通用电气的财务管理

1、通用电气杭州厂财务管理故事GE通用电气公司，是全球最大的跨行业经营的科技、制造和服 务型企业之一。 公司产品和服务范围广阔， 从飞机发动机、发电设备、 水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍 和全球 100多个国家，拥有 30 多万员工。作为国际大公司，也不会 错过中国这片热土，迄今为止， GE 的所有工业产品集团已在中国开 展业务，拥有 12,000多名员工，并建立了 50 多个经营实体。 2006年 GE在中国的销售收入达54亿美元。GE现有6个产业部门：基础设 施、工业、医疗、商务融资、消费者金融、 NBC 环球，在中国均有 业务。作为世界知名财富 500 强企业，

2、其财务管理以其独特的体系方 法，闻名业界。我有幸在其基础设施部下的杭州工厂中工作过一段时间，对其业 务管理，财务运作略有了解，也受益匪浅。通用电气在杭州有一家制 造企业，通用电气杭州有限公司， 更名自通用电气亚洲水电有限公司， 公司更名源于业务的转型，通用电气于 2003 年收购了瓦纳（杭州） 发电设备有限公司而成立的。克瓦纳（杭州）发电设备有限公司，由 挪威克瓦纳能源公司与杭州发电设备厂于 1996年 5 月合资组建而成 的。公司主营水力发电机组设备的生产以和水利发电项目的承建。通用电气杭州能源工厂隶属于 GE基础设施部GE infrastructure之 下的GE能源，成为GE能源亚太制造

3、工厂中的一员，成为了名副其 实的GE全球供应链当中的一环，也成为了 GE能源集团全球战略的组 成部分。能源集团主要经营能源的生产与传输， 其中一环便是各种发 电设备的生产与销售。集团将与发电设备相关的设计，制造，销售， 售后服务分布于全球不同地区， 既服务于集团整体运行成本， 也兼顾 市场销售与业务。 在中国， 考虑到较低的劳动力成本以和蓬勃增长的 发电设备消费市场， GE 将基础件制造以和产品售后服务店安排在中 国。亚太的能源工厂主要包括沈阳的风机组装厂， 秦皇岛的维修服务 厂，杭州能源以和在越南的工厂（作为应对中国成本上升的第二梯 队）。而杭州，定位为亚太地区的备货机动工厂，客户绝大部分面

4、对 集团内部企业，主要在美国和欧洲，为他们提供发电设备的基础部件， 与先前在克瓦纳时期主要从事水电项目整体设计生产完全不同， 这也 是公司基于市场的变化，调整公司战略之举。新并购后续又随之转型，当时公司面临许多问题 :一、公司业务自收购以后开始转型，从原先承接水电类大型项目 建设生产， 转型为非水电基础件流水线生产。 从原先项目制销售转变 为单件产品销售； 产品类型从水电整套设备转变为燃机， 蒸汽机等发 电机单套的基础部件，变化较大。对公司财务来说，核算方式重大转 变，从项目归集转变为单件计算；并且由于是新产品，对实际发生成 本的经验有限，对财务核算，生产计划提出更高的要求。事实上，公 司收购

5、转型后，由于各种原因，转型后公司一直处于亏损状态。二、随着 08 年金融危机不断扩大， 集团公司的业务规模也一定程 度受到影响，公司销售也面临较大的压力，公司内部客户，也价格也 相应比较敏感， 加之自 05 年国内开始汇率改革以来， 人民币对美元、 欧元基本处于升值通道当中， 对公司销售形成一定压力， 控制生产成 本势在必行。三、公司收购继承了原杭发厂人员，同时也接受了原厂的工作方 式和管理风格， 作为以前的国有企业， 与通用电气对工厂的要求以和 作为亚太备货工厂的定位有一定的差距，生产效率，质量管理，有待 改进。公司首先加强人员管理。当时美国能源集团派遣了资深管理人员 来负责杭州业务， 任命

6、了总经理， 同时自国内招聘了有十多年工厂管 理经验的宝洁公司高级管理人员为公司财务经理， 招聘一批有外资经 验的年轻人加入公司，活跃公司运作，充实公司各个部门。财务部门 首先扩容，从原有的 5 人团队（包括财务经理，总账，会计，税务， 出纳）扩充至 15 人。在原基础上，增加财务核算人员，强化财务分 析与生产统计， 从会计师事务所聘请人员规范公司核算体系和账务管 理。基本保持 50%人员负责财务报表， 50%人员负责公司生产运行数 据分析统计。人员充足之后，公司财务开着了一系列工作。首先是统一公司核 算体系。通用集团旗下有六大产业部门，为了统一管理，集团公司一 直有自己的统一的财务核算方式，即

7、所谓的 GE GAAP GE GAAF严格 意义上就是会计准则，他源自美国的USGAAP但有着更为具体的“使 用说明”，公司根据多年发展的经验，将所涉和账务操作进行严格的 统一，保持整个集团，所有业务部门以标准的方式处理账务，力求更 为准确有效地反映真实的业绩状况。 其次提升公司ERP系统，加强公 司数字化核算，财务部就有直接从ERP系统顾问公司中聘请的顾问加 盟团队，力求更有效更快捷地发挥ERP系统在公司核算中的作用。同 时培训公司业务部门，使整个公司运作通过ERP系统，让系统融入日 常工作的开展中。此外，强化财务与各个业务部门合作。财务不是简 单地记账报销，不是数字游戏，部门中根据工作需要

8、，与各个业务部 门都有对口人员， 一方面负责各个部门财务管理， 同时强化统计分析， 让各个部门的领导时时刻刻有财务意识， 处处想到算账， 时时关心自 己的“数字”，知道自己就是公司财务报表的编制者，自己部门的运 行与公司财务报表息息相关。随着人员的充实，标准的统一，系统的完善，财务运作的深入， 财务管理逐渐走上正轨。 在公司领导的推动中， 财务开展了三方面的 工作，以加强公司管理，分别是全面的财务预算管理、严格的成本控 制、配套的考核激励管理。 在后续推行的两年中，实现了公司扭亏为 盈，同时理顺了公司运作体系， 引入了激励体制， 公司业务逐渐好转。首先是公司预算管理。每年十一月，公司开展几乎为

9、期一个月的 来年财务计划， OP(operation plan )。由总经理领导，财务负责， 对公司下一年的运行进行仔细的预估。 由销售部门根据集团公司的销 售采购计划安排全年生产，分配不同的生产部门，由“主计划”统一 安排产能，同时评估人工成本；采购部门根据市场情况预测采购成本； 同时根据产能和成本反馈集团公司。 预估产生两块结果， 生产部门根 据预估安排的生产节奏与计划， 并且作为来年生产节奏的标准， 协调 进度；另一块是部门运行费用，每个部门经理由此分配部门预算，包 括人员的聘用，部门的开支运作，要求非常详细，根据计划中的销售 情况安排预算，作为来年运行费用标准，来年运行超支，将根据情况

10、 会影响部门领导的绩效。 关于资产类的新增， 由公司技术委员会根据 生产销售计划安排，统一年初计划，作为年后执行的标准。年度预算 力求准确，全面，具体，有指导性。来年执行中，每季度进行考核， 被称为DR分别是MayDRAugDROctDR以此监督年初预算的执行， 例外情况需有总经理决定。年度的 0P以和三季度的DR均统一报之 集团公司，连同一起的有预测的财务报表，包括三表，由集团公司时 时监督整个集团的财务运行情况， 也方便集团整体根据市场 （产品市 场以和证券市场）进行和时管理。实行全面财务预算当年公司即扭亏， 保持了业务的持久。除了全面财务预算，公司开展了方方面面的成本控制，以配合公 司整

11、体运作。首先是业务外包，公司与集团公司统一，将日常运作中 的通用部门，或者通用环节，统一外包，减轻日常御座成本。财务部 中，固定资产管理，员工差旅费用的审核支付，统一由公司GBS操作。 IT部的ERP系统管理维护工作，外包给相应的维护公司，派专人驻 厂维护。作为集团公司的优势，合并相似部门的工作，统一操作，在 成本较低地区设立机构， 均有利于公司整体运行成本的降低。 此外公 司统一参与集团公司资金池，与银行合作，统一资金安排调度，最大 限度地降低持有的净头寸。 获得高于银行的利息费用以和低于自身贷 款的融资成本。此外，公司开展作业管理，由业务部门与财务部门合 作开展成本节约项目， 一起开发成本

12、控制点。 此外财务部门开发有针 对性的月度， 周度生产运行简报， 根据不同部门的业务特点以和成本 特点，反馈部门成本运行变化的轨迹以和进展， 在每周的中层领导会 议上进行披露，既是信息的反馈，也是业绩的考核。除了公司财务部直接介入的管理外， 公司还进行了组织上的调整。 将生产部门， 根据产品的情况分成四个不同的成本中心， 开展竞争性 业绩考核， 也由财务部提供周度以和月度的生产数据， 根据部门特色 进行降成本效果统计，这一切又离不开前面提到的ERP系统升级，公 司全员的推广以和财务部核算人员的工作。公司的管理的改善是个长期的过程，这里介绍的只是杭州厂向国 际先进公司学习， 改善过程中的一小部分。 公司管理的改善