员工晋升管理办法个版本

1、版本（一）员工晋级、晋升补充管理办法一、目的：提高公司员工晋级、晋升的公正性和激励性，规范员工晋级、晋升操作流程的科学性和合理性。二、范围：在公司工作的正式员工，工作积极认真负责，在白身的工作岗位上做出积极的贡献。三、晋级、晋升的条件（一）、晋级：在公司工作一段时间，能完全掌握本岗位操作技能，工作过程中无重大操作失误或无严重违规违纪现象的员工。（二）、晋升：在公司工作一段时间，能完全掌握本岗位操作技能，参加公司储备干部培训有发展潜力的，工作过程中无重大操作失误或无严重违规违纪现象的员工。四、晋级、晋升的操作程序（一）、晋级1、晋级：指对员工上调工资级别的激励机制（原则上每次只能晋级一个工资级别

2、，总经理特批人员除外）。2、晋级的资格确认（1）一级员工转正后工作满3个月，能按质按量完成本职工作，可申请晋级为二级员工；二级员工转正后工作满6个月，能按质按量完成本职工作并在本岗位上做出一定成绩，可申请晋级为三级员工。（2）三级以上员工（含）在前次晋级时间满12个月，管理人员、文职人员、专业技术人员（财务人员、电脑技术人员）转正后满12月的，工作表现优秀并在本岗位上有一定工作成绩，可由部门经理或分管总监提出晋级申请。3、晋级员工的晋级级别最高不得超过对应岗位最高的工资级别额度。4、晋级操作程序（1）经理级（含）以上员工晋级，由本人事先提交书面申请报告经分管领导考核签字后交人力资源绩效考核经理

3、考核，考核成绩在优秀以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。（2）主管级（含）以下员工晋级，由员工本人提交员工评估表（主管级、员工级两类）及述职报告经部门经理和区域经理考核签名后交人力资源绩效考核经理考核，考核成绩在良好以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。（3）OA申请签批完，由人力资源部劳资专员提交名单给培训部，培训部在每月最后一周组织员工（主管及主管级以下）考核,考核成绩在考核一周后公布，考核成绩合格者人力资源部以总经理签批日期为生效日期。5、晋级考核时间：晋级员工在提交晋级申请2天内，部门经理和区域经理或分管领导考核签字完交到人力资源部绩效考核经理

4、处，人力资源部绩效考核经理在收到申请3天内，安排面谈考核。6、对于不符合晋级条件的人员，不予晋级（经总经理特批者除外）。（二）晋升1、晋升：是指员工因职务提升而进行的岗位变动。2、晋升的资格确认（1）、员工晋升原则上必须参加公司内部储备干部培训课程，经考核合格的人员。（总经理特批人员除外）；（2）、员工晋升组长和主管的人员，在本职岗位上做出特别的成绩或在本职工作中提出有建设性建议和意见并为公司提高收益或降低成本做出贡献的员工；（3）、组长晋升主管的人员，在本职岗位上做出优秀的成绩或在本职工作中提出有建设性建议和意见并为公司提高收益或降低成本做出贡献的员工；(4) 、组长和主管晋升副经理、经理的

5、人员，在本职岗位上做出优异的成绩或在本职工作中提出有建设性建议和意见并为公司提高收益或降低成本做出特别贡献的员工；(5) 、副经理、经理晋升区域经理的人员，在本职岗位上做出优异的成绩或在本职工作中使用独特的管理方式和经营策略为公司提高收益或降低成本做出特别贡献的员工；(1) 、区域经理晋升区域总监的人员，在本职岗位上做出优异的成绩或在本职工作中开发新的经营项目为公司提高收益或降低成本做出特别贡献的员工；3、晋升操作程序、员工晋升组长或主管，由人力资源部依据员工的综合表现，通知部门和所在区域领导进行考核，被考核人(原则上参加公司内部储备干部培训班学习并考核合格(总经理特批人员除外)提交晋升员工评

6、估表(员工类)，部门和所在区域考核通过后，人力资源部组织考核、面谈，考核成绩达到优秀(综合得分80分以上)以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。(2) 、主管(含)以上人员晋升，由人力资源部依据员工的经营和管理综合能力，通知部门和所在区域领导进行考核，被考核人提交晋升员工评估表(主管类)，部门和所在区域考核通过后，人力资源部组织考核、面谈，考核成绩达到优异(综合得分90分以上)以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。(3) 、对于不符合晋升条件的人员，不予晋升(经总经理特批者除外)。(4) 、OA申请签批完，由人力资源部发文任命，进入试用期，享受试用期对应

7、的工资待遇。(5) 、晋升考核时间：晋升员工在提交晋升申请2天内，部门经理或区域经理或分管领导考核签字完交到人力资源部绩效考核经理处，人力资源部绩效考核经理在收到申请3天内，安排考核、面谈。(6) 、晋升考察期：考察期白人力资源部发文之日起，最长不超过二个月。(7) 、考察期考核：晋升人员在考察期结束前，人力资源部安排考察期考核，晋升人员对考察期内的工作做专门的述职报告，经人力资源部和相关领导考核合格后予以晋升转正。4、晋升有关规定(1) 、晋升人员考察期内的工资待遇按照新邦物流薪资制度执行。(2) 、考察期内无严重违规违纪现象或损害公司的经济行为。(1) 5、晋升述职报告的内容、考察期时间说

8、明；、考察期主要工作概述；、考察期主要工作的白我评估；、考察期对公司经营管理活动的总体评价与建议；、任职后的工作设想。五、本制度从2006年1月1日起执行，同时废止之前员工晋级、晋升管理制度，其他与此相冲突的规定以本制度为准，人力资源部负责本制度的解释与修订。版本(二)员工晋升管理办法1总则目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。范围适用于公司所有员工。基本原则德能、技能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。经董事长特

9、批可以破格越级晋升。晋升需具备的条件晋升核定权限部门经理提议，呈总经理核定。管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。2员工职业发展通道纵向发展员、干事业务主办业务主管部门副职部门正职总经理助理一一副经理一一总经理、副董事长一董事长。主控副班长班长、技术员技术主管、工程师、技师专职工程师、高级技师车间副职、高级工程师车间正职、副总工程师-总工程师具体按专业技术职务评审及聘用办法（试行）执行。横向发展有时员工选择的工作不一定

10、是白己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司部门之间各岗位的调整。3员工职业发展管理人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据白己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表

11、（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每年填与一次，新员工转正后一个月内填写。人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合白身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。员工根据个

12、人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。4员工晋升管理员工晋升的基本条件序号职等类别职务名称学历要求职称工作经验1主管人职能部门主管或助高中专初级二年以上相关工作员理2技术部门主管或助理3管理人员职能部门经理或副经理4技术部门经理或副经理5公司经理或副经理6高层以上经验中级专科以上中级四年以上相关工作经验高级中级八年以上相关工作经验中级十年以上相关工作经验员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：已培养出胜任白己本岗位接班人者在部

13、门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；历年来的年度考核成绩：平均80分以上，且无受过处罚；具备拟任岗位任职条件：白身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。有下列情况之一或多条者，不得晋升。品行恶劣，对公司造成损失者。上季度曾记过或考核绩效在60分以下者。拖欠账款不清。参加非法组织。吸食毒品。经医院体检，本公司认为身体不合格者。员工晋升的办理门；、附件五）。管理领导小组会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。员工降职的办理正、副职人员的降职由党群工作部提出申请

14、，报总经理核定，人力资源部备案。其他相关规定5职位轮换职位轮换的对象：办理程序:6储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。工作流程：7领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程“不可接受”的；“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；“达到要求”的。领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。8附则本办法由人力资源部负责解释和修

15、订，白发布之日起执行。附件：1. 员工职业发展规划表员工晋升推荐表员工晋升申请表员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）员工能力开发需求表续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月曰填表者：年龄公司（部门）岗位名称最高学历毕业年月毕业参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前且备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他公司/部门工作经历简介公司部门职务对此工作淌息的地方对此工作不淌息的地方1234你认为对白己最重要的三种需要是：口弹性的工作时间成为者报酬独立口稳定休闲口和家人在一起的时间挑战口成为口请详细介绍一下白己

16、的专长结合白己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍白己希望选择哪条晋升通道请详细介绍白己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1. 本表格在员工与主管充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合的发展要求满足员工白我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2. “参加过的培训”栏包括填写者过的、取得过资格认证的所有。3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、能力，指在不完全情况下发现问题

17、、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4. “其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对白己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确白己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6. “请详细介绍一下白己的专长”栏可以重申白己认为最重要的技能/能力

18、和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍白己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件二:员工晋升推荐表姓名性别年龄户口所在地籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校个人爱好及特长计算机水平参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职部门职务聘任日期：年月日累计聘任年限年个月拟晋升职位推荐：拟晋升部门口后备领导者拟晋升职务推荐理由及晋升原因员工白评（优劣势）部门负责人意见公司负责人意见职缺状况。是。后备人才。否。其它人力资源考核成绩历年考核成绩达规定的标准

19、是：部任职资格审审核。具备推荐职务基本资格条件，同意晋升:息见。尚有不足，建议先代理职务或延期办理；查。同意推荐为储备领导者：。建议其他部门_职务签名:日期:公司领导意见:签名：日期：说明：“推荐理由及晋升原因”栏，员工白荐时，由员工本人填写并签名;公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三:员工晋升申请表申请日期：年月日部门姓名原任公司/部门原职位新任公司/部门新职位个人资料年龄：年月日生，岁学历：外部年限：年，内部年限：年，合计：年公司经历入职日：年月日公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年，职务：晋升说明人力资源部复核董事长/副董事长公司经理部门负责人公

20、司部年，职务:附件四:员工晋升综合素质与能力考核表姓名：拟任职部门：拟任职职务：考核项目考核内容分值员工白评主管评估小计工作态度1、把工作放在第一位，努力工作202、对新工作表现出积极态度3、忠于职守4、对部下的过失勇于承担责任工作与团体协作1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源302、按照员工能力和个性合理分配工作3、做好部门间的联系和协调工作4、工作中保持协作的态度，推进工作管1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作20理监督精神2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作4、在人事安排方面下属没有不满指导协调1、经常注意保持下属的工作积极

21、性152、主动努力改善工作环境的提高效率3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质4、注息进行目标管理，使工作协调进行工作能力1、正确认识工作意义，带领卜属取得最好成绩152、工作成绩达到预期目标或计划要求3、工作总结汇报准确真实4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分100主管评语签名：员工签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%值；经常70-80%#值；有时40-60%#值；偶尔10-30%值分；从不0分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*+主管评分*;各项合计得分为考核成绩附件五:员工晋升综合素质与能力考核表姓名:

22、拟任职部门：拟任职职务:序号项目要素分值员工白评主管评估小计1团队合作在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标102积极主动与团队成员坦诚地沟通，并给予他人积极的反馈3在成绩面前常说”我们”而小是"我"4不断创新能够在现有的工作基础上，提出新的观点和方法105乐于接受他人的建议，改进白己的工作6善于发现问题并尝试解决，敢于尝试新的方法改善工作7快速学习并不断分享知识主动学习并能够快速适应新冈位及新工作的要求158主动寻求各种途径提局业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势9乐于与他人相互学习，并分享经验和信息10责任心与主动性重视客户需求，努力为

23、客户解决1可题1511工作尽心尽责，任劳任怨12有局度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决13工作能力保证完成每一项工作的准确性与及时性1514能贯彻执行相关规章制度1515遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念1016与人合作时沟通表达能力强，能准10确领悟对方或表达白己的息图合计100主管评语签名：员工签名说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%值；经常70-80%#值；有时40-60%#值；偶尔10-30%值分；从不0分。2. “小计”栏的成绩计算为：员工评分核成绩。*+主管评分*;各项合计得分为考附件六:员工能力需求表填表日期：年月日填表者:姓名公司（部门）岗位名称主要工作内容明细1、2、3、4、5、6、所承担的白我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1工作1.2.3.4.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能