供应链管理学习资料

1、供应链管理学习资料第一讲供应链介绍（上）1. 引言2. 供应链存在的意义3. 纺织供应链管理4. 计算机制造供应链5. 芯片制造供应链第二讲供应链介绍（下）1 .TFT-LCD 供应链2 . 食品业供应链3.IT 家电供应链第三讲强化供应链管理的效益分析1. 各产业成本的分析架构2. 杜邦分析3. 杜邦案例分析第四讲供应链管理中困扰企业的三大问题1. 产销不协调2. 无价值的活动太多3. 长鞭效应阻碍反应能力第五讲传统供应链管理手法1 . 引言2 .MRP的管理方式3 .MRPII 的管理方式4 . 整合式制造管理第六讲现代供应链管理手法1.SCOR架构2. 全程供应链管理3. 极速供应链管理

2、第七讲供应链的设计1. 供应链的演变2. 供应链的布局3. 供应链的建设4. 信息化策略第八讲极速供应链管理的全程规划1. 企业端的供应链管理2. 采购端的供应链管理3. 需求端的供应链管理4. 极速供应链管理案例第九讲制造供应链的系统建设1. 制造供应链问题分析2. MES系统架构3. 全程制造管理第十讲采购供应链的系统建设1. 采购供应链主流程2. 采购供应链问题分析3. 供应商关系管理第十一讲销售供应链的系统建设1. 销售供应链问题分析2. 销售供应链系统架构第十二讲供应链绩效管理1. 商业智能简介2. 供应链绩效管理体系建立第一讲 供应链介绍（上）供应链的基本理论供应链是近几年来备受企

3、业家关注的一个管理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研 究、讨论，使得大家普遍认为它是一个很抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指内容是我们每天 都可能要遇到的，更确切地说它应该归结为一类管理经验，只是在不同的产业及行业中有不同的重点而已。1 .供应链的定义在经济市场化、市场一体化和竞争全球化的过程中，在不同产业之间、相关企业之间、企业与客户之 间的供需关系是客观存在的，它反映了产业关联、企业间合作、企业不同部门的关系，这种关系主要表现 为供需关系，而由供需关系连接起来的网络结构则被称为供应链（ Supply chain）。在我国国家标准物流 术语中对供应链的定义是：生产及流通

4、过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企 业所形成的网链结构。其基本含义如下：供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发 /分销商、零售商和最终客户本身；供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间，有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；在供应链活动中，反映了不同经营主体间的合作、竞争和利益关系；体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。2 .供应链存在的意义今天的很多企业已经将它们最为关注的焦点转移到了 “如何去了解企业的一个消费者”、“是什么样的消费者会购买企业的产品”以及“为什么这些消费者要购买这些产品”等问题上。而这些问题的解决实际上就是对

5、“企业的idea如何转变为一种产品或服务来提供给消费者”的过程的思考。事实上，供应链存在 的最主要的目的就在于连接“企业的idea”和“消费者”，（详见图1-1）。t生产计3排招的履胃里图1-1 连接idea与消费者的供应链供应链管理的基本理论在了解了有关供应链的基础知识之后，我们来看看供应链管理的基本理论。（一）供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理（Value Added Chain Management ）或需求链管理（Demand ChainManagement） ，是美国管理学会于20 世纪 80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产极大复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成

6、的一种新型的生产组织管理模式。1. 现代供应链管理的基本含义现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，因而从整体上提高了供应链的运作效率和效益。具体地可以将其理解为，在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化） 来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。2. 供应链管理与传统企业管理的区别供应链管理与传统的企业管理在管理范围、管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理，以及部门之

7、间的集成管理；而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商以及供应商的供应商和顾客。传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最低；而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售 成本等）达到最小即整体绩效最大化。（二）供应链管理的内容图 1-1 除了反映出了供应链存在的意义之外，还反映出了供应链管理的基本内容，具体包括：1. 产品设计环节的管理在思考如何通过供应链的构建来连接企业的idea 和消费者的时候，企业需要考虑的第一个问题就是如何将

8、一个概念性的idea 转变为一个具体的产品；那么，自然首先会涉及到对于产品设计和研发的管理，以期将这个设计转变为一个可以适合非常多的不同消费者来使用的产品。2. 市场环节的管理有了产品之后，企业接下来需要考虑的就是市场的因素了，即这个产品到底适合什么样的客户以及这个市场的需求到底有多大。换言之， 供应链管理的第二部分就在于对整个市场的管理，包括对市场的预测、库存管理、生产计划可能要进行的外包管理等。在这个部分，最重要的是对供应链的计划，即根据市场容量大小，判断企业希望生产多少，或者希望合作伙伴帮助其生产多少。3. 生产制造环节的管理供应链管理的第三个部分，就是当企业决定开始生产这个产品的时候，

9、对生产制造环节的管理。这个部分最重要的是品质管理，包括从进料开始到车间的管理、库存管理以及物流管理等等。4. 销售环节的管理 供应链管理在第三个阶段并没有结束，相反地，对很多拥有品牌、以销售为主的企业而言，供应链才刚刚开始。这就是供应链管理的第四部分一一销售渠道的管理。在这个过程中，企业关注的内容有:其渠道的构建以及渠道形态；产品售后及维修服务；从事以客户为导向的营销，开展客户关系管理。（三）供应链管理的两种基本流程模式基于流程的运作是对客户订单的响应还是对客户订单的期望, 两种基本模式。供应链管理可以分为“推式”“拉式”1.推式管理模式推式管理模式是从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，

10、必须先做预测。其基本流程如图 所示：1-2下订单手工处理汇总上传的镯售琉测（谀差成匕基府产销协调会（事业部、主管、贲林果即月制定生产计蚓S手工飙货管理（时就差n无事后追度八近产生辎燧预油订单管理;每周传真回聿业部二业界员绩效管理: 库存敷揖不透明g客户分或管理,无库存管理机相登管也人工歉费管理（时喊差，行曲赍源管理' 无序后追踪他检噂送进鼠骐、 触雌顼图1-2推式管理模式示意图推式管理模式的特点与缺陷如表1-1所示：特点缺陷适应于需求相对稳定的产品； 适合规模生产； 生产效率局。相对较长的提前期；响应能力较弱；容易导致较高的在制品库存。表1 1推式供应链的特点与缺陷1-3所示:下订单箱

11、管颈测管理;库存管理；纵贷管理；声咸作业皆理口订单管理； 业参员绪败管理; 客户分畿管理, 通路管理 行锚资源管理。2.拉式管理模式拉式管理模式是从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。其基本流程如图图1-3拉式管理模式示意图拉式管理模式的特点与缺陷如表1-2所示:表1-2拉式供应链的特点与缺陷特点缺陷相对较短的提前期；响应能力强，能够快速反应；较低的库仔成本；能够减少需求的不确定性。对供应链的效率依赖程度高，实施困 隹；生产效率因频频换线而降低；不能形成规模经济。【自检1-1】在IT行业中，有两家非常知名的企业一康柏和戴尔，基于各自竞争策略选择的不同，分别采用了 “推式”和“拉式”

12、两种供应链管理模式。请根据您对本课程的理解，分析这两家企业各自供应链的特点。见参考答案1 1在上一讲中了解了有关供应链及供应链管理的基础理论之后，下面我们用图示的方法来探讨一下供应 链在不同行业中的特点。纺织行业供应链的探讨纺织行业的供应链，对供应链管理研究和发展有着非常巨大的贡献。正是因为美国纺织业在1985年开始探讨解决其行业内供应链的问题，才萌生了其后的供应链管理的课题。1 .传统的形式当时，美国的纺织业供应链的形式如图2-1所示:仙射 ag inve-ntory and eUpSed tWaLtrhlS：In-prte；Flni 5lied RDOdS.In-t ranj it；9 w

13、eeks7.54 weeksi Epkm5. 5Fptcntial dobl 阳 Si图2 1美国传统纺织业供应链示意图【图解】在这个图中，清楚地显示出在当时（现在的情形也基本类似）纺织行业中将原材料生产成为成衣的过程要经过四类企业:Fiber Suppliers :化纤、棉花、丝绸等原材料供应商，它位于供应链的最上游；Textile Makers :纺织厂，进行纺布、揽布、织布等等工作；Apparel Makers :成衣厂，加工制作各种各样的成衣；Retailers :零售商，即服饰店或者卖场，供应消费者挑选购买。2 .存在的问题在图2-1中，还显示了一个非常重要的数字一一58.5,它代表

14、从原材料供应开始，经过这四类的企业到最后做成衣服卖给客户所要花的时间。需要特别注意的是，这个数字的单位不是“天”，而是“周”，也就是说从原材料到成衣需要一年以上的时间，由此可见当时纺织行业供应链的长度。供应链过长，会带来 如下的问题：库存过多如此长的供应链中，每个环节都有大量的库存。库存代表资金，但是它缺乏流动性（只有通过转变为 最终产品并销售出去才能转化为现金）。有可能制造出很多衣服，但这些衣服可能是完全卖不出去的。对市场的反应能力差在纺织行业中，市场永远是波动的，消费者的口味也在不断地发生变化。然而，在这样的供应链中， 企业进行预测的提前期必须很长，即必须提前一年的时间来根据消费者的喜好预

15、测所生产的产品和产量。 一旦预测错误，后续一系列环节将全部失误，而这个时候想再进行修改已经为时过晚了。3 .解决方案很明显，纺织行业传统的供应链是非常缺乏效率的。要对这样的供应链进行改造，需要把握住“快速 反应”的要点，即尽可能地提高对市场的反应速度。PG IC及LCD亍业供应链的探讨（上）接下来，我们来看一看 PC IC （Integrated Circuit集成电路）以及 LCD （Liquid Crystal Display液晶显示器）等行业的供应链，它们之间存在着一定的共性。（一）计算机制造行业供应链探讨计算机行业的供应链，就不得不提到IBM。IBM 发明了个人电脑，然而现在却已经正式

16、全部退出个人电脑的领域，这就充分说明它已经无法在这个领域与其对手来进行竞争，而根源就在于IBM 的供应链中缺乏某些方面的能力。1. 计算机制造行业面临的问题对于 PC 制造和组装而言，传统的做法是从关键零部件采购开始，然后组装，最终将完成的个人电脑运送到市场网点再销售给企业的客户。然而，计算机制造行业的特点决定了其产品价格每天都在下滑，经过制作、组装以及运送的过程之后，到达市场时很可能会发现产品的整个价值已经下跌了若干个百分点。这对于行业内的企业而言是一个非常大的损失，也是该行业供应链需要面对的一个关键的问题。2. 解决方案面对计算机制造行业供应链的问题，宏基电脑的创始人施政龙先生提出了所谓“

17、全球运筹”的解决方案，并成功地率领宏基在20 世纪 90 年代中期成为了世界第五大电脑公司。所谓的“全球运筹”，其核心思想在于生产制造计算机产品的工厂只负责加工关键零部件，而企业的若干个市场据点则负责在客户真正下订单的时候完成最后产品的组装。由于和快餐业中汉堡的制作过程相似，所以这种模式也可以形象地描述为“汉堡制造模式”。戴尔公司的“全球运筹”体现在完全以直销的模式来进行销售。换言之，戴尔公司实际上并不是一个计算机制造企业，而是一个供应链的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供应链。（二） IC 行业供应链接下来，我们再来看看另外一个发展非常快速的行业芯片制造业。1. 行业特征产成品不是最终

18、产品与纺织和计算机制造行业不同，芯片制造业不是在做产品，而是在做关键零部件。换言之，它面对的不是最终的消费者，其产成品可以应用到其他很多最终产品的制造当中。行业利润率高芯片制造行业的利润率非常高，可以达到50，也就是说两年就可以把投入的资本赚回来。按照施政龙先生曾经提过的一个理论微笑曲线，即在一个产业链中位于不同环节的企业其利润率是不同的，连接起来可以形成一条类似人微笑时上扬的嘴角一样的曲线，利润率最高的位于曲线的两端，其中一端就是所谓的关键零部件，芯片就是一个非常重要的关键零部件；而另外一端则是所谓的品牌，像一些欧美或者日本的企业，它们都掌握着很多的品牌，完全不掌握制造过程；曲线的中间才是制

19、造，相对应的利润率是最低的。属于资本密集型产业芯片制造业的投资是非常昂贵的，属于资本密集型产业。一般而言，投资直径为12 英寸的芯片晶圆制造厂，大概需要50 亿人民币，所以说芯片制造业是一个资本密集型产业。2. 供应链的形式和重点芯片制造业的供应链如图2-2 所示，其重点在于：垂直分工芯片制造业是最早在整个供应链中进行所谓垂直分工的一个行业，也就是说在这个行业中做一个产品， 并不是由一家公司做出来的，而是分成好几家公司，分别去做自己最专长或者擅长的那一部分。晶圆代工所谓的晶圆代工就是这个行业供应链中垂直分工的一个部分。晶圆是指芯片的核心部分（其原材料是 硒），代工是指不由自己来生产而转包给别人

20、来完成。这种生产合作方式最初是由张宗模先生创造出来的,它打破了以往芯片制造过程中从设计到生产制造一条龙的高投入的做法，而是将设计好的芯片交给别人去 生产。产能优化产能优化是芯片制造业供应链的重点。在这个行业中，资金都累积在所有的机器设备上面，所以最大 限度地发挥这些机器设备的效能是至关重要的。图2-2芯片制造行业供应链bgk-mpn 1 Lorpr in Lsr-c-e 11 ar口gn 0th sr boa rd pcr Supply Rn&nl ipr"3 tar nTk 灯brird network nr d/device-NO/CD/DVD ,gr窗口屈G Mrd c

21、onSuni&T prod uo第二讲 供应链介绍（下）PG IC及LCD亍业供应链的探讨（下）（三）LCD行业供应链LCD是液晶显示器的英文缩写，这个行业与芯片制造业有着很多相似的地方。1 .行业特征与芯片一样，液晶显示器制造业生产的也不是最终产品，而是应用于笔记本电脑、手机、数码相机以 及电视等产品的一个非常关键的零部件。由于这些产品有着非常广阔的市场前景，因此对液晶显示器的需求也是非常旺盛的。不仅如此，液晶显示器制造业也是一个资本非常密集的行业。2 .供应链的形式液晶显示器制造业的供应链比较复杂，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最终将产品生产出来。尽管如此，还是可以从两个部

22、分来剖析这个供应链：面板的生产Build-To-Forecast这个部分主要是生产固定规格的液晶面板，工艺流程与芯片生产是一样的。这个过程中，采用白是Build To Forecast （计划生产）的生产模式，即依据市场预测所确定的生产计划来进行批量生产。组装成为用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一个部分则是在液晶显示器面板上添加不同的芯片，这个过程是以组装业为主的，采用的是 Assemble-To-Order （接单生产）的生产模式，即根据客户订单的不同要求来进行生产。正因为在液晶显示器制造业中混合了以上两种截然不同的生产形态，所以才会导致其供应链结构的相 对复杂。典

23、型的食品行业供应链与以上各个行业的供应链相比较，食品行业的供应链具有另外一些典型的特点。1 .食品行业供应链的重点食品行业典型的供应链如图2-3所示，其基本的流程为“原材料采购一一工厂加工一一仓库存储出货一一批发商一一零售终端一一消费者” 制造加工O它也可以分割成为两个部分:相对制造业中的其他行业而言，食品行业的制造加工环节比较简单。销售销售环节才是食品行业供应链管理的重点。因为，在这个行业中，互为竞争对手的企业争夺的是终端 的零售店，谁可以拥有最多的零售店，谁就可以覆盖整个市场。运输到工厂运输到工厂标签纸箱子运输到工厂运输到 经销商运输到 仓库图2-3典型食品业供应链示意图2 .食品行业供应

24、链的策略图2-4是娃哈哈供应链的示意图，从中不难发现其采取的并不是扁平化的形式，而是一个非常庞大的60多万个零售店。其供应链布局：600多家子公司，数以千计的办事处，层级分布的经销商和批发商以及 策略很简单，即力图确保其消费者在整个中国大陆任何一个地方产生对其产品的需求的时候，都可以随时不得不在结构上变得非常庞大。因此,购买到这个产品。如此复杂的供应链为了实现覆盖整个市场的目的, 很容易碰到“信息的收集非常缓慢，对市场的反应能力弱”的问题，很难针对不同产品在各个区域的销售 情况立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一讲中已经对典型的食品行业供应链进行了分析，下面以该行业中的优秀企业为例子

25、，进一步地 展开探讨。典范一一康师傅与统一的供应链谈到食品行业，就不得不提到两个非常著名的企业一一康师傅和统一，其中康师傅的发展历程尤其值 得一提。1 .康师傅的“精耕通路”策略方便面的市场需求是惊人的，并且这个市场还具有非常巨大的发展空间。来自台湾的康师傅原来的主 业是清香油的生产和销售，正是由于发现了方便面市场的巨大商机，它才在中国大陆地区进入到了这个市 场领域。在2004年，康师傅的营业额达到了200亿元人民币左右，如此好的经营业绩与其采用“精耕通路”的供应链策略是分不开的。康师傅“精耕通路”的做法，就是给其每一个零售点一个所谓的身份证， 就好比一个门牌号码，随后安排其销售人员分别负责若

26、干个零售点，并且规定他们对这些零售点每个礼拜 都进行拜访等工作，于是形成了类似古代所谓“井田制”的经销模式。康师傅的经销形式如图3-1所示。图3-1 (2)康师傅的经销形式之二图3-1 (3)康师傅的经销形式之三3-2统一的供应链示意图2 .统一的“分权式”供应链管理与康师傅的供应链相比，统一的供应链则有明显的区别。前者比较偏向于“集中式供应链”，即整个供应链的管理、策略、制度的确定以及战略的执行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，属于“分权式供应链”，即把全国划分为很多大区，并进一步细分为子公司、分公司等等，然后完全授权给各地方去管理它们自己的供应链。其供应链模式如图3-2所示。疗嘲价格焦

27、辱 泡KBS L管理 订单胃理 出货1管理 Inu bib* 甯/ 物廉皆理(1 力逆向) 仓库管理； A.审甯理 时并赠理 金产朝笠的理 隹再的理 啊壹甯畦 是保曲皆理IT及家电等行业供应链的探讨食品行业的供应链是庞大而复杂的，而IT及家电行业的供应链则与之完全不同；与食品行业供应链相比，IT及家电行业最大的差异在于对其供应链的长度和速度的诉求。1.共同的特点一一扁平化IT和家电行业的供应链有个共同的特点，即结构布局上的扁平化；与此同时，为了最大限度地减少产品生命周期内的价格损失，它们的供应链还强调非常快的速度。其供应链也可以分为两大段，如图3-3所Jr曜铜再带爆11华京生产工厂、家电的供应

28、链示意图图 3-3 IT供应的411。帅s 1天的摩春工厂实计分舒有三地 产品，喜户群写的 第雷和战利状况5$，电子向络楼隼 等月万ij举 更低下晶够界A ；5理工厂； 一氮凶工,光就- 手机厂 福府m484鼾收货 1小时便怠 城布） 电子我诜：曲外遗踪图3-4明基中国的供应链管理示意图拧多-耕痔里喏 F»x&ras L 看理 CTM4 出费管理 11101 5 管* 物诜管理射. 逆向】 仓库看理 A字智双 财界精理 珪产制送管理生产制造IT和家电行业中，生产制造环节最关注的是产品的成本和质量。 本最低和质量水平最高，其制造工厂都非常强调纪律。销售而在IT和家电行业的销售环

29、节， 企业最关注的则是在广告、 它们才能在同业竞争中脱颖而出。由于在IT和家电行业供应链的两个部分中追求的目标不一样，因此，在整个的流程中，为了确保成促销以及产品等方面的不同的创意,这样采取的形式也不同，所以它们的管理及思维逻辑也存在着很大的差异。因此，目前很多企业会把其生产制造和销售拆分出来，组成不同的公司来 运营。2.IT行业的供应链范例一一明基中国明基中国的总部设在苏州，有六个工厂在生产显示器、手机、笔记本电脑、MP3数码相机以及投影仪等产品。其供应链分为两大段，两段期间特别强调速度，在国内比较大的城市基本上可以保证两个小时就完成客户的订单（详见图 3-4）。这其实就是我们所需要宣传的“

30、极速供应链管理”，它能够在无法准确预测市场变化的情况下，确保与市场变化非常接近的反应速度。3.家电行业供应链管理整体解决方案图3-5展示的是IT和家电行业供应链一个整体的解决方案，各个部分需要强调的重点如下： 客户在客户环节，企业应该最关注为客户所提供的一些服务，其中包括一系列的促销手段。因为在IT和家电行业销售产品依靠的是促销员的工作，所以重点应该放在对促销的管理上。 卖场 在对卖场的管理工作中，应该注重对数据的收集，依据这些数据才可以做出比较好的市场预测。企业总部和工厂在企业的总部需要运用 ERP系统来对企业的各类资源进行管理。在工厂环节，则需要依据 JIT生产管 理的原理，尽可能地缩短采

31、购的时间，从而与仓库管理结合在一起，实施有效的物流管理。从汽车产业看极速供应链刚才已经提到了所谓的极速供应链，其速度之快在现在的汽车制造业中体现得淋漓尽致。以北京现代 为例，目前它所达到的速度是每102秒出产一台汽车。为了达到如此高的一个生产速度，其供应链已经实现了同步化，即供应链上的各个环节步调是一致和协调的，整个环节实现了零库存。负责物流、仓 储、资金外退货一 到弊端三级供在宜卜中 孙新产品辅货：1周负责曾理、服捺 以及广告保相客户、赤事处 直播不单翳总部 川万川万强口单T 经锄商七批波商 商蜘蚓网壮的曹浦体 泉；布局合康.聚度分 辅、加强送货能力. 最高服务意冬 顺价铺售批发商图2-4“

32、终端为王”的娃哈哈供应链示意图第三讲强化供应链管理的效益分析前几讲我们对供应链进行了一个基本的介绍，接下来我们来探讨一下，为什么企业应该花大力气来改 善其供应链，而这个问题的实质就在于对供应链所能够带给企业的效益进行分析。分析供应链管理效益的出发点因此,对于各种类型的企业而言，进行供应链管理所能产生的效益主要集中在降低企业的采购成本上。 对企业的采购成本以及发生的各种费用进行结构性的比较和分析，应该作为理解实施供应链管理对企业提 升效益产生巨大作用的出发点和着眼点。1 .企业成本的分析架构图4-1所示的是美国对国内各企业的采购成本所进行的一个结构分析，从中可以清楚地看到，在不同 行业的企业中采

33、购成本在全部成本支出中所占的比例。服务赞沐支出密件黄晶项目生产部件零信出计算机消费电子汽车化工业服务业MW领产品图4-1美国不同行业企业采购成本结构分析【图解】从上图中可以得到以下的分析结果：零售业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可见，整个零售业中采购成本非常高，这与其“买进很多产品，然后再销售给终端消费者”的运营模式是息息相关的。计算机制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。消费电子产品制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的50%到70%。这个行业有一个突出的特点，就是其企业已经很少在做制造，大部分都在从事组装业务，而将组装出来的最终产品销售给消费者。

34、汽车制造业企业中，采购成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽车制造业也成了一个组装为主的产业。化工业企业中，采购成本占到全部成本支出的25%到50%。在这个行业的企业中，采购成本与以上四个行业相比较低，主要原因是它的核心内容在内部制造流程，与之相似的还有制药业以及钢铁业。服务业企业中，采购成本占到全部成本支出的10%到40%,相对而言更低，根本原因在于其依靠的是众多的服务人员来为消费者提供服务。由以上的分析可知， 大多数制造企业把 50%的成本都用在了采购关键零部件上。正是由于具有这样的特点，制造企业进行供应链管理，最大的效益就在于能降低这部分成本，并因此给企业带来利润的

35、增长。2 .对库存费用进行结构分析的结果在制造企业中，其采购进来的各种物品以及生产制造和销售过程中的半成品、成品的存储形成了库存。为了对库存进行有效的管理，企业通常都会在仓库以及人员方面支出大量的费用，而这种支出是无法收回 的。以下是美、日两国对于库存维持费用所做的分析:美国的分析结果（详见图 42）固定成本仓库费用变釉成本资金成本，-保障、税呆滞林虹.原物料史理、挣点人力最小值平均使（流川）最太值（d5h）图42库存维持费用的结构分析（美国）日本的分析结果（详见图4- 3）僦目美国商基部 的调查日本资树管理俗会问卷调查黑公司（通 讯机全产业21家电机、机械£京公司平 均值标淮值下限

36、平均傕标准值上限设备舞Q. »】，ML S32. 35工找J, 2管理会2 51261255. 554 ?】4】撷遥量Q. 52,623.414 43工X1. S现 金0. 360. 70. N0. 2)0, 2利息小。7,61孔山】2*11. 1630, S保险金0. 250J50. 20,我0,利0. 4损耗费5.00,3?口力0. 181. 9折旧费10.0。.靖0, 560.J. U1. 9其他一0.3S0.50心0. 31合计25.0)6. A2L罚27. 523. 3 925, 4图43库存维持费用的比例（日本）由以上的分析可知，美、日两国的分析结论基本相似，在典型企业占

37、到50%的采购成本中平均有 25%是库存的维持费用。而供应链管理的重点就在于最大限度地降低企业的各类库存。杜邦分析杜邦分析是对企业财务状况进行分析的一种方法，在这里予以应用可以很清楚地展示出实施供应链管 理为企业创造的巨大效益。1.基本原理杜邦分析系统主要集中反映了以下财务比率之间的关系：总资产收益率反映了企业全部资产的创利能力。它的大小又取决于销售利润率和总资产周转率。销售利润率是企业的销售收入对净利润的贡献程度。总资产周转率是企业总资产的周转次数，它反映了企业 资产的使用效率。销售利润率取决于企业实现的销售收入和企业净利润的关系，而企业的净利润是其销售收入扣除了有关成本费用之后的部分。2

38、.目的和作用杜邦分析是将反映企业的财务状况和经营成果的财务指标有机地结合在一起，利用各个主要财务比率 之间的内在联系，可以对企业综合效益进行分析和评价。3 .著名公司的分析结果下面对世界范围内一些著名的企业进行了杜邦分析，利用企业内部财务上最常用的资产负债表和损益 表中的指标进行综合分析，然后依据供应链管理发挥最大效益的原则，挖掘出供应链管理的侧重点。Philips （飞利浦）Philips （飞利浦）公司的杜邦分析如图4-4所示：销售额其他成本al.总成本果购仲原料W. 096毛利29,494'总决产尼74359,卬:争逐产(n.aj连本周聿率导资产收拉车热门口.的6 - W降低第图

39、44飞利浦公司的杜邦分析示意图【图解】可以将上图分割成两个部分来看待：上半部分来自于企业的损益表，下半部分来自于企业的资产负债 表。其中，还有以下一些内容需要注意：该图（包括本讲中其他杜邦分析示意图）中的单位为“十亿美元”；图中的数据是Philips公司三年前的财务数据；资本周转率=（销售额 /净资产）x 100%,资本周转率越高，代表企业可以用更少的资本创造更 大的销售额；营业收入=销售额总成本，它与“财务收益” 一起构成了税前收入；毛利=税前收入 /销售额，而最终的净资产收益率=毛利X资本周转率；“采购的原料和劳务”在其总成本中占据了很大的比重，通过供应链管理降低这部分的成本（假设降低了

40、2%,之后下方带“ * ”的数据是因此而导致的其他相关数据的变化结果），可以使Philips公司的净资产收益率提高约12.1%,可见该公司供应链管理的重点应该在于采购成本方面，其取得的效益是惊人的。Nokia （诺基亚）Nokia （诺基亚）公司的杜邦分析如图45所示：图4 5 Nokia 的杜邦分析示意图【图解】在上图中，相关的财务专有名词解释如下：Gross margin-毛利润，COGS-销售成本，net sales扣除销售折扣和退货后的净额，net profit 净利润，net profit before tax 税前净禾U润， operation expenses 营销费用， tot

41、al expenses -总费用，financial expenses 财务费用， account receivable 一应收账款， inventory turnover 存货周转率， return on assets 一净 资产回报率。Coca Cola 阿口 可乐）与以上家电、IT、手机、计算机、资讯方面的优秀企业不同，可口可乐是食品行业中的翘楚。Coca Cola公司的杜邦分析如图46所示，从中我们可以发现以下的特点：采购成本相对较低，大概只占36.3%,而毛利高达63.68%;净利润率和净资产回报率都非常惊人，分别达到20.32 %和16.23%;实施供应链管理降低采购成本2%只能提

42、升净资产回报率3.57% ,说明其供应链管理的重点不在采购方面，而是在销售渠道的管理上（其营销成本占比达到了35.79%）。图46 可口可乐杜邦分析示意图Wal-Mart （沃尔玛）Wal-Mart公司的杜邦分析如图 47所示。Wal-Mart作为全球最大的零售企业，也是全球最大的企业，其进行供应链管理所能获得的效益更加显著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采购成本中，而其毛利较低，完全依靠经济批量的采购来达到9.76 %的净资产回报率；如果其供应链管理能够降低2%的采购成本，其净资产回报率甚至可以提升47.73%。这也就是 Wal-Mart对供应链管理异常重视的根本原因。很多新的供应链

43、管理方法和技术都是由Wal-Mart提出的，包括供应商管理库存、电子标签等。图4 7 Wal-Mart杜邦分析示意图第四讲 供应链管理中困扰企业的三大问题通过上一讲的分析，我们可以看到尽管企业在实施供应链管理时所付出的费用会相当高，但是它所带 来的回报率也相当可观，因此，越来越多的企业正在重视供应链管理的应用。那么接下来，我们来看看在 企业供应链管理的实际工作中所存在的主要问题。问题之一：产销不协调供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”，这是在企业中最常碰到的， 如图5 1所示:-卢卜帝 L 国帖山IK图5-1产销不协调的问题示意图1 .制造企业的双层流程从以上的示意图中我们可以看

44、到，制造型企业中有以下两个层次的流程：主生产流程这个流程是大多数制造企业所共同采用的，企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动：“市场预测”一一“生产计划”一一“采购计划”一一“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门：销售部门，提出其对市场的预测；生产计划部门，制定整个工厂每一天的计划安排；采购部门，采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理在主生产流程层底下，制造企业通常还有另外一个流程一一异常管理。所谓异常管理，就是对不正常 的状况的处理过程，由于企业主生产流程很难顺利地持续进行，总会有问题发生（如预测不准、计划时常 改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等），因此，它反而是企业精

45、力投入最多的方面。2 .“产销不协调”的表现正是由于以上问题的出现，才导致了 “产销不协调”的现象。这个问题在企业中通常的表现是：销售 人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品，而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测 总是不准。问题之二：无价值活动太多供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”，它反映的是两个企业之间合作的问题;而第一个问题则只局限在一个企业内部。（一）企业间合作的传统模式供应链中相互关联的企业其实有很多，为了简化问题，这里以两个角色的企业为例子：一个是生产制造企业，另一个是其供应商。1 .基本流程这两类企业的合作基本流程如图5 - 2所示:用料收料制造

46、商琅得 原物科图5-2上下游企业合作的基本流程示意图【图解】在这个图中，我们可以看到： 两个企业每天都在进行各自的主生产流程；在生产制造企业 MRP 专化为所需物料的采购订单之后，传统的流程需要就这个订单与供应商进行协商和交流，而供应商则要在权衡自己的生产能力的基础上给予回复，然后它才进入自己的生产过程； 双方各自按照自有的周期在运转；图中带方框的环节和内容实际上就是“无价值的活动”，完全可以省略掉：假设生产制造商没有采购订单，供应商就不用收订单，也不用对其进行回复；后者可以一直进行生产，其产成品可以直接放到前者的仓库; 而前者没有必要告诉后者需求的信息， 后者需要做到的是当需求产生时， 所需

47、的产成品必须放在前者的仓库里。 这样的改进可以使双方都得到一个非常简单的活动过程。2 .物料需求计划一一 MRP在以上的流程中彳1得一提的是 MRP,即物料需求计划。MRP是在企业生产和库存领域沿用已久的一种 理论和技术，如果说物料清单是企业物料管理和规划的源头，那么MRP就是物料管理的核心和主要内容。详细的内容在后续的章节还将进一步展开。MRP观念MRP乍为一种观念，是由经济批量(EOQ发展而来，在此基础上引入相关需求、独立需求和时间分段 的概念，将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库存管理系统。它追 求的境界是，在生产过程的各个阶段，提供需求时间和需要的物料数

48、量。MRP技术方法MRP 作为一种技术式方法，包括MRP (Materials Requirements Planning)和 MRPn (ManufacturingResources Planning)。MRPII是MRP的扩展，它将市场信息、财务信息、工程数据与生产和库存信息有效 地集成，以便更好地发挥其信息系统的功能。MRP的基本思想MRP勺基本思想是，根据反应预测需求、顾客订单信息的主生产计划(MPS以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期( lead time )由交货期向前倒排，从而得到详细的订货 指令、发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。(二

49、)解决方案一一供应商管理库存(VMI)不难发现，以上消除无价值活动的做法实际上与 Wal-Mart所倡导的供应商管理库存(Vender ManagedInventory , VMI)是完全一致的。消除无价值活动、合作的双方共同提升供应链的效率、降低供应链环节 中的库存正是 VMI的真正意义。如图 5-3:1 .基本原理VMI作为一种国际前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响，它是零库存 管理的精髓所在。VMI可以帮助供应商等上游企业，通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户 的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。VMI的核心思想在于供应链下游环节

50、的成员放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品 库存动向，即由供应商依据前者提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替前者下订单或连 续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。供应链中的任何活动都是需要一定的时间的，而时间则代表了库存。将没有价值的活动拿掉、实施VMI,实际上还体现了极速供应链管理的思想，即用速度、时间来降低库存。2 .操作模式对于制造商来说，VMI允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存，完成补货循环，将补货时 间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库存，甚至逼近零库存。供应商通过获取分销商和零售商的销售资料和库存

51、量，再根据市场需求预测、补货方法和安全库存模 式，可以有计划、快速地反映市场变化和消费者需求。VMI系统主要可分成两个模块，一个是需求计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送方法。【案例】戴尔的VMI戴尔完全实施 VML戴尔要求其供应商大概保持两周的库存，这与戴尔自身的销售周期等因素有关。与此 同时，戴尔还非常关心对自身供应链的研究。例如，戴尔曾经做过一个研究，探讨对库存同为两周的两个外包 厂商如何取货的问题，即应该平均地在它们两个之中取货，还是把一个厂商的存货取光，再取另外一个厂商的 存货。研究结果表明，这两种

52、不同的方式对厂商供应链中的库存影响是不一样的，第一种方式可以大幅降低厂 商的库存，使得供应商的供应链比较平稳，并最终在戴尔自己身上体现出效益的增长。问题之三：长鞭效应供应链管理中困扰企业的第三个问题就是长鞭效应。（一）长鞭效应的基本原理所谓的长鞭效应的问题，是制造企业通常都会遇到的一种加速器效应，它的产生严重地扭曲了市场反 馈过来的信息，通常会导致企业的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和 风险增大等一系列的危机。1 .长鞭效应的概念5 4。图5-4“长鞭效应”问题示意图长鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，信息流从最终客户端向原始供应商端传 递时，无

53、法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这 种信息扭曲的放大作用在图形显示上，很像一根甩起的长鞭，因此被形象地称为长鞭效应，详见图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢 部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上 游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一 起，将会导致巨大的经济损失。2 .长鞭效应产生的原因产生长鞭效应的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因

54、素:需求的波动面对需求的随机波动，供应链上各成员会采用不同的需求预测模型作各自的预测，并且所采用的数据 仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量 作为订货数量，从而产生了需求的虚增。采购周期（提前期）的变化需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货 的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期 拉长也造成了长鞭效应。（二）长鞭效应的案例分析A公司是全世界最大的通信企业，它也曾经受到了长鞭效应的严重影响，蒙受了极大的损失。1 .表现和原因2001年，A公司宣布说它损失了高达 12亿美金的库存，详见图 55所示。那个时候，A公司的客户 在2A公司下订单的同时，也给它的竞争对手下了同样的订单，最后视完成速度来判定最终选择谁的产品。在这种环境下，A公司本身也以同样的模式与其代工厂商进行交