项目阶段性成果管理办法

1、文件名称xxx房地产开发集团项目阶段性成果管理办法文件编号修订次数版本编制部门编制审核批准生效日期1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。2.0适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑

2、信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。3.2集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批后生效）阶段成果名称及责任单位序号阶段名称开发公司报批报建运营中心研发中心营销中心成本控制部工程技术部及建筑相关公司资产管理部物管公司1土地投资分析阶段土地证取日项目投资建议书2项目启动阶段项目投资分析（预可研）项目一、二级进度计划（整力某设计任务书经英模板：吧方案设计任务书景观方案设计任务书经英模板：项目定位报告（含市调报告）售楼处样板房选址定位及开放计划项目敏感点分析经英模板：成本测算报告（土地阶段成本预设）体计划

3、书）景观设讦荏务书L留项目敏感点务析3案计果算初指阶方设成验及设导段建设用地规划许可证力泵设计成果景观方案与建筑方案的配合及指导意见初步设计任务书固初步设计任务书模板产品建议书成本测算验算报告4步计果施初设成及建工规许设程划初步设计成果景观方案设计成果项目销售指标经英模板：工图设计指导阶段可证建设工程施工许可证施工图设计任务书项目销售指标模板5施工准备阶段项发计书项管指目展划-目理标施工图设计成果项目目标成本项目预算报告书招投标计价及合约规则经英模板：髓项目招投标及计价方案模板责任成本控制力杀“三通一平”实施方案三通一平实施方案及经济分析模板项目部组成方案施工及监理单位评估报告经英模板：官施工

4、单位调研考核报告模板日施工单位调研考核报告模板施工组织设计力杀6施工及销售阶段预售许可证营销推广方案售房合同配置标准及附图价格表及付款方式a价格表参考模板开盘方案楼书、销售手册或销售白问动态成本控制力杀7目房段项交阶交房力杀冏业移交力条项目决算报告书项目竣工备案资产管理方案参与交房方案制定及交房8项目后续阶段项目后评估（分专业）3.2 具体审批流程和标准要求见附件：集团项目阶段性成果定义及审批流程，此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过

5、集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。3.2.4 模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。4.0管理办法： 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况； 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付； 各项

6、目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据； 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。5.0本管理办法，经xxx审批后从2011年3月1日起开始执行，xxx房地产开发集团运营中心具有解释权。附件：3.2集团项目阶段性成果定义及审批流程:序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人1I-1土地投资分析

7、阶段土地证取得取得土地中标通知书，签订土地出让合同，取得国土使用权证90个工作日开发公司发展部按照政府规定按照政府规定各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理2I-2土地投资分析阶段项目投资分析模型（土地版）（含项目投资建议书土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资分析模型进行修正，形成项目投资分析模型（土地版），此版模型的经济评价指标将作为该项目基准评价指标。土地中标后7日内提交审批项目公司投资分析专员1）项目公司计财部经理/财务总监2）项目公司总经理3）集团投资

8、管理专员4）集团投融资部经理5）集团财务总监6）集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理3n-1项目启动阶段项目投资分析模型（预可研）根据以下内容形成项目投资分析模型（概念版）»：项目投资分析模型（土地版）项目概念设计成果项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在概念设计完成后与项目概念设计成果同步提交项目公司投资分析专员1）项目公司计财部经理/财务总监2）项目公司总经理3）集团投资管理专员4）集团投融资部经理5）集团财务总监集团总裁各审

9、核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理的回顾6）集团副总裁设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理4n-2项目启动阶段项目一、二级进度计划由集团运营中心汇总项目一、二级计戈含： 设计公司设计进度计划 开发公司报批报建计划 开发公司工程进度计划 营销中心营销推广计划 集团成本控制部招投标计划在施工进场前10天内集团运营中心计划专员1）各责任单位计划拟制人；2）各单位分管副总经理；3）各单位总经理；4）集团运营总监；5）集团运营副总裁；集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人开发计划发展副总/发展部经理工程副总

10、/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计/建筑公司总经理5n-3项目启动阶段项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析1、根据以下内容形成项目方案设计任务书：项目投资分析模型（概念版）公司战略意图研发部和营销部共同完成的项目专项市场调研报告（方案版）2、研发部对项目方案设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点等进行分析。3、根据项目方案设计任务书，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定方案设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（方案版）。方茶设计合同签订刖项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办

11、人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监6n-4项目启动阶段景观方案设计任务书1、根据以下内容形成项目景观方案设计任务书：项目投资分析模型（方案版）中的景观部分公司战略意图研发部和营销部共同完成的XX项目景观方茶设计合同签打前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人专项市场调研报告营销部完成的阶段性市场调查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观方案设计合同（转入合

12、同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（方案版）。计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监7n-5项目启动阶段项目定位报告及市场调研报告根据以下内容形成项目营销策略方案（初设版）»:及市场调研报告1） 项目投资分析模型（初设版）2） 目标市场内竞争对手调查及分析3） 项目初步设计成果4） 产品的市场定位和产品责任5） 目标客户的肖像素描初步设计完成后30个工作日内项目公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监项目公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展

13、部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总8n-6项目启动阶段«售楼处和样板房计划方案1、根据以下内容形成售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划： 研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告（方家版） 营销部完成的阶段性市场调查分析报告 公司的战略意图 XX项目投资分析模型（方案版） 项目方案总平囿图和建筑方案 开发计划和施工组织预案2、通过设计分供方筛选、招标、合同谈判等工作，支持建筑、装饰装修及景观设计（深度应当达到施工图设计深度）合同的签订（转入合同管理程序）。3、土建及景观的施工委托由工程部负方茶设计完成后30个工作日内区域营销

14、专员营销总监/营销部经理/策划总监项目公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总责，装饰装修的施工单位由营销部选择，后续工程发包转入正常的工程施工及造价管理流程。4、由营销部控制最终的装饰和景观效果，安排设计师赴现场控制服务，并进行后期的家具饰品的采购及摆放。9n-7项目启动阶段项目敏感点分析针对营销过程中对业主敏感的问题进行分析，完成分析报告销售完成后交房前项目公司客户中心主管营销总监/营销部经理项目公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公

15、司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总10n-8项目启动阶段成本测算报告（土地阶段成本预设）根据以下内容形成项目投资分析模型（概念版）»:项目投资分析模型（土地版）项目概念设计成果项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在概念设计完成后的回顾与项目概念设计成果同步提交项目公司投资分析专员7）项目公司计财部经理/财务总监8）项目公司总经理9）集团投资管理专员10）集团投融资部经理11）集团财务总监12）集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监

16、/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理11m-1力杀设计成果验算及初设指导阶用划证设规可得建地许W办理建设用地批准书，获得地块的地形图、规划定界报告等，填具建设用地规划许可证申请表，建设用地规划许可证审批，取得建设用地规划许可证45个工作日开发公司发展部按照政府规定按照政府规定各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理段造价采购部经理营销总监/营销部经理12m-2力杀设计成果验算及初设指导阶段项目方案设计成果项目方案设计完成后，提交以卜方案设计成果：方案内部汇报会纪要图纸（

17、提交总图和户型图，其他图纸可只链接文件地址）政府批文（链接OA查询规划、园林、消防等批文）项目术语（方案版）（尽量用图纸表达，可以几项内容在一份图纸上表达）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平囿编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其他产品交付标准（方案版）项目材料选样清单（方案版）项目经济技术指标统计：（1）项目技术经济指乐-览表（流转版）（2）各楼栋户数统计表、户型分析表（3）面积核算报告书（规划局信息中心编制）概念设计重大调整及修改说明链接同步提交的

18、项目投资分析模型项目方案设计完成后15日内项目公司研发专员1）研发部经理/设计总监/研发副总2）项目公司总经理3）集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理（方案版）13m-3力杀设计成果验算及初设指导阶段景观方案与建筑方案的配合及指导意见1、根据以下内容形成项目景观概念设计任务书：1） 项目投资分析模型（概念版）中景观部分2） 项目概念设计成果中景观部分3） 方案设计阶段确定的总图4） 公司战略意图5） 研发部和营销部共同完成的XX项目专项市场调研报告（方家版）2、项目

19、景观研发敏感点分析；3、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观概念设计合同（转入合同管理程序），并形成项目景观设计深度和进度管理表（概念版）。景观概念设计合同签打前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理14m-4力杀设计成果验算及初设指导阶段景观初步设计任务书1、根据以下内容形成项目景观初步设计任务书： 项目投资分析模型（初设版）中的景观部分 公司战略意图 研发部和营销部共同完成的项目专项市场调研报告 营销部完成的阶段性市场调

20、查报告2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观初步设计合同（转入合同管理程序），并形成景观设计深度和进度管理表（初设版）。景观初步设计合同签打前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监14m-4力杀设计成果项目初步设计任务1、根据以下内容形成项目初步设计任务书：方案设计图说明及调整补充资料初步设计合同签订刖项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集

21、团：正副总裁验算及初设指导阶段书1） XX项目投资分析模型（方案版）2） 景观概念设计竖向图3） 凡涉及结构安全、用电安全的建构筑物的大型广告、标识、灯饰等工程的设计力杀2、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定初步设计合同（转入合同管理程序），并形成项目建筑设计深度和进度管理表（初设版）。阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监力杀设计成果品项目概念设计完成后，提交以下概念设计成果：概念设计汇报会纪要概念设计项目公各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管15m-5验算

22、«广图纸（只提交总图，其他图纸可只链项目公司研发部经理/设计总监/项目公司：及初设指导阶段建书）议接文件地址）体现概念设计意图的相关资料（模型照片、渲染图、设计说明等）链接同步提交的项目投资分析模型（概念版）完成后10日内研发专员研发副总司总经理项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理1)研发部经理/设计16m-6力杀设计成果验算及初设指导阶«成测算验算（初阶段）本及»设根据以下内容，对项目的目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（方案版）»,找出成本控制重点，指导初步设计：项目方案设计成果项目

23、投资分析模型（方案版）造价采购部的实际测算数据方茶设计完成后15个工作日内项目公司成本管理专员2)3)4)5)6)7)8)总监/研发副总造价采购部经理项目公司计财部经理/财务总监项目公司总经理集团投资管理专员集团投融资部经理集团财务总监集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理17IV-1初步«项目项目初步设计完成后，提交以下初步设初步设计项目公司研发部经理/设计总监/项目公各审核人、承办人设计成果及施工图设计指导阶段初步设计成果计成果：初步设计内部汇报会纪要图纸（只链接文件地址）政府批文（链

24、接OA查询规划、园林、消防等批文）项目术语（初设版）（尽量用图纸表达，可以几项内容在一份图纸上表达）应含以下内容：（1）地块分期开发编号图；（2）在总平面图上标注地块区域、楼栋编号、别墅户位编号等；（3）在标准层平面编号图标注电梯公寓、商业项目户位编号等；（4）临街商铺平囿编号图；（5）户型编号图（各类户型编号）及其他产品交付标准（初设版）项目材料选样清单（初设版）项目经济技术指标统计：（4）项目技术经济指乐-览表（流转版）（5）各楼栋户数统计表、户型分析表（6）面积核算报告书（规划局信息中心编制）方案设计重大调整及修改说明链接同步提交的项目投资分析模型（初设版）完成后15个工作日内研发专员研

25、发副总司总经理集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监18IV-2初步设计成果及施景观方案设计成果景观方案设计完成后，提交以下设计成果：图纸部分（彩色总图、其他相关资料链接）景观力家设计完成后15个工作日内项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管工图设计指导阶段私家花园面积统计数据及图纸（方案版）景观成本测算及技术经济分析报告（方案版）项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理

26、造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监19IV-3初步设计成果及施工图设计指导阶段施工图设计任务书提出施工围墙包装方案,景观设计、示范区设计、室内设计、精装修方案设计、导示系统设计等的设计要求施工图设计合同签U前项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监20IV-4初步设计成果及施工图设计指导阶段项目销售指标根据以下内容，形成项目销售指标：项目初步设计成果项目投资分析模型（初设版）造价采

27、购部的实际测算数据初步设计完成后20个工作日内项目公司投资分析专员5） 营销总监/营销部经理6） 项目公司计财部经理/财务总监7） 项目公司总经理4）集团投资管理专员 集团投融资部经理 集团财务总监 集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计总监/研发副总/研发部经理21V-1施工及销售阶段工划证设规可得建程许W根据项目定位报告及修建性详细规划设计，完成规划方案设计，与政府规划部门沟通（规划科），修详规方案征询（约19个政府相关部门）取得规划20个工作日开发公司发展部按照政府规定按照政府规定各审核人

28、、承办人集团：项目公司：项目负责人审查意见通知书，办理可行性研究报告审批及办理项目立项，领取IC卡，建筑方案设计审批及市政配套方案审批，施工图设计和地质勘探文件审批（审图机构、防雷办、民防办）取得建设工程规划许可证计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理22V-2施工及销售阶段施工许可证取得完成施工图的审批、施工组织、施工前的招投标工作，施工、监理单位筛选及评估报告招投标、计价方案、合约规划一通一平实施方案项目管理大纲，取得施工许可证60个工作日开发公司发展部按照政府规定按照政府规定各审核人、承办人集团：项目公司：项

29、目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理23V-3施工准备阶段项目发展计划指导书集团运营中心汇总形成项目经营计划指导书：项目开发一、二级计划项目管理月报综合进度监控表项目开发计划控制书在施工进场前10天内集团运营中心计划专员1）各责任单位计划拟制人；2）各单位分管副总经理；3）各单位总经理；4）集团运营总监；5）集团运营副总裁；集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人开发计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理设计/建筑公司总经理24V-4施工准备阶段项目目标成本（

30、方案版）（即项目管理指标）根据以下内容，对项目的目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（方案版）»,找出成本控制重点，指导初步设计：项目方案设计成果项目投资分析模型（方案版）造价采购部的实际测算数据方茶设计完成后15个工作日内项目公司成本管理专员9）研发部经理/设计总监/研发副总10）造价采购部经理11）项目公司计财部经理/财务总监12）项目公司总经理13）集团投资管理专员14）集团投融资部经理集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理15）集团财务总监16）集团副总裁25V-5施工准备阶段施工图设计

31、成果全套施工图纸完成并经过相应审批备案施工许可证办理前一周项目公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总项目公司总经理各审核人、承办人集团：正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理计财部经理/财务总监26V-6施工准备阶段项目预算报4根据以下内容形成项目投资分析模型（方案版）»:项目投资分析模型（概念版）项目方案设计成果项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本等在方案设计完成后的回顾与项目方茶设计成果同步提交项目公司投资分析专员1) 项目公司计财部经理/财务总监2) 项目公司总经理3

32、) 集团投资管理专员4) 集团投融资部经理5) 集团财务总监6) 集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理27V-7施工准备阶段招成导工知目标指德项投本书图根据市场信息及成本控制指标，在公司分供方系统中或新增分供方中选择分供方，确定项目工程的计价方案。形成项目招投标成本指导书（施工图阶段）项目招标文书发出刖项目公司造价专员工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理项目公司总经理核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人28V-8施工准备阶段项

33、目目标成本（执行版）（即项目责任成本书）根据以下内容，对项目的目标成本进行测算、分解，形成项目目标成本（执行版）»,作为项目运行过程中成本控制基准：项目初步设计成果项目目标成本（方案版）项目投资分析模型（初设版）初步设计完成后20个工作日内项目公司成本管理专员造价采购部经理项目公司计财部经理/财务总监项目公司总经理4）集团投资管理专员集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理造价米购部的实际测算数据集团投融资部经理集团财务总监集团副总裁设计忠监/研发副忠/研发部经理29V-9施工准备阶段三通一平实施方案

34、及经济分析根据项目地块现场情况和周边市政配套情况，工程部拟定施工的三通一平的实施方案，并对所需的成本进行估算。初设完成后启动，正式进场前完成项目公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理项目公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人研发部经理/设计总监/研发副总30V-10施工准备阶段项目部组成方案项目招投标文件；项目内部竞聘条件；项目承包合同的签署；项目部人员的组织及到位；相关资料提交建委备案开工前半个月项目公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理项目公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人造价采购部经理31V-11施工准

35、备阶段工监位和报施做单选估叫理筛评作根据以下内容形成施工单位、监理单位的筛选和评估报告：公司对施工单位、监理单位调研、筛选及答辩、初选入库、评估分级、入围及答辩、招标、中标、管理、中间考核、中间反馈、中间结果入库和级别调整、合同版本中间修订、结果考核、结果反馈、结果入库及级别调整、合同版本修订的工作流程，从调研到中标前的全部工作内容施工单位、监理单位的调研考察报告施工单位、监理单位对我司确定的工作内容及标准的承诺书造价采购部提供的招投标及计价方项目招标文书发出刖项目公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理项目公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人造价采购部经理案

36、施工单位、监理单位管理团队的答辩结果32V-12施工准备阶段施工组织方案施工场地移交，材料确认及认价完成，桩基工程，基础工程，主体工程至封顶状态，屋面工程，砌体工程，内装工程，内粉刷，外装工程，外粉刷，外墙保温，外墙饰面，设备安装工程，结构封顶到可售状态，外装工程完成并外架全部拆除（分期）的整个过程的施工组织提出r、j：_-、二一七书卸万条开工前半个月项目公司工程经理工程副总/工程总监/工程部经理项目公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人造价采购部经理33VI-1施工及销售阶段预售许可证取得工程施工达到预售许可证办理条件，取得预售许可证，注销银行抵押权，房源上网。

37、7个工作日开发公司权证部按照政府规定按照政府规定各审核人、承办人集团：项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理34VI-2施工及销售阶段项目营销推）方案根据营销策略方案，制定：道具准备，基础资料，绘制效果图，样板区、样板房拍摄，地图，销售公示资料，网站制作和发布，多媒体制作，影视，文本资料，房型图设计和制作，海报（简易楼书）设计完成，楼书设计制作，购房须知编制、设计和制作，物料模型（外场售楼处/现场售楼处），导示系统设计制作，外场售楼处导示系统设计制作，现场售楼处、木范区导水系统设计制作，置业顾问

38、服装，名片、胸方茶设计完成后30个工作日内项目公司营销专员000000000000 营销总监/营销部经理/策划总监111111111111 项目公司总经理222222222222 集团副总裁集团总裁各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总牌，广告推广，公关活动，销售培训售楼处开放，木范区开放的整过程计划35VI-3施工及销售阶段售房合同配置标准根据以下内容形成售房合同配置标准：施工图设计图说及调整补充资料公司内部工程交房标准标准格式合同的附件项目开盘刖项目公司营销专员研发部经理

39、/设计总监/研发副总工程副总/工程总监/工程部经理营销总监/营销部经理项目公司总经理审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人36VI-4施工及销售阶段房屋价格表及付款方式（开盘版）根据以下内容形成房屋价格表及付款方式（开盘版）»:营销部完成的专项市场调研报告项目投资分析模型（初设版）项目销售指标公司的战略意图客户积累状况开盘前项目公司营销专员营销总监/营销部经理项目公司计财部经理/财务总监项目公司总经理4）集团投资管理专员集团投融资部经理集团财务总监项目公司董事长集团总裁各审核人、承办人集团：项目公司：37VI-5施工及销售阶段项目营销策略方案（开盘版）»

40、根据以下内容形成项目营销策略方案（开盘版）»:项目销售指标目标市场内竞争对手调查及分析项目施工图设计成果产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描开盘前项目公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监项目公司总经理各审核人、承办人集团：集团正副总裁阶段性成果管理主管项目公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总38VI-6施工及销售阶段楼书、销售手册及«销售根据以下内容形成楼书销售手册或销售白问：合同约7E确定交房范围、标准及时间工程部向营销部、商营公司、物业公交房前项目公司客户中心主管营销总监/营销部经理项目公司总经理各审核人、承办