处。但这儿绝对不会发生这种事。”虽然韦尔奇作出了这种承诺，但他继承的管理体系正面临重大的改革，他面临十字路口的抉择。1981年的管理审计指出必须考虑的重要管理体系问题：l 现有的行业部门划分能否符合公司未来1985年，甚至1990年运营的规模和多元

53、化性质吗？有替代方法吗？l 1981年公司总部战略是采用了竞技场的划分方式，与通用电气以往的行业划分完全不同。这对首席执行官规划公司前景有帮助吗？这个方法能否产生真正一体化的公司战略吗？l 有没有比国际一体化过程更好的方法来确定和推动公司的国际化目标？通用电气面对的更广阔的实质性问题将影响这些管理体系问题的解决方法。虽然高级管理层在重点业务方面存在分歧，他们一致认同以下几个重要的挑战。雷格·琼斯把应付通货膨胀作为最重要的挑战。他与其他人同时认为提高效率、增加国际业务也非常关键。许多高级行政人员还认为提高企业精神、提高创新精神也是通用电气达到雄心勃勃的增长目标的巨大挑战。无论和实际业务

54、，还是与管理体系有关的问题太多了，根本无法仔细应付所有问题。所以管理层必须仔细挑选应该考虑的领域。一个行政人员简洁地总结了他的观点：“未来几年对通用电气是激动人心的几年。你完全能感受到弥漫的激动的气氛。”表1：1961-1971的10年统计简报（单位：除了每股的财务数据外都是百万美元）1970196919681967196619651964196319621961产品和服务销售$8,726.7$8,448.0$8,381.6$7,741.2$7,177.3$6,213.6$5,319.2$5,319.2$4,986.1$4,666.6净收益328.5278.0357.1361.4338.935

55、5.1219.6272.2256.5238.4每普通股收益3.633.073.954.013.753.932.443.052.892.70收益的销售收入占比3.8%3.3%4.3%4.7%4.7%5.7%4.1%5.3%5.1%5.1%股东权益收益率12.6%11.0%14.8%15.9%15.7%17.5%11.5%14.9%15.0%14.8%宣布派发的现金红利$235.4$235.2$234.8$234.2$234.6$216.7$197.7$183.1$177.5$176.4宣布派发的每股普通股红利2.62.62.62.62.62.42.22.052.002.00每股市价围941/2-

56、601/4981/2-741/81003/8-801/41157/8-821/2120-801201/4-91935/8-783/4871/2-713/4781/2-541/4803/4-601/2流动资产$3,343.8$3,287.8$3,311.1$3,207.6$3,013.0$2,842.4$2,543.8$2,321.0$2,024.6$1,859.7流动负债2,650.32,366.72,104.31,977.41,883.21,566.81,338.91,181.91,168.71,086.6总资产8,309.96,007.55,743.65,347.24,851.74,300.43,856.03,502.53,349.93,143.4总股东权益2,665.12,540.02,493.42,342.22,211.72,10