宝洁案例分析

1、宝洁案例分析目录调查背景介绍3一、调查对象3二、调查方式3调查报告正文4一、宝洁公司品牌概述4二、宝洁公司营销策略5三、宝洁公司多品牌、多元化战略6四、宝洁飘柔品牌延伸分析10五、宝洁利用品牌优势扩大市场、增强竞争的策略13六、宝洁公司的洗护用品品牌的市场定位方法15七、宝洁公司中国区接下来的营销战略16八、结论16调查背景介绍1、调查对象宝洁公司（ Procter& Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000 人。2008 年，宝洁公司是世界上市值第 6 大公司，世界上利润第14 大公司。他

2、同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。2008 年 06 月 04 日 TheJ.M.SmuckerCompany和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约 53.5%的股权。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近 110,000 人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。宝洁在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、 SK-II 、护舒宝、封面女郎

3、、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、吉列、朵朵。2、调查方式1、上网收集资料2、图书馆查阅相关书籍3、到附近市场进行调研调查报告正文一、宝洁公司品牌概述创于 1837 年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。 2003-2004 财政年度，公司全年销售额为 514 亿美元。在财富杂志最新评选出的全球 500 家最大工业、服务业企业中，排名第 86 位。宝洁公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销160 多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（W

4、orldBrandLab）编制的2006 年度世界品牌 500 强排行榜中名列第三十七，在巴伦周刊公布的 2006 年度全球 100 家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在 2007 年度财富全球最大五百家公司排名中名列第七十四。二、宝洁公司的营销策略宝洁是全球 500 强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化

5、联合体的形式来统一策划和统一运作。（一）概念营销1、制造概念纵观宝洁的所有广告，无一例外每个品牌都被赋予了概念：飘柔的柔顺、海飞丝的去屑同时再利用广告宣传不断强化概念：“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”、“ 头屑去无踪，秀发更干净”都彰显了不同品牌的功效及特质。数据表明，制造概念已成为宝洁杀入中国市场的杀手锏，屡试不爽。从中国区域的第一款产品海飞丝开始，宝洁产品陆续获得成功。同时这也给我们启迪，这些概念并非凭空捏造，而是明确了产品与市场定位后，将其作为营销的策略手段之一。2、产品定位策略宝洁如此众多的品牌，都有其产品定位，他们大多是属于中高档，及品牌精神和时尚型容于一体。他们的一位高层说过，

6、品牌的三个境界是清洁型、功能型、时尚型和最高层次的品牌型。3、时间策略制造概念、产品定位明确后，宝洁便开始施展他的时间策略，即长时间的广告传播。不管是飘柔还是舒肤佳，都持续投入大量广告费加以确定概念、强化品牌、锤炼公众意识，因为不是持续的广告传播，这些品牌的概念难以深入人心，难以保持长期的强大市场占有率。多种方式（二）营销手段1、派送和巨额费用的广告传播相比，派送是一种成本相对较低的营销方式。通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其

7、产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。2. 市场调研制造概念的同时进行产品定位，再加之需要对广告效果和用户满意度进行评估，所以市场调研也是宝洁营销的一大利器。宝洁每年在调研上使用的费用就达到 5-7 亿美元。优质的产品、成功的营销策略，加上多品牌、多投入和准确的市场定位，使宝洁在中国成为具有本土气息的国际品牌，并且获得了巨大的市场份额和空前的成功，我们自己的企业和品牌更应像宝洁学习营销之道与广告策略。三、宝洁公司的多品牌、多元化战略（一）宝洁公司多品牌战略分析1、何为多品牌战略？所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知

8、名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。2、多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。3、多品牌战略分析：单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大

9、，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3 种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等 9 种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。（1）差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸

10、方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9 个细分市场，设计了9 种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到 40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。（2）广告针对性强：

11、牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。（3）内部竞争法宝洁的原则：如

12、果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、 “润妍”、“沙宣”等。 “飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。4、实行多品牌战略的可行性分析（

13、1）外部环境分析不是所有的行业和产品都适合多品牌战略。一般而言，越广泛人群使用的产品多品牌战略几率越高。宝洁确定它的多品牌战略，是和身处快速消费品行业的特性密切相关的，需求的多样化要求多个不同品牌服务于不同人群，多品牌战略背后的真正影响因素是消费多元化。（2）资金实力多品牌战略对公司的财务和资金要求很高，因为培育一个品牌需要一定的投入，而同时经营相对独立的多个品牌更需要大量的资金参与运做。宝洁公司自组建至今，销售和盈利状况一直良好，2006 财政年度，公司全年销售额近682 亿美元，在全球“财富五百强”中排名 81 位，强大的资金实力为其多品牌战略提供了强有力的支持。（ 3）研发能力宝洁公司很

14、早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。 1890 年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究和开发上投入最多的公司，每年投入17 亿美元，有8300 多名科学家在全球范围内18 个大型研究中心。（ 4）管理和人力资源为了能对如此众多的品牌实施有效的管理，宝洁实行的是品牌经理制。每个品牌配一位品牌经理，而后在此基础上又衍生出了产品经理制。将所拥有的品牌置于同一管理平台下，品牌经理把握品牌方向，公司资源平台提供后台支撑。宝洁公司把人才视为最宝贵的

15、财富。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”（二）宝洁公司多品牌战略的内容分析1、市场调查宝洁的多品牌策略是建立在大量以顾客为导向的精确市场调研基础之上的。早在1924 年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。如今，公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。通过委托第三方专业调查公司做市场占有率调查，透过问卷调查消费者的购买习惯，

16、全方位搜集顾客及经销商的回馈，对消费者的消费需求、消费能力、消费心理等进行量化和质化分析。2、品牌定位，打造品牌质量和特色多品牌战略首先要求企业的产品具有差异化，只有差异化的产品才能定位于不同的细分市场，满足不同消费者的需求。通过对不同产品的准确品牌定位，将会让各个品牌在竞争中展现其相对于竞争对手的优势，并且通过向受众传达差异化的信息，各个品牌会引起受众的注意和认知，从而在受众心目中占据与众不同的有价值的位置。拿宝洁旗下的几个洗发水品牌来说，各有定位，巧妙互补。飘柔强调的是发质的柔顺；海飞丝专注于去屑；潘婷突出的是营养；沙宣给人的印象是专业，走美容院路线；润妍称专为东方人设计；而伊卡露则胜在成

17、分天然植物，草本精华。多品牌战略不是为了“多品牌”而“多品牌”，企业必须针对真实需求，细分市场，根据自身实力决定提供什么品牌和推出多少品牌。3、建立品牌维护管理机制在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。区分主要体现在价格区间、产品品质、风格特额、销售渠道等几个方面。而且最重要的是：区分的核心目的是让消费者相信自己在购买不同的品牌。宝洁公司多品牌策略的成功之处，不仅在于善于在成熟的产品市场上找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的

18、是能成功的将这种差异传播给消费者，并取得他们的认同。总体而言，宝洁公司的多品牌战略是正确而且成功的。我们从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，但并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个馅饼，还需要在经营实践中趋利除弊。一是经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目

19、的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。三是要根据企业所处行业的具体情况，如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功，而一些生产资料的生产厂家则没有必要选择这种策略。四、宝洁飘柔品牌的延伸分析（一）背景宝洁在 1988 年进入中国市场，仅用3 年多的时间便实现了盈利，并以年平均 40 50的速度增长，创下了世界五百强之最。但正如“好景不会常有，好花不能常开”一样，历经了将近十年高速增长之后的宝洁出现了前所未有的负增长。据有关数据显示：广州宝洁 1998 年的主营业收入是5242 亿， 1999 年的主营业收入是3917 亿，与 1997 年 80

20、 多亿相比，整整下降了一半。此后经过多年的努力和调整，才由2002 年开始上升性恢复到75 亿元左右。显然，被视为品牌管理鼻祖的宝洁也遇到了一些问题，或者说面对新的市场变化和对手，宝洁有些原有的战略战术不再有效。因此，拥有 300 多个品牌的宝洁也需要在品牌经营、品牌管理和品牌发展方面寻找突破，甚至改良。2000 年 6 月，保洁在历经了股价半年内下跌了 50，市值下跌了 700 亿美元的情况下，雷富礼先生在接任 CEO的第一天起就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的产品，着手于大品牌战略，实施“抓大放小”的策略。飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，也是销量最大、

21、所占洗发水市场份额最高的单品。尽管飘柔独占 40的洗发水市场份额，但随着中国日化企业的成熟和市场的日益开放，宝洁遇到了从未有过的挑战和压力，特别是来自中低端市场的冲击（飘影、拉芳、雕牌、奇强），几乎让宝洁有点措手不及、疲于应付。痛定思痛，宝洁毅然抛弃原本不肖一顾的价格战，完全放下高高在上的姿态，誓要与中国日化企业在中低端市场上一决高下。为此，宝洁基于大集团利益的考虑，决心拿早已深入人心的“飘柔”试水（包括飘柔洗发水的定位、运作机制，飘柔品牌的延伸等） 。可以这样说，飘柔品牌在近几年来的种种让人匪夷所思的举动，皆源于飘柔品牌大众化、大品牌策略的转变，以及进军中低端市场的目标和中国市场竞争环境的需

22、要。（二）延伸依据一方面是飘柔拥有大量的消费群众基础、能给对手最有力的反击。另一方面是飘柔在宝洁的五大洗发水品牌（飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐）中，原本就处在品牌体系中的最低级别，具备了低端市场运作的多种特性。除此之外还由于下列原因的综合考虑：1、宝洁对产品的开发策略是淘汰一代，销售一代，开发一代，储备一代。目前飘柔已经进入了品牌的成熟期，每个品牌都有它的导入期、成长期、成熟期和衰退期，企业必须遵循这一规律行事。2、飘柔是宝洁进入中国市场最早的一个品牌，当初的消费人群现在大多都有 30 岁左右，而现在有许多飘柔的使用者是学生、蓝领女工、中低收入家庭主妇等，甚至很多四五十岁的妇女也进入这个消

23、费群，消费群体的变化，与之对应的品牌表现、产品诉求和推广方式也应该随之改变。3、宝洁已经牢牢掌控着洗发水的高端市场，唯一不足、也是唯一头痛的地方就是低端市场，不但没能分的一杯羹，还经常受到中低端品牌的不断骚扰。为了打击对手，扩大销量，进占低端市场，打开乡村市场，铺建三四级城乡市场的销售渠道，飘柔有必要作一些有针对性的调整。（三）延伸可能带来的风险如果飘柔的低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标，那么给宝洁带来的将是飘柔品牌形象和部分忠实消费者流失的双重损失。飘柔长期以来在洗发水领域建立了标杆性的品牌形象为其进入别的品类市场设置了很高的壁垒消费者看到飘柔只会联想到“柔顺

24、的头发”而无法联想到“柔嫩、光滑、清洁的肌肤”。这导致了飘柔品牌个性的丧失今天的飘柔“柔顺”的形象正在模糊。 另外香皂、沐浴露给消费者的感受是“柔润、光滑、清洁、凉爽”等其作为个人清洁用品的产品利益点无法支撑飘柔的品牌形象。品牌延伸的价值是由消费者的购买评价依据所决定的。对于延伸产品如果消费者的购买依据与原来的产品非常近似的话品牌经济价值最大化的目的就很容易实现否则的话不但难于实现品牌经济价值扩张的目的而且还会影响到原来产品与品牌的市场地位甚至导致品牌的衰亡。五、利用品牌优势扩大市场、增强竞争的策略企业品牌是企业巨大的无形资产。它是一个包括产品的功能要素, 厂商和产品的形象要素 , 消费者的心理要素的综合体。品牌战略是企业以品牌的营造、使用和维护为核心 , 在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。单纯靠价位与区位竞争也难以长期占领市场 , 需要开发商转变观念和经营方式 , 增强品牌意识 , 实施品牌战略 , 创出精品。企业实施品牌战略有四个方面的意义：1. 有利于产品参与市场竞争。品牌一旦形成一定的知名度后 , 企业就可利用品牌优势扩大市场 , 促成消费者对品牌的忠诚。品牌忠诚使销售者在竞争中得到某些保护, 并使他们在制定市场营销企划时具有较大的控制能力。另外 , 品牌