基层管理人员岗位职能培训ppt课件

1、 课程内容一一 各类型拉长，助拉分类各类型拉长，助拉分类二二 四种人格类型的拉长，助拉四种人格类型的拉长，助拉三三 对拉长，助拉角色認知对拉长，助拉角色認知四四 如何成就動機如何成就動機五五 各阶段技朮要求各阶段技朮要求六六 中國傳統思想對管理者的要求中國傳統思想對管理者的要求拉长，助拉的管理水平現狀隨著時代的發展和工作的需要，越來越多隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了管理的崗位，但他們大部的年輕人走上了管理的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什麼是管理，摸索，積累經驗來了解、感悟什麼是管理，因此缺

2、乏系統的管理知識。經驗很重要，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由盲目被动到自覺主动的平，使管理工作由盲目被动到自覺主动的層面。層面。一 各类型拉长，助拉分类 生產技術型生產技術型 盲目執行型盲目執行型 大撒把型大撒把型 勞動模范型勞動模范型 哥哥( (姐姐) )們義氣型們義氣型生產技術型生產技術型 生產技術型的拉长，助拉往往都是些業生產技術型的拉长，助拉往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，

3、工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關系，因此對這對待很多社會現象和人際關系，因此對這一類的管理人员有必要進行人際關系方面一類的管理人员有必要進行人際關系方面的培訓。的培訓。盲目執行型盲目執行型 盲目執行型的拉长，助拉帶有比盲目執行型的拉长，助拉帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。義的感覺。大撒

4、把型大撒把型 在企業中，有些拉长，助拉本身在企業中，有些拉长，助拉本身不是很樂意擔任這一職務，所以上作不是很樂意擔任這一職務，所以上作後往往採取無為而治的做法，在工作後往往採取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。責任心。所以這樣的拉长，助拉實際上完全是所以這樣的拉长，助拉實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。沒有任何威信。勞動模范型勞動模范型 在工作中，勞動模范型的拉长，在工作中，勞動模范型的拉长，助拉助拉. . 一般能踏踏實實、勤勤懇懇，一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合但任領導工

5、作，因此對這但卻不適合但任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領導工作的。訓是很難勝任領導工作的。哥們義氣型哥們義氣型 哥們義氣型的拉长，助拉對待产线常常是稱兄道弟，哥們義氣型的拉长，助拉對待产线常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非正式的小團體的乏原則性，實際上早已把自己混同於非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的管理的作用。小頭目，沒有發揮應有的管理的作用。 總之，現在的拉長由於種種原因，普遍缺乏令人滿意總之，現在的拉長由於種

6、種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影企業決策在最基層得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。形象。二 四种人格类型的拉长，助拉 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型人格类型特性分析人格类型特性分析类型类型行为标准行为标准老虎型老虎型 明訂目標方向，談話做事能很快抓住重點並簡明要明訂目標方向，談話做事能很快抓住重點並簡明要表達已意，典型講求實際、果斷、追求成果和競爭表達已意，

7、典型講求實際、果斷、追求成果和競爭力強。力強。 孔雀型孔雀型 擅長情緒化的表達自己，喜嘗試新奇手法與冒險，擅長情緒化的表達自己，喜嘗試新奇手法與冒險，擅長以幽默方式提振同事士氣，說明力強，擅激勵擅長以幽默方式提振同事士氣，說明力強，擅激勵人心，喜出風頭。人心，喜出風頭。 無尾熊無尾熊型型 容易同情別人需求，對別人行爲動機敏感，能設身容易同情別人需求，對別人行爲動機敏感，能設身處地爲人著想。處地爲人著想。 貓頭鷹貓頭鷹型型 喜歡以精確、深思熟慮和按部就班方式作事，行事喜歡以精確、深思熟慮和按部就班方式作事，行事前會搜集資料加以評估，個性勤奮、組織力強。前會搜集資料加以評估，個性勤奮、組織力強。

8、三三 对拉长，助拉角色認知对拉长，助拉角色認知 為了提高管理水平，拉长，助拉應提高自己的角色為了提高管理水平，拉长，助拉應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學裡的一個概念，意認知能力。角色認知是組織行為學裡的一個概念，意思是指每個人都像生活在一個大舞台上，都在充當著思是指每個人都像生活在一個大舞台上，都在充當著一定的角色，在這個舞台上你是什麼角色就唱什麼調，一定的角色，在這個舞台上你是什麼角色就唱什麼調，絕不有反串。在實際工作中如果出現反串，就屬於角絕不有反串。在實際工作中如果出現反串，就屬於角色錯位。色錯位。角色認知包括三個層面：角色認知包括三個層面： 對自己角色的規范、權利和義務的

9、準確把握對自己角色的規范、權利和義務的準確把握 了解領導的期望值了解領導的期望值 了解下級對你的期望值了解下級對你的期望值對自己角色的規范、權利和義務的準確把握對自己角色的規范、權利和義務的準確把握拉长，助拉要代表三個立場工：對下代表經營者拉长，助拉要代表三個立場工：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。的立場。 如果拉长，助拉不清楚這一規范，也不知道如果拉长，助拉不清楚這一規范，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種自己究竟有多少

10、權利、義務、職責，應扮演何種角色，那麼他雖然佔據著拉长，助拉的置，卻未角色，那麼他雖然佔據著拉长，助拉的置，卻未能發揮应有的作用，是沒有實際價值的管理者。能發揮应有的作用，是沒有實際價值的管理者。當然，在對自己角色的把握上也不可這激，西方當然，在對自己角色的把握上也不可這激，西方把這種現象稱為印象模式，說得俗些就是把這種現象稱為印象模式，說得俗些就是“裝裝蒜蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。，以至不認識或不了解下級群眾。了解領導的期望值了解領導的期望值作為下級，必須準確地了解領導的指示，以作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有及領導指示的背景、環境和領導的

11、風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但並不是領導所希望的，結果費了力氣反而但並不是領導所希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領導不了解，怎麼辦呢？這時要確的，但是領導不了解，怎麼辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓領導比較全面、準確地接受或者採納你的建議。比較全面、準確地接受或者採納你的建議。現在西方有一說法：駕馭好你的領導，隻有現在西方有一說法：駕馭好你的領導，隻有了解了領導的風格，才能更好地協調好關系，了解了領導的風格，才

12、能更好地協調好關系，開展好工作。開展好工作。了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：下級對上級有以下五個方面的期望： 辦事要公道辦事要公道辦事要公道說起不容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長辦事要公道說起不容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統的小農經濟和計划經濟的影響，公平常常被錯當成平期受傳統的小農經濟和計划經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要拉長与拉长在分配工作中做到辦事公道、獎均主義，所以需要拉長与拉长在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關心部下關心部下缺乏對

13、員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。意你。目標明確目標明確目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個拉目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個拉長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。同時還需長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。同時還需要發布命令准確要發布命令准確. . 准確發布命令准確發布命令拉長作為一線的指揮者，發布命令的准確程度應像機場拉長作為一線的指揮者，發布命令的准確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的准確，否則容易產上的管制員給飛行員發布命令一樣的准確，否則容易產生

14、歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。失誤，造成工作中的事故。 及時指導及時指導工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。因此，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。因此，那種那種“ “大撒把大撒把” ”式的管理者是不受下級歡迎的。式的管理者是不受下級歡迎的。 需要榮譽需要榮譽作為拉長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，作為拉長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家， 你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越

15、好。你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。四四 如何成就動機如何成就動機 根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功與否分為三個層次：成功的領導者、成功的領導者、一般的領導者一般的領導者不成功的領導者。不成功的領導者。 根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需根據馬斯洛的需求層次理論，人有五個需求層次，從低到高依是：物质需求、安全需求層次，從低到高依是：物质需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。 當人的一個最基本的需求的滿足之后又會當人的一個最基本的需求的滿足之后又會有另外一個新

16、的需求產生。有另外一個新的需求產生。當好拉长，助拉除了有較明確的決策認知當好拉长，助拉除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結合起來，凡是成功的斯洛的需求層次論結合起來，凡是成功的线長其需求層次也相應的都比較高，通常线長其需求層次也相應的都比較高，通常都有較強的自我價值實現和尊重的需求。都有較強的自我價值實現和尊重的需求。如果擔任拉长，助拉的職務僅僅是為了追如果擔任拉长，助拉的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿几十塊錢的崗求以下的愿望：每個月多拿

17、几十塊錢的崗位津貼、多几個嘉獎這些最基本的物质上位津貼、多几個嘉獎這些最基本的物质上的需求和安全上的需求，這樣的拉长，助的需求和安全上的需求，這樣的拉长，助拉就不是一名成功的管理者。拉就不是一名成功的管理者。五五 各阶段技朮要求各阶段技朮要求對于管理層的技能需求對于管理層的技能需求 以縱向結果來划分，企業的管理層可分為：以縱向結果來划分，企業的管理層可分為：高層、中層和基層。高層、中層和基層。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技朮。人情和技朮。 見識：判斷事物本質和預見未來的能力見識：判斷事物本質和預見未來的能力 人情：人際協調和人際溝通的能力人

18、情：人際協調和人際溝通的能力 技朮和專業技朮能力技朮和專業技朮能力不同管理層的三項技能的權重比例不同管理層的三項技能的權重比例內容內容 見識人情技朮高層(總經理、董事長一級) 454510中層(经理.主管一級 )354025基層（拉长，助拉一級）203050 高層領導高層領導 對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見未來、指引方向技朮所占的領導需要制定政策、預見未來、指引方向技朮所占的權重最低，當然高層領導并不一定是門上漢，只要懂得權重最低，當然高層領導并不一定是門上漢，只要懂得就可以，高層領導主要精力應用制定政策和戰略方向上。就可以，高層領導主要精力應用制定政策和戰略方向上。中層領導中層領導 對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實際管理中，他們應把大量精力用在上下左右方方面面實際管理中，他們應把大量精力用在上下左右方方面面的協調溝通上。因此中層領導需要有較強的人際協調能的協調溝通上。因此中層領導需要有較強的人際協調能力。力。 基层基层 對于拉长，助拉，技朮所占的權重最高。作為一個兵對于拉长，助拉，技朮所占