HW任职资格管理体系

1、建立任职资格管理体系Contentspage目录页第一章任职资格管理概述第二章第三章任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用过渡页任职资格管理概述第二章任职资格管理体系的建立任职资格管理体系的应用正文问题：基于以人为本的人力资源管理工作的HR管理所不能解决的问题?正文能力管理是人力资源管理的核心30.00,20.00%d15.00sd10.00%d5.00%0.00%能力管理的价值体现47%响工业最要因影员敬度主的 工作挑战性口直接上级的管理水平 公司的福利待遇口职业发展机会 公司的认可度口个人职业化程度其他数据来源:翰威特咨询数据来源:华信惠悦正文能力管理的价值体现正文能力管理在HRM体

2、系中的定位怎样评价员工怎样回报报酬怎样选用人才招聘X组织的继任要求o|继任计划怎样判断候选人资格培训开发职位的培训需求任职资格管理的产生任职资格(JobQualification)是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。正文及承担职责大小的差异程度进行分类归集。任职资格与职位管理的关系职位:是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以事为中心，而不是担任该职位的人。职类:组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。职族:将同职类职位按照任职者具备的资格条件以任职资格体系导入正文基于能力岗位/职位职业发展

3、 通道职类/职种职业发展通道任职资格体系构成基于工作任职资格体系构成任职资格标准体系任职资格体系构成备识试必知考备能试必技测行为认证员工对照标准自评直接主管评议+周边评议认证小组评议FranslationpageI过渡页第一章任职资格体系的概述第二章任职资格体系的建立第三章任职资格体系的应用任职资格体系设计agel任职资格体系设计三步走agel业务分析职族、职类的梳理第一步：界定并理清职责第二步：职族、职类划分第三步：职族、职类分析职族、职类及职位关系图案例：某技术公司职族、职类划分管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类

4、国B制:标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类类类类类类类员类类配测料睑备术务机装调物检设技事司族、职类还不是职业发展通道，职业发展通道是基于能力，而职族、职类是基于工作分析。业务分析通道设计的注意事项n职级与通道等级的区别n职业通道等级划分的原则n职业通道级别划分的原则职位体系基于工作职类/职种基于能力业务分析通道设计的注意事项U注意人才发展规律U注意区分度：级别过多与过少U注意通道等级与通道级别的区分遵循通道设计的四个原则通道设

5、计的原则公司对员工能力的需求内部各通道级别横向一致职业发展通道设计业界的普遍设计方法人才成长的自然规律通道设计的原则人才成长五级模型第二级有经验者学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献具有某一领域的技对某领域有深刻而术专长广泛的理解第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献学习本职位工作所需的知识和技能具有独立完成工作所需的知识和技能具有系统全面的只是和技能开始发展相关领域 的知识积极学习相关的专 业经验和知识具有基本的技能和 首人力在他人指导下开展 工作为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，线束掌握相关知识具有创新思想和方法作为奥源为他们提供有效的指导为

6、他人提供业务培长的机会可根据专业判断制定战略推动专家水平的发展专业水准为同行认可通道设计的原则专业技能深度发展+15'业广展专能发技展理发管能技度通道设计的原则通道设计的原则与企业能力需要进行匹配管理系列技术系列职能管理产品管理高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师高级QAQA局级工程师领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、IE.领域发展系统发展通术层技位基用职王茬而：:应耳壬匐而一一：通道等级划分一通道等级的设置U技术/专业任职资格分为5个级别：1级5级u管理任职资格分为3个级别u每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等华为任职资格体系量变A干部任职资格A专业任职资格技术

7、任职资格普通等预备等专家专家泠验丰富的骨干q业务实施的基层主力初做者一级（初做者）有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对二级（有经验者）整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。通道等级划分等级命名与定义通用级别定义参考三

8、级（骨干）具有全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法/程序进行优化,并解决复杂问题，独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。通道等级划分等级命名与定义通用级别定义参考四级（专家）精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革；通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势,并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。

9、五级（资深专家/权威）业务流程的建立者或重大流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。能力级ll对应称谓建议IBM华为业内常见1业内常见2业内常见3旧M院士/系统架构师T6级工程师资深专家技术权威首席科学家琏卓越工程师/子系统架构师T5级工程师专家资深专家好家四级资深技术员/初级架构师T4级工程师资深工程师专家专家高级工程师T3级工程师高级工程师高级工程师高级工程师二级工程师T2级工程师工程师工程师工程师_级-助理工程师T1级工程师助埋_L程师一助埋J_程师助埋_L程师通道等级划分定义维度

10、与方向n学历与工作经验n掌握知识与技能的深度和广度n解决问题的难度/复杂性和熟练程度n能够承担的职责n在专业领域中的地位/影响力n在业务变革、战略规划中的作用通道等级划分一等级命名与定义专业技术人员级别定义n第一级级别名称：设计员I级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验,有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作,或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。n第二级级别名称：设计师I级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或

11、承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设计员。n第三级级别名称：高级设计师I级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作,具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义n第四级一级别名称：设计专家I级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计,是产品设计的专家。对所负责开发产

12、品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。n第五级一级别名称：技术权威I级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向,以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义通道等级划分等级命名与定义举例1：人力资源通道资格等级定义1.第一级.(1)大学本科学历或同等知识水平；从事人力资源管理工作一年以上。(2)通过本专业、

13、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理某个领域的基础知识。(3)在人力资源管理专业的单一领域内，能够独立承担日常例行化的工作。2.第二级(1)大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理一级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作两年以上。(2)通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理某个领域的知识与技能。(3)正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业单一领域内准确执行相关的流程与制度，能够独立承担有一定难度的工作。ac通道等级划分等级命名与定义举例1：人力资源通道资格等级定义3.第三级(1)大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理二级任职资格以后，连续在本公司从

14、事人力资源管理工作三年以上。(2)通过本专业、本级别基础知识考试；掌握人力资源管理1-3个领域的知识与技能，了解人力资源专业其他相关领域的基本知识。(3)正确理解公司人力资源管理的政策与制度，能在人力资源专业1-3个领域内准确执行相关的流程与制度，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难问题。(4)能够在公司人力资源管理体系的指导下，优化领域的运作流程与制度。通道等级划分等级命名与定义4 .第四级(1)大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作三年以上。(2)通过本专业、本级别基础知识考试，掌握人力资源管理四个以上领域的基础知识

15、与技能。(3)能够解决公司人力资源管理各领域遇到的日常性问题,为公司人力资源战略的制定提供决策依据。(4)能够在公司人力资源管理体系的指导下，建构公司人力子牙U你管理某个领域的流程和制度规范。5 .第五级(1)大学本科学历或同等知识水平；获得人力资源管理三级任职资格以后，连续在本公司从事人力资源管理工作四年以上。(2)通过本专业、本级别基础知识考试，精通人力资源整个体系的基本知识与技能；深刻理解人力资源与公司业务流程、组织、战略、企业文化之间的关系。(3)能够解决公司内人力资源管理各领域遇到的疑难问题，参与公司的人力资源管理的决海口规划。，组织和指导相关人员开展工作，或者独立解决该领域内的疑难

16、问题。(4)能够在公司企业文化、战略、流程与组织架构的指导下,建构、优化公司人力资源管理体系。通道等级划分一等级命名与定义举例2:某企业IT类通道资格等级定义1.第一级(1)大学本科学历；从事IT工作一年以上。(2)IT技术的基础知识。(3)能够熟练使用计算机。(4)能够在他人的指导下，完成IT工作中的辅助性工作。(5)至少参与过一个项目。2 .第二级(1)大学本科学历，从事IT工作三年以上。(2)掌握必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识。(3)能够根据IT工作流程，在适当的指导下独立完成工作。(4)熟练使用相关开发、测满口维护工具，并对相关结果具有初步整理和分析能力。(5)能够

17、发现系统运行过程中的一般性问题，并提出解决方案。(6)具备初步的系统分析能力和设计能力，可以承担一般项目中的子项目开发工作。(7)具有较强的沟通能力和培训技巧。(8)至少参与过两个项目。通道等级划分等级命名与定义3 .第三级(1)大学本科学历；从事IT工作六年以上。(2)具备良好的IT专业知识结构，精通所从事领域的专业知识，有良好的管理知识基础。(3)具有良好的系统分析和设计能力，能够设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行优化。(4)能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。(5)具备良好的沟通协调能力和培训技巧，能够有效地指导他人工作。(6)能够主持一般项目的开发

18、工作。(7)至少参与过四个项目并主持过一个以上项目。4.第四级(1)大学本科学历，从事IT工作九年以上。(2)具有精深的IT专业知识，精通企业管理流程。(3)能够准确把握IT行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点。(4)熟练推动企业核心业务流程变革,通过管理和IT技术的高效结合，促进企业管理水平的提升。(5)能够解决企业管理与IT应用的系统性、全局性问题，其解决方案往往需要创造新的技术或方法。(6)能够主持公司重大IT课题研究或项目开发。任职资格体系设计第二章资格标准的构成能力评价三大要素绩效产生过程愿、需要与动机知识经验二节过程I产出:IX.II专业技能绩效管理/价值评价工作绩效薪

19、酬激励/价值分配资格标准的构成能力评价三大要素工作过程行为工作绩效资格标准的构成工作行为标准工行标作为准素标质准源于企业价值理念和职业人的普遍性素质要求任职资格标准两层模型源于某通道核心工作领域对员工综合技能的要求源于某通道核心工作领域对员工专业素质的要求及格标准的设计原则L源于工作2 .结果导向3 .现实性与牵引性相结合4 .持续改进行为模块是影响某类职类/职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。在一套行为标准中，一般可以设计46个行为模块。素质要想也可以设置12个单独的行为模块n步骤四：结束主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或 一年）他在工作上最 感到具有成就感（或 挫折感）的关键

20、事例， 其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；n步骤一：介绍和解释n步骤二：让被访谈者描述自己的工 作和责任BEI（BehavioralEventInterview）访谈法,又称行为事件访谈法,是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。、（3）实际采取了哪些n步骤二：行为事件访问：讲述4-6帽人I天键事件（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。行为模块的设计一确定行为模块对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的行为模块。级别对象梅夬1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设TSB培养方针

21、管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设流程管理干部培养职业素养与工作态度3级监督者任身管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度案例：某企业管理类行为模块行为模块的设计三叶草模型方针管理目标管理任务管理事管对“的理AT执行与优（五级>对“人”的管理建设与管组织机制建m织的组”“台理对平管行为要项的设计行为要项设计思路定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动n从行为模块展开的内在逻辑上分解设计n从行为模块的活动范围上分解设计n从行为模块本身的组成部分上分解设计行为要项的设计举例：任务管理的行为要项设计UUUU微观（绩效管理）制定合理的目标与计划部门

22、目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。组织实施工作计划按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。指导和控制工作计划的实施按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决绩效改进按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效瞽口工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。行为模块与要项权重设计某企业测试工程师通道行

23、为模块、行为要项权重表序号行为模块评价标准级二级三级四级五级1测试用例执行测试用例的执行的质量303020002测试报告编写测试报告输出的质量151515003测试用例设计测试用例设计的质量10153030204测试用例发现BUG的数量30201010155技术评审参加技术评审发现的问题个数00010106工具开发及使用测试中使用自动化工具或脚本00010157测试需求分析及测试策略设计参与前期测试需求的分析00010108测试方案及策略的设计00010109贡献组织知识的总结与共享151010101010业务指导与人才培养00151010合计100100100100100软件工程师序号行为模

24、块评价标准级二级三级四级HS5,123145678910合计行为模块与要项权重设计某企业系统工程师（SE）通道行为模块、行为要项权重表序号行为模块评价标准级二级三级四级五级1技术方案决策担任新产品开发项目团队和技术平台开发项目团队的最高技术负贡人.负贡项目技术方案的决策和技术难点的解决，确保技术方面的可行性和合理性：303020002负货技术概要的设计（系统架构、设计规格、各子系统的详细需求）：151515003参加设计方案评审、可靠性评审等上级指派的技术评审会,对自己的见解负贡：3技术支援及指导负货为老产品改进、解决市场产品技术问题和产品认证提供技术支援：10153030204参与国际标准、

25、国家标准和行业标准的制定：3020101015结介外部技术环境与技术热点，提交完整的设计技术热点分析报告（半年一次）：行为模块与要项权重设计某企业系统工程师通道行为模块、行为要项权重表序号行为模块评价标准级二级三级四级五级1能力建设1)参与知识提炼和知识验证1：作：3030200021)担任新进入的工程师的辅导员,提升其职业技能：151515001)承担上级和培训主管部门指派的培训任务:3其它由主管布置的负货为老产品改进、解决市场产品技术问题和产品认证提供技术支援：10153030204参与国际标准、国家标准和行业标准的制定：3020101015结介外部技术环境与技术热点，提交完整的设计技术热

26、点分析报告(半年一次)：行为模块与要项权重设计某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表序号行为模块要项名称TR二级三级四级五级1人力资源管理日常运作人力资源咨询服务1515151002人力资源日常运作管理50404020103人力资源日常运作分析10101010104人力资源管理流程、制度、规范建设人力资源体系建团人力资源管理00010156人力资源规划人力资源规划0005107变革推动0005108贡献组织知识的总结与共享10101010109业务指导与人才培养010101515合计100100100100100行为语言描述讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语

27、言I喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进I一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成I经常与他人商讨项目的工作目标和进度I目标导向，具有强烈的成就欲望I对实现最终结果的方法提出疑问I指出下属哪一部分工作没有达到目标要求I希望达成目标并取得成功I愿意排除前进道路上的一切障碍行为语言描述一案例：用行为语言对责任心进行分级模糊概念格式行为语言格式一级：完全没有责任心一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作一级：基本没有责任心二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作二级：有一定的责任心二级：在积极主动完成职责内工作的同时,愿意接受各种临时、突发性工作四级：有较强的责任心四级：能够积极主动地完成

28、职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况卜仍然去执行五级：有非常强烈的责任心五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务行为标准项要求将标准标准项细化到具体的行为动作层面，描述具体的操作内容。n需要提取其中的关键要项,即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即做了些什么n关键工作要项规定了做了些什么，我们还要规定做到什么程高I标准项包含至少一个关键评价点I可以通过数据或关键事件予以证明I应有副词来描述做的程度如何I必须有明确的目标性和指向性行为标准描述行为标

29、准项设计要点行为标准做什么？怎么做？输出结果?输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。行为要项行为标准描述流程管流程执行(1)与下属/团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程，确保对流程的正确理解(2)对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施流程优化(1)对本部门流程/制度的运作情况定期(不超过1年)进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行优化(2)对于本业务领域以外的流程/制度运作中存在的问题及时提出优化建议一行为标准的设计以流程管

30、理为例行为标准描述行为标准描述一行为标准的等级差异等级标准中使用的行 为动词不同，即承担 的角色不同个人/团队/业务领域、组织层级、 流程上下游环节、公司内夕售等级标准定义的工作内容的难易程度不同,体现出广度和深度的差异行为标准描述行为标准的等级差异动作的强度不同在行为等级标准中使用的行为动词不同，即承担的角色不同动作强度承担角色(1)在他人的指导下做*'*意味着还不能独立做事情(2)参与作为团队一贝，独又做了一些事情，但不是核心成贝(3)独立承担"*一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成(4)主导*工作核心内容是此人完成的(5)组织”类似项目奂责人角色，承担组

31、织协调和一定的指导责任，对工作结果负责(6)组织并作为核心成员*不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份(7)指导*工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点(8)领导*，*，*等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义ac详细设计（一级，权重35%）详细设计（二级，权重35%）详细设计（三级，权重30%）勺详细设计，设计方案符合部彳1 .详细设计：根据公司的产品研发，组织相关人员，可1隹细设计：根据公司购产品研发流程】在他而后布下修行产品产品模块的功能/性能指标要求,输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求2.设计修改：根据设计测试和工厂

32、内/用户现场的测试结果,在他人的霜导下及时修改、完善设甘力莱1 .详细设it公司的研发流程J独立进行产品部件的详细设讦厘十方案符合产品模块的功能/性能指标要求,输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2 .设计修改：根据设计测试和工厂内屈户现场的测试结果,能鳏蛀褊成设计方案的问题点，卜及时穆改、完善设计方案目费心骨干艮施所负责产品模块的桂姐船，峪出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设甲2.设计修改：根据公司产品研发流程，在项目测试和确认阶段内和用户现场的;!设计方案的问题点，组织;行为标准描述-行为标准项设计模式庭通用5分评价模式1评分含义

33、各单元评价判断标准补充说明|盼完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；江作总是能提前或按时完成；X王职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；泊公司/产品开发级关健红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；淤舌动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣管奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈形成习惯3分基本达标潟合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的薄盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错； 从进度来看,进度把握较好、未出差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关健事件）； 虽做得

34、不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即管经做到过。2分大部分未达标陆多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；越度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明1分基本不达标该关健行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关犍黄事件；港职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著行为标准描述一行为标准项设计模式分级描述模式要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化I .工作中被动的参与制度与

35、流程的制定工作II .能够在_L作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属坑行in.在n的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程IV .在m的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒V .在IV的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同|制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施1部门中

36、出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式|每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录举例：任务管理的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）1 .根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。2 .根据工作

37、的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虚奏源成本,以使其得到有效合理的利用。3 .与相关人员商讨,面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。4 .根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门斐源状况分解工作任务,对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需奖源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）1 .明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准,并以承诺的方式加以记录和02 .指导团版成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、奥料、信息等，进行事先指导，确保

38、下属具备明确的工作思路。3 .按工作目标的要求，合理分配工作奥源，组织各种奏源及时到位,对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。4 .认真听取员工对工作实施的意见和建议,正确实施正向牵引，激发员工工作热情,提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进举例：任务管理的行为标准行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时防调解决。）绫效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分折和总结工作中存在的问题,

39、从提高组织效率和工作有效性出发,提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）1 .根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。2 .结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提商组织效率和工作有效性。3 .定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整,以达到所要求的绩效。素质要项设计六大素质模型影响力关系建立人际理解力客户服务成就导向主动性团队合作人才培养演绎思维归纳思维自信灵活性通用素质词典人际理解能力成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性灵活性影响能

40、力学习能力演绎思维诚实正直组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）素质要项分级动作的强度不同：行为分级定义 最核心的维度，它展现了为高效 完成行为模块（最终是绩效目标 的实现）所采取的行动的强度， 以及行动的完整性和系统性素质主动影响的范围不同：影响范围 表示受该行为影响的人员的 数量，业务的规模/流程环 ;节、组织的层级/规模等主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为 人在主动方面的努力程度，即为达到某一个 目标而花费的人力、物力、信息、资源以及 额外投入的精力或时间的多少等服者意识彳亍动强度为主，主动程度为辅(1)在客户或上级领导的反复催促下

41、被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求。市场导向影响范围为主，主动程度为辅(1)产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。(2)主动了解客户的服务需要,立即采取服务措施，回艮务仅停留满足客户直接提出的、表面的需求上。(2)能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。(3)能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施。(3)能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，

42、能够及时对产品进行调整(4)对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题的发生。(4)能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系。(5)从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想,提供超出客户期望的服务。(5)在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。素质要项分级原则：以一个维度为主，一个维度为辅助素质要项分级案例：判断责任性的分级以什么为主？责任心一级，需要主管反复督促，才能完成职责内工作主动程度为主 ,行动强度为辅二级：不需要他人督促，能够积极主动

43、完成职责内工作三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务,并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务素质要项定义差异对于同一素质要项，不同员工的素质定义要求不一样市场导向(通用定义)(1)关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展。市场导向(研发定义)(1)产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义，产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求。(2)把握市场：运用科学系统的

44、分析方法分析出影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。(2)能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好。(3)寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设想与方装(3)能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时,能够及时对产品进行调整(4)因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略。(4)能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发,在工作不仅只关注研发坏出，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之

45、间的关系。(5)引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间。(5)在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作。华为研发人员素质模型定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望.评价等级行为描述0安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2想法设法提高产品性育缄工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。3在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得

46、较大利益，甘愿冒险。知识与技能构成0竞争对手情况0国际惯例0行业惯例0国家法规与政策公司知识专业知识基本技能。产品知识。技术知识。工具环境知识0公司制度与政策0公司组织结构0相关业务流程0公司企业文化知识与技能挖掘过程专业问题梳理知识和能力梳理通过两个步骤完成（不可散倒）：请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来.请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，检查是否有遗漏项,我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。井最后确认。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应.可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责?为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。设计要点：专业问题需要和职责进行对应。能力知识映射是