吉利并购沃尔沃案例分析.方案PPT课件

1、吉利并购沃尔沃案例分析吉利并购沃尔沃案例分析.方案方案案例结构介绍小组分工介绍小组愿景介绍 案例结构案例结构背景介绍 并购过程 并购结果 并购评价小组分工小组分工黄相：组长，负责资料收集、案例规划、任务分配、资源整合。吴煜朗：资料收集，主要负责案例背景简介部分PPT制作及演讲。杨洋：资料收集，主要负责并购过程部分PPT制作及演讲。陈忠立：资料收集，主要负责并购结果部分PPT制作及演讲。徐超：资料收集，主要负责并购评价部分PPT制作及演讲。小组愿景小组愿景 我们希望 互帮互助，成就更好的彼此！吉利并购沃尔沃背景介绍吉利并购沃尔沃背景介绍 主讲人：吴煜朗目录目录 一、案例简介 二、相关知识点回顾

2、三、并购双方介绍 四、并购需求分析一、案例简介一、案例简介 2008年底，福特明确出售沃尔沃计划，吉利第一次向福特提交竞购建议书。2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。这场逾期两年的跨国收购，随着吉利沃尔沃的资产交割顺利完成。同时这也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、相关知识点回顾二、相关知识点回顾并购交易的六阶段模型并购交易的六阶段模型 并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判、签约成交到并购后的整合，整个过程是由一系列活动有机结合而成的。并购可以分为如下六个阶段。战略战略准备准备阶段

3、阶段方案方案设计设计阶段阶段并购并购接管接管阶段阶段并购并购后整后整合阶合阶段段并购后并购后评价阶评价阶段段l确定并购战略l并购目标搜寻l尽职调查l交易结构设计l谈判l签订并购协议l产权界定与交割l工商手续变更谈判谈判签约签约阶段阶段l战略整合l业务活动整合l组织机构整合l人力资源整合l文化整合l确定如何进行评价l组织学习与改善三、并购双方介绍三、并购双方介绍 第一个问题：我（主并方）是谁第一个问题：我（主并方）是谁? ?主并方：吉利公司 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，19971997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续

4、的年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140140亿元。连亿元。连续六年进入中国企业续六年进入中国企业500500强强, , 连续四年进入中国汽车行业十连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家强，被评为首批国家“创新型企业创新型企业”和首批和首批“国家汽车整国家汽车整车出口基地企业车出口基地企业”，是，是“中国汽车工业中国汽车工业5050年发展速度最快、年发展速度最快、成长最好成长最好”的企业。的企业。 吉利公司并购前经营状况 以下是吉利并购前即以下是吉利并购前即07，08，09三年的财务简表即主要财

5、务数据比率：三年的财务简表即主要财务数据比率： 吉利并购前主要财务指标(单位：百万)年份2009年2008年2007年销售收入(人民币元)14,069.234,289.04131.72净利润1,550.46917.92-30.39资产总计(人民币元)18,802.1910,150.972,920.35总负债/股东资金比率(%)183.60127.8915.93股东资金回报率(%)22.3726.88-17.91EPS每股收益17.1015.00-6.14每股经营活动之现金流量12.6011.74-3.33资产回报率(%)8.1713.4512.68利息盈利率(倍)15.4616.0610.12

6、经营边际利润率(%)11.1316.13-23.07 吉利公司并购前经营状况分析从上表中的主要财务数据以及财务比率可以看出吉利公司的主要财务状况：1. 资本结构。公司资产从2007年的292035万元猛增至2009年的18,80219万元，增幅高543.83%,但相比之下公司股权资金由234384万增长到637561万元，增幅仅为172.02%。 由此可见，资产的增加大部分由负债的推动，这一点也有公司历年的总负债/股东资金比率即产权比率得到反映，公司的产权比率由07年的15.93%到09年的183.60%。可见公司的财务杠杆增加，财务风险加大，同时伴随高风险高收益。2. 盈利状况。公司由07得

7、净亏损-30.39到09年净盈利1,550.46，每股收益由-6.14升至17.10,可见公司盈利能力，公司财务状况逐年好转且长势迅猛。由各年损益表的分析，可知公司利润的增长源于公司历年营业收入的高速增长，由07年13172万元增到09年的1406923万元，利润来源于主要业务公司说明公司利润增长有稳定的来源，而不是由于营业外的收入导致的。另外从资产回报率，利息盈利率以及经营边际利润率的变化趋势可以更加了解吉利的稳定的盈利能力。3. 发展能力。公司07-08年销售收入净增长415731万元，08-09年度收入净增长978019万元，增长率分别为3156%及228%.可见其具有很大的发展潜力，未

8、来有很强的盈利能力和发展空间。 第二个问题：锁定的目标企业是谁第二个问题：锁定的目标企业是谁? ?目标企业：沃尔沃（） 沃尔沃（），瑞典著名汽车品牌，曾译为富豪。该品牌于1927年在瑞典哥德堡创建，创始人是古斯塔夫拉尔森和阿瑟格布尔森。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 沃尔沃（Volvo）公司并购前经营状况

9、 以下是沃尔沃（以下是沃尔沃（VolvoVolvo）公司并购前即）公司并购前即0707，0808，0909三年的财务简表三年的财务简表年份年份200920092008200820072007销售收入销售收入218361218361304642304642285405285405营业收入营业收入-17014-1701415852158522223122231总负债总负债156852156852145727145727108319108319净收入净收入-14719-14719994399431493214932EPSEPS每股收益每股收益-6.92-6.925.195.197.377.37总资产

10、总资产332265332265372419372419321647321647沃尔沃（Volvo）公司并购前经营状况分析以上为沃尔沃公司2007-2009年来的主要财务数据，可以看出沃尔沃公司的主要财务状况如下：1.1.资本结构。资本结构。公司总资产从2007年的321647百万美元急增至2009年的332265百万美元，而资产负债率也在上升，从2007年的30%不到增加到2009年的50%。说明这两年公司的资产状况较差。2.2.盈利状况。盈利状况。沃尔沃公司在2006-2009年两年的盈利状况较差，呈现亏损状态，利润率从5%左右跌至4%左右。3.3.经营状况。经营状况。公司的销售收入在200

11、7-2009年期间有所下降，2007年的销售收入为285405百万美元左右，2009年跌至218361百万美元左右。营业利润率呈现下滑趋势，到2009年已为负增长。公司经营状况不佳。 1999年，福特收购了沃尔沃。但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。福特继2007年亏损27亿美元之后，2008年亏损竟达到147亿美元，沃尔沃的亏损额也猛增到15亿美元。于是这年的12月2日，陷入绝境的福特正式考虑出售沃尔沃。四、并购需求分析四、并购需求分析（一）买方目的（一）买方目的（二）卖方目的（二）卖方目的买方目的：吉利选择沃尔沃的原因（1 1）重塑品牌形象）重塑品牌形象 品牌作为企业的一项无形资产对于企业

12、竞争力的构成是具有十分重要而长期性的意义的，沃尔沃的核心价值就在于它的“安全”，同时沃尔沃品牌还代表着环保的理念，而纵观吉利的发展历史，我们可以窥见吉利对于品牌形象提升的迫切性和战略性。 （2 2）民营企业走出去的一种方式）民营企业走出去的一种方式 从激励并购沃尔沃中，吉利并不是“一个人在战斗”，此次并购不单单是一个企业行为，它的社会效应是极其巨大的，首先可以帮助中国自主品牌汽车走向世界，其次可以嫁接国际知名品牌为我们所用，最后可以彰显中国汽车产业的实力，所以其背后有国内银行、地方政府乃至中央政府部分的大力支持，有了资金链的供应和相关政策的支持为吉利的并购提供动力，吉利的并购行为面临的阻力大大

13、降低。 （3 3）李书福个人性格因素）李书福个人性格因素 领导者是在领导过程中承担指引任务或者发挥影响作用的个体，他的行为对于被领导者具有支配和强化的作用，他的素质和领导水平是企业单位成败的关键。吉利的董事长李书福先生作风民主、办事果断，善于听取专家学者的意见，组织决策雷厉风行，在他的带领下，吉利沿着正常的轨道平稳发展。几年来，李书福先生曾先后荣获“经营管理大师”、“十大民营企业家”、“中国汽车界风云人物”、“中国25大功勋品牌人物”、“2007浙商创新大奖”等众多荣誉，是吉利当之无愧的领导核心和标志人物。（4 4）学习系统的市场营销模式）学习系统的市场营销模式 沃尔沃通过体育营销和大成本的营

14、销让自己的品牌和“绅士精神，挑战极限，高尚生活”紧密的联系在一起，能够近距离的学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。卖方目的：福特出售沃尔沃及选择吉利的原因福特出售沃尔沃福特出售沃尔沃（1）战略性出售：发展福特品牌（2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋（3）继续持有风险更高。（4）沃尔沃历史使命已完成福特选择吉利福特选择吉利（1）吉利的尊重（2）福特担心技术为竞争对手所用小结 并购战略是企业整体战略的一个重要组成部分，制定清晰的并购并购战略是企业整体战略的一个重要组成部分，制定清晰的并购战略是成功并购的第一步，也是规避并购战略风险的基础。战略是成功并

15、购的第一步，也是规避并购战略风险的基础。确定并确定并购战略，首先要做好并购需求分析购战略，首先要做好并购需求分析。吉利并购沃尔沃过程介绍吉利并购沃尔沃过程介绍 主讲人：杨洋 筹备阶段2007年吉利战略转型，认识到自己存在问题，只有收购沃尔沃才能提升自己和获得重生全球金融危机低迷时期已过，经济处于回暖期，特别是汽车市场政府一直都是极力支持，工会先极力反对，后来赢得信任变成了支持聘请了全球专业的投行，律师行和会计师行，组织了200多人的优秀精英2007年开始招兵买马，包括：尹大庆，赵福全，袁小林，沈晖等将才2008年开始存积年利润，地方政府进行资金的投资时机时机把握把握政府，工会政府，工会支持支持

16、优秀的优秀的并购团队并购团队广揽广揽人才人才筹集筹集资金资金前期前期准备准备吉利并购沃尔沃的资金来源吉利并购沃尔沃的资金来源并购总共资金27亿美元国内资金50%国外资金50%吉利自由资金银行贷款地方政府资金美国，欧洲，香港中国银行中国进出口银行北京，成都等地方政府 资金的运用9亿美元作亿美元作为后续运为后续运营的资本营的资本开资开资18亿美元收亿美元收购沃尔沃购沃尔沃轿车轿车100%的股权的股权总资金总资金27亿美元亿美元 具体实施过程1.2008年李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达 收购沃尔沃的正式意愿，吉利就立刻成立相关项目组，对其进行了深入、全面、细致的研究生，制定收购总体战略。

17、2.2008年9月，次贷危机愈演愈烈，变成金融危机。李书福意识到2008年的经济危机是吉利面临的一次全局性历史机遇，并将收购沃尔沃真正提上日程。3.2008年底，福特明确出售沃尔沃计划，吉利第一次向福特提交竞购建议书。时间：时间：2008年年1月月18日日-2010年年3月月28日日 共历时共历时800天天4.2009年3月12日，吉利向福特公司提交第一轮标书。同时，吉利获得国家发改委的排他性支持信函。5.2009年7月30日吉利想福特公司提交第二轮标书。6.2009年9月 吉利首度证实竞购沃尔沃或联手中资投资机构或母公司将联手内地政府竞购沃尔沃7.2009年10月28日福特公司正式宣布浙江吉

18、利控股集团有限公司成为沃尔沃首选方就细节进行谈判。8.2009年11月 吉利海外战略走出三大步 正与沃尔沃实质性谈判9.2009年12月商务部表示支持吉利机车收购沃尔沃，同时吉利为收购沃尔沃招兵买马新加盟数名高层；最重要的是，吉利就收购沃尔沃商业条款与福特达成一致10.2010年2月吉利收购沃尔沃节前好事难成融资贪念盘已陷入僵局11.2010年3月吉利筹得21亿美元预计月底收购12.2010年3月28日，吉利收购沃尔沃签约跻身豪华阵营13.2010年8月2日，随着资产交割仪式在英国伦敦举行，浙江吉利控股集团有限公司正式取代美国福特汽车公司，成为沃尔沃轿车新主人，顺利完成这部“蛇吞象”的巨作。吉

19、利并购沃尔沃结果介绍吉利并购沃尔沃结果介绍 主讲人：陈忠立拥有沃尔沃的关键技术和知识产权，获得了一个更大的全球汽车市场和舞台；获得沃尔沃轿车 100%股权；有权使用大量沃尔沃的知识产权；提高吉利品牌市场影响力； 使吉利技术上领先其他自主品牌；国产沃尔沃车型，降低售价，增大利润； 消化知识产权，移植到吉利车上。吉利获得的权利吉利承担的义务将维护和加强沃尔沃轿车世界级品牌的传统地位，继续发扬在安全性和环境技术方面的全球声誉；允许沃尔沃轿车利用并使用吉利中国渠道； 允许沃尔沃轿车在中国境内购买零部件；保留管理团队独立性； 保留现有生产研发设备和能力； 保留现有工会合同； 保留现有经销商体系和网络。n

20、中西文化的差异导致吉利和沃中西文化的差异导致吉利和沃尔沃的企业文化和管理模式的尔沃的企业文化和管理模式的巨大的差距，两边的市场环境巨大的差距，两边的市场环境也不同，在管理上极易发生冲也不同，在管理上极易发生冲突，这就决定了第一步要进行突，这就决定了第一步要进行企业文化和管理模式的磨合。企业文化和管理模式的磨合。1、吉利和沃尔沃必须相互尊、吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式方的企业文化和管理模式;2、增强沟通，面对企业的各、增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流方面战略管理层人员要交流沟通沟通;3、理智地对待冲突，在吉利、理智地对

21、待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问生后要反思，从中找到解决问题的办法题的办法; 4、李书福作为企业的董事长，、李书福作为企业的董事长，更应多学习，吸收沃尔沃经典更应多学习，吸收沃尔沃经典的管理模式，开放思想。的管理模式，开放思想。文化和管理模式的整合n吉利收购沃尔沃后，吉利收购沃尔沃后，提出坚持提出坚持“吉利是吉吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌理念。但吉利的品牌理念。但吉利还必须对这两个品牌还必须对这两个品牌进行准确的定位：进行准确的定位：1、把沃尔沃轿车定、把沃尔

22、沃轿车定位于高档车品牌，而位于高档车品牌，而不是与奔驰和宝马并不是与奔驰和宝马并肩的豪华品牌；肩的豪华品牌；2、沃尔沃国产后，成、沃尔沃国产后，成本下降，但不能为了本下降，但不能为了追求销量而被打入大追求销量而被打入大众市场，从而稀释沃众市场，从而稀释沃尔沃品牌；尔沃品牌；3、把吉利定位于中档、把吉利定位于中档车品牌，尽可能地消车品牌，尽可能地消化和吸收沃尔沃的技化和吸收沃尔沃的技术，同时保持自主创术，同时保持自主创新，把沃尔沃从低档新，把沃尔沃从低档车品牌提升到中档车车品牌提升到中档车品牌。品牌。品牌和技术的整合n企业高管层十分重要，吉利不企业高管层十分重要，吉利不能重韬联想收购能重韬联想收

23、购IBM的的PC后发后发生在管理高层的失败路程。生在管理高层的失败路程。1、作为吉利和沃尔沃的董事长、作为吉利和沃尔沃的董事长李书福必须把最终的决定权紧李书福必须把最终的决定权紧握在手中，并把管理层的关系握在手中，并把管理层的关系搞好；搞好；2、吉利不能以一个、吉利不能以一个“驾奴驾奴”的姿态来对待沃尔沃，而是的姿态来对待沃尔沃，而是以以“互利共赢，共同发展互利共赢，共同发展”的原则进行管理；的原则进行管理；3、坚持两个管理团队，一个、坚持两个管理团队，一个在吉利，一个在沃尔沃，定在吉利，一个在沃尔沃，定期召开这两支团队的交流会；期召开这两支团队的交流会；4、保持沃尔沃欧洲市场基础、保持沃尔沃

24、欧洲市场基础上，继续开发新兴市场，并消上，继续开发新兴市场，并消化和吸收中国的经营方式去抢化和吸收中国的经营方式去抢占庞大的中国市场；占庞大的中国市场； 5、经常进行管理模式的探讨，、经常进行管理模式的探讨，互相公开其管理模式，理智看互相公开其管理模式，理智看差异，再针对中国的和国外的差异，再针对中国的和国外的市场制定不同的战略，这样更市场制定不同的战略，这样更有利于吉利的有利于吉利的“走出去走出去”和沃和沃尔沃在中国市场的占有额尔沃在中国市场的占有额。管理和经营方式的整合国外工会的力量十分国外工会的力量十分强大，它可以搞垮一强大，它可以搞垮一个企业，与它建立好个企业，与它建立好互信十分重要。

25、互信十分重要。1、短期内不要裁员，、短期内不要裁员，万不得已时先跟工会万不得已时先跟工会商量一下，以示对工商量一下，以示对工会的尊重；会的尊重；2、确保在瑞典和比、确保在瑞典和比利时的沃尔沃的员利时的沃尔沃的员工的工资和福利不工的工资和福利不要低于国际平均水要低于国际平均水平；平；3、善后沃尔沃，用、善后沃尔沃，用行动向工会诠释吉行动向工会诠释吉利的利的“互利共赢，互利共赢，共同发展共同发展”的理念。的理念。工会的整合吉利并购沃尔沃评价吉利并购沃尔沃评价 主讲人：徐超37一、各方媒体评价一、各方媒体评价二、吉利自身评价二、吉利自身评价三、吉利现状三、吉利现状目录目录四、启示四、启示1.1.新华

26、社：吉利成功收购沃尔沃意义重大新华社：吉利成功收购沃尔沃意义重大2.2.第一财经日报第一财经日报：借船出海的吉利汽车有了一个走向世界：借船出海的吉利汽车有了一个走向世界的跳板。只是沃尔沃汽车的未来如何，这是一个仍待检验的问的跳板。只是沃尔沃汽车的未来如何，这是一个仍待检验的问号。号。3 3. .Financial TimesFinancial Times：缺少一个世界性的高档汽车品牌，：缺少一个世界性的高档汽车品牌，以及以及, ,这种汽车所需的技术、研发力量、质量和服务体系。这种汽车所需的技术、研发力量、质量和服务体系。4.4.华尔街日报华尔街日报：吉利收购后仍面临诸多困难：吉利收购后仍面临诸多困难一、各方媒体评价一、各方媒体评价1.1.李书福：打造最安全、最环保、最节能的好车，让中国车李书福：打造最安全、最环保、