薪酬管理的作用

1、薪酬管理的作用薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。把整理好的薪酬管理的作用分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦 ！薪酬管理的作用与意义薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。由於人们对薪酬的理解存在着差异，因而在薪酬重要性和职能的认识上 也存在着较大的差异。笔者认为，薪酬的重要性和职能既可从雇员方 面分析，也可从雇主方面分析。如果从一般管理的角度看，其重要性 和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬管理 的作用与意义也就体现为如下方面：（一）薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和稀

2、缺性已为理论和实践所充分证明。 在资源有限和稀 缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问 题。管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。资源大体上可 分为物质资源、财力资源和人力资源三类。在这三类资源中，人力资 源的配置与使用至关重要，因为人是各个生产要素中起决定性能动作 用的要素。作为劳动力的人，其劳动能力是多种多样的，具潜在的能 力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何尽可能地使作为劳动力的人都能“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。 此外，人的劳动能力的充分发挥和自由发展， 还关系到整个社会发

3、展 的最终理想和最高价值选择以及与此相关的政治、文化、伦理等目标的实现，因此，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特 别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与 管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不 同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特徵，另一 方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、 数量和程度，反映着劳 动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最 重要的经济叁数，来引导人力资源向合理的方向运动， 从而实现组织 目标的最大化。在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型 的薪酬管理机制。

4、这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法 来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构， 从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正 用於了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争,在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度,而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源

5、的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理 的配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。（二）薪酬管理直接决定着劳动效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者 想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制， 使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪 酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。 现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工 资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的 多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技 巧和事业发展机会等精神报

6、酬从内部激励劳动者， 从而使薪酬管理过 程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人 努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、 声誉和价值。在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重 的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同 级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在 组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺 陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响 只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方

7、式。特别是彳爰来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本 生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化， 激励机制也日益 丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制， 注重的是对以下三种 机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备 更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更 好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在 劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有 好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者 个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享

8、， 并 从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力， 使劳动者增强团队意识和 合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及 尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实 现的需求。”由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定 着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调 动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造 性。（三）薪酬管理直接关系到社会的稳定在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源， 从经济 学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。 作为消费性的薪酬，保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动

9、力 的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿， 如果 薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的 增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨 胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接 产生严重影响；另一方面，通胀造成的一时虚假过度需求，还会促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。从国际上看，通胀会导致 一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。止匕外，薪酬标 准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。浅析薪酬管理的作用企业管理中，薪酬是员工通过劳动

10、获得的经济收入， 那么如何全 面发挥薪酬的激励作用呢？1、优化企业文化建设。如果说企业薪酬管理多停留在物资层面， 那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必 须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类 薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业 首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设， 打造企业品 牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金 薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性， 最 佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长 远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，

11、配套建设管理 薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。2、完善薪酬激励管理制度。企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企 业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的 承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、 总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据 员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求。再者， 企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企 业各级管理人员同长期利益有机联系。 另外，

12、企业应科学构建绩效工 资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、 结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。3、合理调整薪酬管理方案。企业在制定薪酬管理方案中，不应 一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态， 而应顺应社会与企 业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员 的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同 层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动 性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。4、强化员工整体工作分析。企业实践发展中，创建优质的工作 分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学

13、依 据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此在企 业培训中中应将工作分析体系作为重要基础， 组织业务专精的专项人 员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学 制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。绩效考核的误差1、考评指标理解误差由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是 "优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这 些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考 评人可能会选 "良",乙考评人可能会选 "合格 "。

14、避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：1）修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量 化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评 ；2）避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；3）避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。2、光环效应误差当一个人有一个显着的优点的时候，人们会误以为他在其他方面 也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此，比如，被考 评人工作非常积极主动，考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优 秀，从而给被考评人较高的评价。在进行考评

15、时，被考评人应该将所 有考评人的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评， 这样可以有效的防止光环效应。3、趋中误差考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产 生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉 所造成的。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考 评人的彳爰顾之忧，同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评， 可以有效的防止趋中误差。4、近期误差由于人们对最近发生的事情记忆深刻， 而对以前发生的事情印象 浅显，所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的 表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方 法是考评人

16、每月进行一次当月考评记录，在每季度进行正式的考评 时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。5、个人偏见误差考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，都会对被考评人 的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢 （或熟悉）的人较高的 评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人给予较低的评价，这就是个人 偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见 误差。6、压力误差当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要 注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握 考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通， 可以让人力资源 部门代为进行。7、完美主义误差考评人可能是一位完美主义者，他往往放大的被考评人的缺点， 从而对被考评人进行了较低的评价， 造成了完美主义误差。解决该误 差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，