大公司玩弄KPI密闻

1、精选优质文档-倾情为你奉上大公司玩弄KPI密闻比如，我以前做采购工程师时，我很反对一刀切的每年物料的降价KPI指标，认为这个指标有害。因为如果是这样，采购新物料时，采购极有可能会先开始按高价买物料这个回来，比如原来5元钱一个就可以买到的，不敢5元钱买回来，否则后面这几年降价空间太小，所以5元钱的物料，有可能开始按10元钱买回来，第二年以8元钱买回来，第三年以7元钱买回来，等等。我虽然知道这样做对KPI有好处，我自己的职业操守使我没这样干过。但是，不能确保每个人都有这么好的操守呀。这家牛皮公司的采购真的就是这么干的！他们新物料一般都是要以高价买回来的。物料降价到一定程度后，空间会变得越来越少，老

2、板又追求每年的降价硬指标，怎么办？采购只好提高新物料的价格，创造以后的降价空间了；更何况，不良的采购自己还要捞一手呢，旧物料老板盯得紧，有对比，新物料老板可没得对比，价格怎么能不浮高一点呢，否则哪里来油水和后续的降价空间？还有，我认为，价格本来今年可以降得更多的，但是如果今年达到了KPI指标，为了使明年更容易达到KPI指标，采购也不会让供应商再今年降，而是让他们明年再降。再有，算KPI时水分很多，比如按订单采购额来算本月降价空间我认为不合理，必须按物料发生了使用的时刻算其降价成本，因为事实上这些物料有可能以后的几个月才会用上，真正的节省成本只有在以后这几个月才发生；更严重的是，有可能这些订单是

3、过量下的，以后会变成呆滞料，但是反而在按采购单算KPI中算到节省了成本。我也以前想到了这一点有问题，但是没想到这家公司的采购更牛，他们到了年终几个月的时候，如果觉得今年达不到降价KPI，就会拼命下在途订单，明年再取消，这样在今年的KPI报表上又显示KPI达标了。又比如，他们公司的呆滞料其实很多，但是相关人员一直隐瞒真正的量，据称，到现在，他们连99年的呆滞料还没报废完。其实，我认为，降价KPI指标最主要的危害是，为了降价，采购不惜用差点的材料而铤而走险，反正一般差一点也发现不了，或者，有的采购只在一家公司干一两年采购，差点的物料可能要几年才暴露出来，到时采购在哪里还不知道呢，眼前利益为主；盲目

4、压供应商价格的后果也是供应商只能供差点的料给你；这样一来，公司的物料质量会不断下降。就这家牛皮公司来说，有的供应商在向我推销物料时，我根据经验明显知道他们的物料不行，说不能用，供应商便振振有词地说这家牛皮公司都在用他们的料，所以没问题，我当时反驳供应商说，凭什么我们公司就不可以比这家牛皮公司对物料有更高的质量要求？现在才知道，我还真说对了，这家牛皮公司的体制导致了他们的物料质量在往差的方向走！还有一家牛皮公司的技术人员是这样玩弄他们的绩效的。他们的某个产品以前老化48个小时，为了取得绩效，想压缩到24个小时，所谓降低生产成本。但是，他们发现某个贴片电容(MLCC)在老化48个小时的时候问题比较

5、多，老化24个小时却不容易发现。于是他们的决定是，这颗电容老化前不用贴片（贴片机贴），而是在老化过后手工焊接。这样一处理，报告显示，老化48个小时和老化24个小时的结果是一样的。于是他们让老化压缩到24个小时，电容老化后手工焊接。他们拿这个项目去邀功，说节省了很多成本，竟然获奖了！贴片电容(MLCC)最怕手工焊接了，他们老化后焊接这个电容，只是逃避了老化时的不良率，但是却使那个手工焊接的电容流到客户端的隐患和不良大大地增加了。事实上，他们要做的是分析这个电容为什么老化容易失效，并解决这个问题，而不是逃避老化。如果不了解这点，单单看他们玩弄的数据，就会被蒙蔽。绩效考核真的很垃圾，连我以为绩效考核

6、可以做成功的牛皮公司也是这个垃圾样，可见绩效考核害人不浅。可惜中国一些小企业还傻傻地把当成灵丹妙药，足见中国企业之危机！我不知道印度企业有没有搞绩效考核，如果印度企业不崇拜绩效考核，中国崇拜绩效考核，那么我认为，5到10年内，中国企业会被印度企业打垮，就像当年日本打垮美国一样（当年是因为日本不搞绩效考核，美国搞了绩效考核，美国企业重新起来是因为他们最终抛弃了绩效考核），除非中国企业认识到绩效考核的弊端。（注：“绩效考核”现在是一个专有名词，不等于考核绩效（或贡献）（我是支持按合理的方式去考核员工贡献）。绩效考核是利用专门的僵化的工具，以KPI指标去考核员工的绩效的，这种理论存在先天不足） KP

7、I（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人

8、员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效考核的谎言谎言1：推行失败不是绩效考核制度的原因，是公司执行力的原因。面对中国大部分企业搞绩效考核都失败了的事实，绩效考核顾问公司总是把失败原因归为推行力的问题，而不是说这个制度有先天的不足。如果真的一直推行下去，只怕公司员工早就作鸟兽散了。谎言2：个别很大的公司推行绩效考核成功了。这些所谓成功的大公司，好在有其他的东西撑着，掩盖了绩效考核的危害。如果不搞绩效考核，这些公司会发展得更好。而且，有的公司

9、由于按绩效考核方法去考核员工，已经气走了不少优秀员工，最后迫不得已，只好把绩效考核当成走过场，以免气走了更多优秀员工。所以，这些企业不能算绩效考核推行成功了。谎言3：只有绩效考核制度才能考核员工的绩效，其他的方法都不能算。这些人总是偷换概念，一说反对绩效考核制度，就说老板不考核员工怎么知道一个人干了什么。事实上，每个公司在绩效考核制度推广之前，总是有另外一些考核办法的。而绩效考核不过是僵化地考核人而已。谎言4：搞了绩效考核，就能使混日子的人没法混了；搞了绩效考核，干实事的人的工作成绩可以体现出来。实际情况是，越是混日子的人，越喜欢搞绩效考核，因为他们没什么事干，正好深入研究怎么玩弄指标数据。比

10、如一个寺庙有多个和尚撞钟，他们也可以玩出很多花样出来。比如，设立下雨天撞钟率目标、太阳天撞钟率目标、撞钟准时率、每次撞钟时间延长提升目标、撞钟节奏感目标、撞钟音调改良目标、撞钟声音传播距离改良目标、钟的升级目标、等等，看起来很多很完美的目标，干实事的人由于忙着干实事，反而没法去玩弄花招搞什么报表。但是，绩效考核推广的人可能会逼着他们搞，甚至替他们设立不合适的目标。比如一个寺庙很多和尚不干活，只撞钟。只有一两个和尚干活，每天要挑水、做饭、给菜地浇水、扫地、铺床，等等，一天忙得没时间做报表。那些推行绩效考核或撞钟没干活的和尚就批评他们没做好报表。假设干活的和尚设立每天挑几担水的目标，推行绩效考核的

11、和尚又会说目标设得不好，还应该设每担水有多满的目标，每次必须去测量究竟这担水有多满，还必须测试其他和尚对他们挑的水的满意度，比如有多少个和尚说水好喝，有多少个和尚说不好喝，如何改进使认为不好喝的和尚以后更满意、等等。一个企业，绩效考核的情况大多与上面的例子类似。谎言4：先僵化、再优化“先僵化、再优化”成为了制定垃圾制度的极佳借口。只要用这句话推托，这些制定绩效考核制度的人就可以不顾公司情况瞎制定制度。而且，他们制造了一个错觉就是，这个制度一定可以优化到合适的时候，他们假设，这个制度到最优化的时候公司还没倒闭、地球还没灭亡。可惜现实情况是，这个最优化的制度永远制定不出来。“指标不合适可以不断改”

12、成为了很流行的一个托辞。但是，指标不是一点点不合适，一般总是非常的不合适，怎么改都是非常不合适，一个与实际贡献相差万里的指标，反而比没有指标更打击优秀员工和鼓励弄虚作假的员工。谎言5：没有其他更好的考核办法了果真没有更合适的考核办法么？事实上，有的公司在推行绩效考核之前，已经有了不错的考核办法。只是老板听绩效考核顾问公司吹牛吹得天花乱坠，才以为绩效考核是更好的工具。事实上，如果把搞绩效考核的精力用在改良以前的考核办法上，将会简单得多、更容易出效果。谎言6：什么都可以量化绩效考核吹牛什么都可以量化。事实上，一个企业，人的主观能动性、好的企业文化反而是更重要的，这些都是没法量化的东西。这个世界既然

13、产生出了人这种动物，那么，主观的东西是无法回避的。不要把人当成机器，否则管理一个企业就太简单了。 绩效考核企业管理的毒瘤目标管理绩效考核现在在中国推广得热火朝天，似乎这是提升中国企业管理水平的灵丹妙药。殊不知，目标管理绩效考核是一个危险的毒瘤，如果不处理好，最终有可能把中国企业推进深渊。当年，美国企业正是由于推行目标管理绩效考核，日本不推行这个，美国才被日本打败；后来，美国意识到了目标管理绩效考核是毒瘤，果断抛弃了它，最终得以复兴，直到重新打败日本。日本有人说过，美国的什么都可以引进，就是不可以引进美国的目标管理绩效考核。而中国，却把这些垃圾当成宝，究竟是为什么呢？我后续会谈这个问题。我先谈谈

14、为什么目标管理绩效考核是不好的管理模式。原来，这种管理模式过于形式主义，不考虑企业工作中有多么复杂的行为，它认为这些行为都可以像机器参数一样设定，完全忽略的人的主观能动性。如果你是在企业工作的，你们也在推行绩效考核，那么你可能对这点深有体会。如果你没有这个体验，那么，你可以从中国政府的政绩考核及计划经济上获得感受，因为两者的运作模式的思路是一样的。中国现在绝大多数企业运作目标管理绩效考核，基本是失败的。其直接恶果就是打击了实干的人才的积极性，公司效率降低下，那些不干实事的人由于善于玩弄数据，活得很滋润，公司上下都学会了怎么弄虚作假，游戏人生。可悲的是，大部分公司老板还没有醒悟过来，以为这不是目

15、标管理绩效考核本身的问题，而是执行的问题，总想怎么去修正，以为靠修正最终能够达到所要的目的。其实这些思想都是企业顾问企业管理之类的公司不断地强化的，这些企业顾问企业管理之类的公司，把目标管理绩效考核当成一种极佳的赚钱工具，不断地推销这种管理模式的好处，而总是把推行失败归罪于是那些企业没执行好，而不谈这种管理模式的先天不足，而公司推行得越艰难，他们越显得重要起来。还有一种很欢迎绩效考核的人是喜欢玩弄权术的人力资源部的某些人，他们可以假借绩效考核捞到更多的权利，而且非常容易借此打击异己。这种人也极力向老板推行这种管理模式，我谓之为奸臣。老板在企业顾问公司和这种人力资源管理人员的双重夹击下，就相信了

16、这是很好的管理模式，于是同意推行，即使运行失败也以为只是执行得不好的原因，只要不断完善就一定能成功，况且，如果承认绩效考核不好，等于承认自己的决策是错误的，有多少老板有这个勇气呢？其实，就像妄言在现阶段实行共产主义必然失败一样，现在肯定还达不到这种高度。目标管理绩效考核认为企业行为中的一切有意义的活动都可以预计和测量，而且可以无限地逼近事实，且不说这种天文数字般的数据企业的人力远远无法达到，且不说企业活动中还有更关键的人的主观能动性，文化的熏陶等无法量化，就是物质世界的很多东西，也是无法预计，无法无限逼近地测量。物质世界中有一个基本定律就是测不准原理，还有一个叫蝴蝶效应的规律，都揭示了这些规律

17、。有一些企业，在运行绩效考核之后，发现不好用，于是变成了走过场，这反而使企业受到的损害减少，相当于把恶性肿瘤变成了良性肿瘤（不过还是肿瘤！）。如果中国企业继续痴迷于绩效考核，我想不出5年到10年，中国企业会变得乌烟瘴气，连制造业大国的地位也会被新崛起的发展中国家代替。除非中国企业警觉起来。虽然很多人意识到了绩效考核的危害，不过现在很少听见有良知的企业顾问公司旗帜鲜明地反对绩效考核。销售根据业绩拿奖金天经地义。同样面对市场，同样需要专业地谈判技能的采购工作发奖金的事却很少见。采购少有奖金，要有也是公司机关的平均奖。采购工作就像一个足球队中的守门员工作，进球基本没有自己份儿，输的球却几乎都是从自己

18、手里过去的。无过就是功，是企业对采购工作的要求。对采购工作鲜有正面激励导致采购工作者工作在阴影之下，难有在专业上追求的动力。而采购工作的商务活动单人价值远大于销售工作，因为采购省下来的都是纯利润，一般企业节省一个点的采购成本，相当于提高销售业绩百分之十以上。经济危机之下，对采购工作进行正面激励刻不容缓。发放奖金要看可以量化的绩效，而且最好能看出员工的主观努力与绩效挂钩的事实。这些都是目前采购工作难以体现出来的。对采购工作的考核要素包括价格、质量、服务及库存管理等等。与销售不同，销售的销量和毛利润都是“死”东西。可采购的价格有上下两个方向的波动，质量也依据价格及要求的不同，而有“合理”的波动。至于服务及库存更是根