论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践全套资料

1、论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践全套资料（全套标准方案，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）论施工企业目标责任成本的动态管理思路与实践兼论施工项目标后预算的精细化动态管理胡盛苗（中国水电七局机电安装分局四川 彭山 620860）关键词：目标责任成本；标后预算；精细化动态管理；内部市场定价法摘 要:目标责任成本的测算、跟踪和监控一直是施工企业如何实现有效的项目管理的一个关键课题。笔者认为企业总部如何对项目（经理）部，项目部如何对施工班组 （作业队）实施有效的成本监控，首先要对标前预算成本、标后预算成本、施工预算成本、财务成本要有一个清醒的认识；其次是预算方案事前要有策划、事中要有

2、跟踪、事后要有评估和总结；再次是要进一步提高对内部定额（或内部指导价格）体系作用的认识，这是内部市场定价法的基石；最后阐述了目标成本动态管理是个系统管理过程，要有明确的组织分工和流程设计。随着近年来国内各施工企业的规模做大 ，项目管理的运作模式也越来越多样化，但不管什么 形式，对企业来说，都具体体现在企业与项目部签订的经营承包责任制（或合同）上.而责任制中经营承包的目标成本如何测算以及如何展开过程跟踪 ，一直是各施工企业同行探讨的热点问题。 下面笔者就企业目标成本管理谈谈个人的一些思考和探索。1、基本思路1.1、成本的几个基本观念标前预算成本：企业在市场开发时根据国家定额结合单位实际情况并按统

3、一编制方法计算的工程成本，其加上一定的利润就是投标价格。理论上讲最终合同价款反映了市场上同行业的 平均先进水平，但实际上更多的是市场搏杀的结果.标后预算成本：企业根据标后预算所确定的目标责任成本，也是企业控制项目成本的目标计划成本。其计算的依据是同一企业的内部定额 （或内部指导价格体系）结合项目情况和统一的编 制原则，反映了企业内部成本控制的一般平均先进水平，是项目部对企业成本控制线的责任承 诺。施工预算成本：项目部根据企业制定的项目目标责任成本，更深一步地结合项目的实际施 工方案，编制对施工班组（作业队）的承包和管理岗位责任承包指标的费用汇总，是对项目目 标成本监控的第三次策划。财务成本：即

4、实际发生后的体现在财务报表上的成本 .1。2、基本思路为有效地提高企业调控能力，根据企业是利润中心，项目是成本控制中心的原则，对所有新开工项目实行标后预算、进行目标成本承包。具体来说即根据标后预算管理制度的规定对标后预 算（成本）的编制、下达、执行、项目成本过程监控、项目经济活动分析及报告、项目执行标 后预算情况的考核兑现等等进行有效的精细化的动态管理和监控。1。3、标后预算（目标责任成本）管理实质实质是施工成本的目标管理和过程监控 .可以说这也是我们施工企业目前最缺失的一环 ,也 就是说 ,成本的事前控制和事中控制是缺失的，这也是相当多项目只有等到项目将近结束时才发 现巨额亏损的根源。2、标

5、后预算 （目标责任成本）管理的发展沿革2.1、静态承包管理阶段：所签订的经济责任制由于缺乏内部成本控制的科学数据，承包 经济指标以综合管理费率“一包到底 " ，大多简单、粗放及合理性差，责任制签订后缺乏对项目 成本执行情况必要的过程跟踪和监控，加上项目部普遍存在的重进度和质量,打资源消耗战的现象严重，致使部分管理基础薄弱的项目部虽然签订了经济承包责任制,并且开始时预期的利润也相当不错 ,但最后依然无法完成各项经济指标，出现较大的亏损。2.2、动态精细管理阶段：变化一是标后预算的目标成本不仅作为一种计算项目预算成本和 切块利润的技术方法，而且拓展成从标后预算编制、下达到项目施工成本目标

6、预测、成本监控、 成本分析、考核与奖惩的系统的管理方法；二是对标后预算成本要比较全面地考虑主合同、施 工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配置、市场行情等综合因素;三是施工过程中与经济活动分析以及年度、竣工考核兑现挂钩；四是对各项经济指标进行动态精细化管理 .3、标后预算（目标责任成本）管理的主要内容3。1、建立健全标后预算管理体系 .标后预算管理体系由技术方法体系（含企业的定价计价 体系）、经济指标体系、 动态管理体系、 考核兑现体系四大体系构成 .其中目标成本管理体系构成 标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系（内部指导价格和编制原则等）则构成整个 标后预算的基础管理体系。3。2、在

7、编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，较全面地考虑合同 和项目实际等各种因素，即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具 体的特点进行微调，但其幅度须遵守有关编制规定。3。3、对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理 .变收缴综合费率为标后预算单价承包； 变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费 用；变标后预算一定盈亏为年度预决算、年度考核预兑现、竣工考核总兑现;统一机械设备折旧等费用的计算方法 .3.4、对标后预算各项经济指标进行动态管理。 在单位及项目的季度、 年度经济活动分析会、 单位对项目部的实地巡检、年度考核

8、预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经 济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。4、标后预算（目标责任成本）的管理体系4。1、技术方法体系包括：a、计价标准（即统一的内部价格指导体系）。b、 编制原则（依据相对公平的原则确保单位内同类工程能够在同一成本线上组织施工），即 统一的编制计算原则。c、编制流程合同交底,现场调研（实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平，管理人员数量、分包方案等） 局与项目部双向编制责任目标成本 与项目部协商 k签订经营承包责任制 标后预算（年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考核预兑现）竣工后的审计最终计算竣工考核

9、总兑现。d、协商调整e、过程跟踪和竣工后评估4。2、主要经济指标包括如下指标：标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标（总经营目标、年度目标、变更索赔、工期 奖管理目标、进度、质量安全管理指标）等。4。3、考核兑现体系主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系。4。4、动态管理体系主要指过程监控体系或内控机制.5、标后预算（责任目标成本）成本的编制方法5。1、内部市场定价法（内部模拟市场定价法）：这是最主要的方法，即企业内部所有的施工 生产要素通过模拟市场生产要素的运行特性，根据企业内的平均先进水平制订统一的模拟运营 价格进行经济承包。以内部模拟

10、市场的形式配置生产要素，实现生产要素与施工任务的优化组合， 是项目型企业规模做大后，形成项目群管理运行机制的必然要求。5。2、实物量分析法5.3、其他6、标后预算（目标责任成本）的过程动态控制在企业层面：通过对项目群的巡视检查指导、年度预算、年度决算、季度、年度经济活动分析等，对工程量、清单单价和各项项目经营目标进行全过程的监控和管理在项目层面：通过建立全面成本管理体系，以标后预算和核定的经营目标为最高限额，测算各自项目阶段性的施工预算成本目标进行班组承包，并明确项目各部门的成本控制指标和成本 管理责任，加强季度、年度的经济活动分析，全面实现成本管理目标.6.1、制度管理监控：一是检查反馈制度

11、的可操作性；二是检查反馈制度的执行效果；三是检 查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。6.2、合同管理监控（合同的难点和有利因素）：主要针对检查合同的四大关键条款（计量支付、变更、索赔和调价条款）；合同的重点（落实范围管理，分析合同漏洞，解释争议内容；分析 合同风险，制定风险对策；分解合同工作，落实合同责任）；合同要素监控（参与落实成本计划， 协调各方关系，指导合同实施情况的追踪、偏差分析及处理，索赔变更和争议处理等）；风险管理（采购、分包等）等等。6。3、经济指标监控：主要检查实际产生的各项经济指标（主要是人工、材料、机械、现 场经费等）与标后预算各项经济指标数据的偏

12、差 .6.4、成本控制数据、信息的传递流程监控：主要存在总部与项目之间，项目部内部各部门 之间、内部各部门与施工班组之间 ,总部机关内部各部门之间的“零距离”管理。应充分利用网 络信息管理等技术。6。5、工艺和施组监控。7、标后预算 （责任目标成本）与项目管理部分职能的关系7.1、与合同管理的关系施工合同计价方式的不同、直接影响责任目标成本测算的技术方法、计算结果和承包方式 的不同。合同中的工程量、单价（费用 ）、工期、质量标准、技术标准的约定，直接影响着工程 的价格和成本。实际操作中，我们不能脱离合同条件孤立地分析标后预算（责任目标成本）本 身，而应该充分研究主合同条款的特点、工作内容、计量

13、付款方式以及合同风险等，可以说标 后预算 （责任目标成本）与合同管理是密不可分、相傍相生的。但要注意的是合同单价与企业的承包单价并没有多大必然的联系。因为合同价格并不是简 单的企业实际成本加利润和税金的关系，因合同的单项单价存在不平衡报价、实物估价偏差和 市场超额利润等因素 .7.2、与项目成本管理的关系标后预算（目标成本管理 ）主要是从实物的角度分析生产要素的优化配置， 它运用生产理论、 工程造价和工程经济理论等知识，对项目的各项经济指标进行预测、控制和管理。因包含合同、 市场和工程本身的诸多风险，所以是本“活帐 "。而财务成本管理更多的是应用成本会计、公司 理财等知识 ,由财务部

14、门通过财务预测、决策、控制等措施，对企业、项目的资金流进行管理， 并对工程成本进行会计核算，核算的是对已发生事物的真实纪录和事后反映,其每一分钱都不能随意变更 ,所以是本“死账 "。前者更多地运用内部定额管理、全面计划管理、网络技术、工艺控 制、价值工程、统计管理等方法；后者更多的是运用国家、行业规定的成本分析表法来控制项 目成本.值得注意的一是财务管理中广义的成本管理包含了标后预算狭义的成本管理（即合同成 本）；二是无论预算管理中所说的成本费用还是财务管理中的成本管理费用项目，虽叫法不同， 或划分的依据不同，其实质是相同的，只是侧重点不同而已 .三是在过程监控中工程预算与财务 核算

15、必须口径一致 ,才能保证会计核算得出的实际成本与预算目标成本具有可比性,才能保证每阶段的对比分析成为可能。8、内部指导价格（企业内部定价计价）编制与改进8.1、内部模拟市场（各生产要素企业内部模拟市场）内部模拟市场主要是为了解决三个问题：一是传统企业垂直式的行政管理模式，形成了对 项目的多头管理 ,现场协调非常困难；二是固定建制的工程分局、项目部、班组其生产要素无法 优化配置，使之闲置与短缺并存；三是点多面广，高度分散，远离单位独立作战,管理跨度和难度大.要注意是：内部模拟市场与外部市场有着不同的性质 ,如内部经营合同， 就不受法律的制约， 而受行政的制约；内部价格与外部价格既不同步，也不等同

16、等。理所当然：内部定价计价体系是内部模拟市场供需双方 （企业总部与项目部） 最敏感的因素， 也是其优化资源配置的真正关键所在。8。2、内部指导价格 （企业内部定额与计价原则）的编制与改进 要明确是：企业内部的指导价格体系在一定时期虽较稳定 ,但也不是一成不变的，随着管理 质量的提高 ,施工技术的进步，机械装备的改善和经营手段的丰富，企业内部的平均成本也会呈 下降趋势，因此，在一定的周期内，当统计的资料积累到一定的数据时，就应对其进行必要的 修订。9、标后预算（责任目标成本 ）实施的作用与效果9.1、利于总部动态监控各项目部的收入、成本、资金状况 ,保证资金的回笼，避免成本失 控和财务盈亏失真。

17、如施工前期投入大、产值低，如采用综合平均费率收缴上缴费用,一般都难以回收足够资金，而且其财务报表明显将出现较大的亏损，而动态地通过按单元工程或分部分 项工程收缴上缴费用，就较合理且符合现实中实际的运营状况。9.2、规范了项目部等下级单位各自的收入来源和支出渠道， 有利于调动两方面的积极性。 尤其是目前施工企业从单项目管理走向项目群的管理后 ,收入来源与支出渠道的规范显然对各项 目的过程监控具有重要意义。9.3、规范了对基层项目部统一的经济政策，有效地调动其持续降低成本的积极性。这样 既保证了相对公平，又促使其优化施工方案节约各项资源，从而达到了降低成本的目的 .10、结语 综上所述：标后预算（

18、责任目标成本）的动态管理将是施工单位深化改革的一项新的举措 当然，随着目标成本动态管理工作的深入，我们也发现系列需要持续改进的问题，如如何更科 学快速合理地确定各项目的各项成本指标；如何进一步激励项目管理人员的积极性、主动性和 创造性；如何更加有效地控制运营风险，防止对项目的“以包代管 "等行为。作者简介：胡盛苗（ 1975 ）：男 ,湖南回隆人，学士，经济师， 1998 年长沙电力学院财经系毕业后，在水电七局安装分局工作，从三峡、龙滩到分局机关长期从事经营管理工作，现任安装分局副总经济师、经管部主任。 联系方式：四川彭山城南开发区水电七局机电安装分局 ： 620860试论施工企业项

19、目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企 业获取经济效益的源泉 ,与施工企业的生存有着密切的联系， 因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度， 使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成 本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事 后控制。 1。事前控制阶段 1 。1 健全组织机构，明确岗位责 任。组成由公司 项目经理部的组织领导体系 ,公司总经理对 公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设 领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负 责，经营部负责施工项目成本管理，

20、对总经济师负责.明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年 开始在 1000 万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在 成本管理上对项目经理负责 .并由公司相关部室、人员组成由 施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的 领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制 .首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人 ,负责工程中标后的一切经济活 动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、 成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的 “ 施工项目管理办法 ” 进行督促、指导、检查和考核，负责 对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整 理和审查，

21、负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训； 再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度 ,建立成本核算台帐；明确项目经理 部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一 责任人 ,对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落 实 “施工项目成本管理办法 ” ,建立适合自己项目的成本核算 岗位责任制 ,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负 的责任及考核奖励的办法 ,每月定期召开经济活动分析会，找 出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足， 并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目 经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1 。

22、2 工程项目成本 管理办法 .为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反 映项目工程成本， 提高项目经济效益， 2001 年我公司特制定 了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在 健全的成本管理经济责任制下， 对项目工程的成本费用支出， 通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析 等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费 ,在预定的时间、预 定的质量目标前提下，完成工程项目 ,取得应得的利润，提高 企业经济效益 .规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的 过程控制、核算和分析 ,加强项目工程竣工结算和考核，达到 预期目的。 1。 3 建立项目合同交底制度。每个项目开工前

23、或开工初期，由公司经营部牵头，组织 市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项 目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部 做详细的交底。 1 。4 项目经理部必须编制相应的成本预测报没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预 测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚 的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只 有做了预测才能做到心中有数 .例如，某工程的中标价格为 31140138 元，扣除上缴公 司管 理费的 承包 价是 26624818 元， 而成本 预测 价是 27970277 元，亏损 1345459 元，针对这一情况 ,项目部领 导班

24、子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场 竞争激烈， 合同工期短， 投入大 ,由此造成工程费用相应增大。 原因找到后 ,项目部采取了以下的应对措施 :加大项目招标工 作的力度 ,对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本 下降 300000 元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材 料成本降低了 702924 元；土方工程项目经过议标和精心调 配，可降低工程成本 238187 元；在工程实施阶段如合同履 约过程良好，结算时可增加环保费 247224 元。通过对工程 成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本 142876 元 ,使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认 识，同时

25、也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实 创造了条件。 2.事中控制阶段： 2。 1 确定目标成本之所以提出目标成本的问题 ,也是总结了以往的经验 ,吸 取了以往的教训 ,如在 2001 年完成的某项目，在其实施过程 中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全， 成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实 际结算却亏损了 300 多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控 制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标 ,要根据具体情况确定科学合理的目标,在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目 标的最终实现。例如刚才所提

26、到的工程 ,中标价格为 31140138 元，承包 金额为 26624818 元，通过成本预测和分析 ,我们将该项目的 目标成本确定为 26340178 元，并采用量化方法，进一步将 这一总目标分解成六个子目标， 每个子目标再分解成人工费、 材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人 身上 ,大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目 标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造 性，尽最大的努力达到既定的目标。 2。 2 生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素 .首先是要加强对 人工费的管理， 人工费约占工程造价的 10 ，控制好人工费 , 对成本控制能起到

27、重要作用。 对于通过招标确定的劳务价格， 一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续 , 界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其 次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占 70 左右 , 是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行 控制： 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了 项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项 目的招标都通过招投标办公室 ,使得该项工作规范、有序，减 少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降 低了 67%。 不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料

28、消耗 也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但 在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目， 石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为 52720 吨， 成本计划价格为 42 元/ 吨，而实际材料的供应价格为 37 元/吨，本来可以降 低成本的项目， 结果却亏损了 23 万元， 原因就是在量上控制 不利. 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本 的因素。再就是对机械费的控制 .施工机械的选型、进退场时 间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面 只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的 最终控制 .2.3 现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关

29、的成本，贯穿整个施 工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意： 做好冬 雨季施工的准备工作 ,预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个 专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造 成施工成本增加，由执行责任人负责 ：防止质量事故发生。 质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等.例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视 回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整 改， “欲速则不达 ”，反而加大了成本 . 做好工程施工的预 防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录 , 建立质量安全检查小组，随时检

30、查施工安全、进度情况，做 好预防工作 .2.4 收入与支出管理坚持 “量入为出，以收定 支 ”的原则。 2.4.1 当前工程大多为单价合同， 清单数量仅为 名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程 量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工 程项目的主要收入 .2。 4.2 加强工程变更管理， 增加工程收入。 每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负 责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经 济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊,虽然能满足施工要求，却不好计算费用 ,因为相关的内容未说明，而实际 上这些费用都是合情合理的。 2.4 。 3 加

31、强施工项目索赔管理。 施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管 理、财会、公共关系为一体的边缘性学科 ,又是一门管理的艺 术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱 ,这就要求我们在这方 面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中 各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作 中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加 工程收入 ,提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为 7 个月，由于种种原因，导致工期延长 11 个月，索赔费用占 工程结算款的 8.9%, 如果证据不足，资料不全，合理费用就 很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作 也是工程项

32、目成本控制的内容之一 .2.4.4 对合同内的计量支 付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金 流如入，减少应收账款。 2。 4。 5 严格控制支出。特别是对 外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目 规模的大小控制现场管理费 .2 。5 建立成本核算报表报送制 度.加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司 明确经营部为成本管理的责任部门 ,统一了项目工、料、机和 现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当 月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接 费和上缴管理费、 税金进行填报， 编制成项目成本核算报表， 于次月的 10 日以前报公司主管

33、部门， 这样公司就能对全公司 项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动 时,及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制,提高企业经济效益。 2.6 实行成本管理奖惩制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核,根据考核情况进行打分 ,评分达到 70 分以上的 ,给予当月产值的 0.30.5% 的奖 励.工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核， 并经公司审计部门审查 ,在资金到位、且已过了保修期后，公 司对项目经理部进行兑现。 2 。7 开展经济活动分析，总结经 验教训。有了成本

34、报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的 了解，并没有达到控制的目的 ,这就要求我们开展经济活动分 析，从报表上的预算收入、实际成本入手,对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比,找出管理上的存在的漏洞 ,完善制度。并对管理人员在成本核算中 所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩,真正实行过程控制 .3。事后控制阶段：事后控制主要包括工程竣工后的竣 工验收和结算 .3。1 竣工验收是竣工结算的基础， 只有完成了 工程的验收 ,竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨 付工程款，但很多施工项目经常是工程完工 ,竣工资料完不成， 以致于使许多工程若干年后都没有结算 ,制

35、约了施工企业的发 展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档 ,履行验收手续， 也是成本控制的重要内容。 3.2 工程价款结算是考核经济效益 的重要指标 ,也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后 应尽快结算，与建设单位办理结算手续 ,尽早结回工程款，这 样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成 本，从而避免经营风险 ,获得相应利润， 达到良好的经济效益， 这才是我们搞项目成本过程控制的目的。 否则， 工程完工了， 已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损 .结束语：近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本 管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个 阶段进

36、行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加 入 WTO 后 ,施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施 工企业的成本管理 ,特别是工程项目的成本过程控制更显得尤 为重要，刻不容缓；在 2002 年我们与工程项目经理部相结 合编制了施工项目成本管理手册 ,用于指导工程项目的成本过 程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每 年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也 都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基 础.论施工项目目标成本管理摘要：项目管理是以经济效益为中心的综合管理 . 施工项目成本 管理主要包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核， 是一

37、个相互促进各环节的管理部分。其中目标成本的制定和目标成 本的控制是施工项目成本管理的关键。关键词：施工项目 ;成本管理; 施工预算;成本控制企业没有利润就无法生存和发展，作为一个以公路建设为主业的 施工企业，拿到一个施工项目不容易，加强施工成本的管理就更不 容易了. 工程项目成本的控制和管理工作就是获取和追求利润最大 化的源泉。当今面对公路建设市场激烈的竞争、低价中标的严峻形 势，提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑 市场严峻形势的需要，是决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚 根，长期良性循环 , 不断增加企业的利润。反复的实践证明，加强 项目成本的控制和管理，保证项目成本目标

38、的实现，是施工企业做 实做优、做大做强的有效途径。现将项目成本控制和成本管理的想法和做法陈述如下，仅供各位 同行探讨。1. 认真做好项目中标后的施工预算工作一个工程项目中标后，本企业应该首先组织相关职能部门和项目 部的有关人员对该项目进行全方位的总体评估，预算、测算并确定 项目的责任成本、上交费用和目标利润等指标 . 根据项目工程量清 单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率 , 按照预算定额工作内容规定的工程细目表， 分别编制责任成本预算单价， 划分工、 料、机、间接费费用项目 , 评估、测算、确定单项工程责任成本。 根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况 , 评估、测

39、算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、 项目息工期间职工的工资、项目应缴税费和预计发生的其它费用， 做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性 原则、全员性原则、责任共担原则 , 做好项目责任成本的分解。做 到责任分解横向到边 , 纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费 用项目、数量、单价、费用指标、每一个工班、每一道工序、每一 个责任人 , 层层签订责任状，不留死角、不留盲区。2. 落实工程项目成本责任制 为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办 法。成本管理办法应包括以下内容 : 第一劳务用工办法、项目结算 办法。第二做到结算依据充分，有章可查

40、, 杜绝结算中随意性事件 发生.第三结算时工作量由现场技术人员鉴定 . 第四再由项目技术 负责人和项目质检负责人审核。第五有合同计量人员审核结算单、 财务后勤兼管人员签字 . 第六项目经理签字完成结算工作 .项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立以项目经理 为组长 , 项目副经理、项目技术负责人、质检负责人为副组长的成 本控制小组 , 组员为各工作面负责人、各部门负责人，并和技术负 责人鉴订成本管理合同 . 合同包括有各施工段成本管理合同，有后 勤成本管理合同，有办公室成本管理合同 ,有机运成本管理合同 , 有 材料成本管理合同，有财务成本管理合同。然后将项目成本层层分 解责任到人，做

41、到人人头上有成本，人人心里有责任。项目部再将 成本管理纳入到每个员工的考核管理中 , 使每个员工都能自觉的控 制成本，并厉行节约，积极主动为创造良好的经济效益和实体效益 而努力拼搏，从中实现全员全方位成本管理的控制体系 .3。加强施工过程中的成本控制3。1 加强施工队伍的管理；第一严把施工队伍的进场关 , 进场前 对施工队伍中人、机械及技术能力进行严格评审 . 第二评审合格者 方能进人工程施工。 第三在使用劳务队时先谈单价再干活， 后付款。 第四根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，不拖不 欠。第五规定施工队在要求期限内必须向工程管理部门报送清单 , 签字认可 .第六超过期限者清单一律

42、作废，做到人工费日清周结。 第七严禁向施工单位借款、提前支付人工费用。这些有效的作法严 格控制了施工单位的成本费用，并避免了与施工单位发生各类纠 纷.3.2 严把原材料成本控制 . 在施工过程中，原材料价格是成本控制 的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心 . 在保证原材 料质量的前提下 , 项目部要严抓原材料的成本控制。比如对各主要 原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型知名品牌的厂家参 与竞标，项目部依据报价择优选购。做到货比三家、质比三家、价 比三家。这样不仅确保了原材料的质量，也达到了降低工程成本的 目的，从中实现了良好的经济效益。在施工过程中，严格控制材料 的消耗。材料的

43、消耗每周要根据施工项目和设计量来核对，若超过 了预先设计的消耗量 , 应及时找出原因，坚决制止超量的现象 . 只要 抓住了材料的数量和价格就能控制该项目的成本。3。3 严格控制机械费用 .要想严格控制机械费用，一是合理选择 好施工的机械。二是要做好人员的协调组织工作 . 三是要合理的使 用施工机械 , 最大程度的发挥机械的作用。同时应该要做好机械操 作人员的技能培训工作，防止因操作不当或不熟练影响了施工的进 展。四是在施工中要严格的实行机械操作人员的考核制度 , 把机械 设备的技术指标与经济指标结合起来。五是以定额为基础 , 确定单 机或组机的生产效率、消耗费用、保修费用等 . 六是按标准进行

44、考 核，把机械设备使用的经济效益与个人的经济效益联系起来，实行 奖罚制度。七要做好机械设备维修保养工作，操作人员应做好机械 设备的日常保养工作，使机械设备经常保持良好状态。八专业修理 人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平 等情况 , 进行中修或大修 , 以保障施工机械的正常运转和使用。3。4 抓紧质量是关键 . 在施工过程中，工程质量是施工的重中之 重, 是良好的经济效益的前提。项目部以质量为中心 , 确保工程质量 合格，坚决杜绝返工现象的发生 , 有效的控制了工程成本的流失。3.5 加快进度提高效率。在施工过程中，加快进度固然重要，但 是提高效率更重要。进度加快了，工程

45、项目的各种消耗才能降到最 低水平。近两年来项目成本控制不好的工程队，大多数造成工期拖 延，返工给工程进度带来了很大的麻烦，也给企业造成了很大的损失，可见进度对成本管理的重要性 .这就要求在工程施工中 , 不但要 有切实可行的施工方案 , 还要严格的按照施工设计组织施工，并且 根据施工情况的具体变化随时加以调整，千万不能当作应对上级部门检查的挡箭牌 . 保证或者提前工期，才能节约成本资源，并在以后的追加变更工作 中赢得主动权 , 获得更大的利润，得到业主的支持，获得社会的好 评。3.6 确保施工安全。 在施工过程中， 管理不当 , 发生事故就是最大 的浪费，所以安全是最大的节约，安全就是效益 .

46、 一个事故的发生 给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部员工的士气、施工 的进度、都会造成的负面影响，这种影响短时间内是无法消除的。 比如说湖南凤凰桥垮塌事件的发生就最能说明问题，所造成的经济 损失和社会影响是无法估量的，也是无法挽救的。可见安全施工的 重要性。所以项目部要以“安全第一、预防为主”的原则，加强施 工现场的安全管理，防止意外事故的发生，从抓安全生产方面进行 成本的控制。4. 把好工程的结算关 在施工过程中，对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总， 及时做好工程的结算， 不留后患。使项目成本管理稳步有序的进行。 要在施工过程中，要做到资金的合理调配与使用，项目部要建立工 程费

47、用日清、周结、月汇总的制度，要求各个部门密切配合，对所 发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交 项目负责人保管。项目负责人要对到工程结算价款与施工预算成本 进行认真对比 ,查漏补缺，发现超支 , 找出原因，及时纠正。总之，项目成本在于管理，在于控制 . 艰难困苦，与汝于成。只 要我们运用目标管理这一现代的管理方法，积极探索项目成本管理 的最佳模式，建立并完善事前预测、事中控制、事后分析考核的项 目责任成本管理体系，就能不断提高项目成本管理水平 , 促进企业 经济效益持续稳步的发展 .铁路施工企业加强项目责任成本管理途径探究 摘要：施工企业工程项目责任成本管理成功与否 , 直

48、接关系到这 个企业能否生存和发展。本文结合自身经验进行探讨如何加强铁路 施工企业工程项目责任成本管理。关键词：铁路施工企业 ; 工程项目；责任成本 ; 管理abstract ： the construction enterprise project responsibility for the success of cost managementis directly related to survival and development of the enterprise. in this paper ， their ownexperience to discuss how to stren

49、gthen the responsibility of railway construction enterprise project cost management 。key words ： railway construction enterprises; projects；liability costs; management中图分类号： c93 文献标识码： a 文章编号： 2095-2104(2021 ) 近年来, 铁路建筑市场的竞争也日益激烈，铁路施工企业为了获 取工程项目，以较低的报价进行投标 ,甚至有些还低于成本价 , 导致 经济效益大幅下滑，这严重危及到了铁路施工单位的生存和

50、发展。 基于这种情况，迫使施工企业不得不加强项目责任成本的管理，以 求提高企业的市场竞争力。1 施工企业项目责任成本管理的特点1.1 针对性强：每个施工企业建筑产品因其结构、标准、功能、社会地位和地理环境的不同，它采用的施工方法和具体的施工生产过程也各有差异。施工企业的责任成本是就是针对某个具体点建筑 产品的目标成本。1.2 管理过程具有动态和复杂性：项目责任成本管理是贯穿整个 施工全过程的动态的管理。从纵向来看，开工前的成本计划和施工 中的成本控制，以及竣工后的成本核算 , 都要纳入一定的计划之中； 从横向看，合理配置资源、组织施工、地理环境和其他外部环境 , 都对工程的成本有所影响 .因此

51、, 责任成本管理不单单是一个纯粹 的财务方面的管理，而是一个全方位系统的管理。1。3 不可预测性：同其它产品成本一样，项目责任成本也受到 物价涨跌的影响 ,具有不可预测性。 比如,地质条件变化、征地拆迁、 气候变化等各种因素都会影响到项目的责任成本增加。以及一些人 为的因素，都会影响到项目责任成本。2 目前铁路施工企业项目责任成本管理的现状2。1 人工费比重趋高 : 一般的铁路工程项目中人工费约占 10， 而实际中，往往高达 15 25%。究其原因在于有些项目一方面支 付施工人员的工资，另一方面却在聘用农民工，支付民工费用 ; 人 员的使用上不按岗、按实际配备人员，致使同一岗位人员过多，造 成

52、浪费, 增加了人工费的支出2.2 材料管理漏洞较多 : 材料成本在施工项目成本中所占比例是 最大的，大约为 55%-68，在项目成本中起着决定性的作用。材料 的采购环节是项目管理中的重中之重，而有些企业对于采购完全无 计划，采购完全是凭主观意识的， 结果往往导致材料的积压和超支。对于材料的管理，入库保管方面材料堆放凌乱、变质锈蚀、丢失 被盗等问题层出不穷；领用方面，不严格按照定额配料，导致材料 的浪费严重。此外，由于缺少专业的机械维修人员，机器的使用与 修理问题都得不到有效地处理 , 这些，都导致浪费严重 .2。3 机械设备使用率偏低，费用增加 : 导致机械成本费用增加的 原因很多，归纳起来有

53、如下几个方面：第一 ,机械的通用型较差 , 一 旦更改设计，采购的设备将不能使用，造成资源的浪费 . 第二，设 备购买没实行招标，不计算资金成本。第三，设备管理不到位，设 备操作人员素质参差不齐。第四，企业缺乏管理计划和调配机制， 在企业内部不能实行资源共享，导致设备的利用率偏低。2。4 间接费用控制不力：间接费包括管理人员的工资、奖金、 差旅费、办公费、管理费等各种费用，一般所占比例为 10%-12%。 其中主要的是办公费、差旅费和业务招待费开支的没有严格控制， 导致间接费用严重超支，造成了成本增加的情况 .2.5 承包兑现不给力：工程项目在施工中大多实行的是内部承 包，主要目的是使员工树立

54、主人翁意识，有效降低各项成本费用。 虽然企业制定了合理的承包方案，但由于尾期工作比较长 , 不能及 时的计价，导致拖延了业主的工程款项，严重打击了管理人员的积 极性，发挥不了责任成本承包的作用。3 加强工程项目责任成本管理工作的有效途径3。1 改革成本管理机构和管理职能：企业的项目部要设立成本 核算责任中心， 专门负责对责任成本全过程的管理， 建立管理体制 , 设立专职成本员， 管理和控制项目中的成本预测、成本计划和成 本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核等，更进一步完善管 理职能。3.2 建立健全成本管理的基础性工作：要切实开展成本管理方面 的工作，做好与项目成本相关的一切工作，不断总结

55、经验 , 补充和 细化成本管理制度 . 同时还要根据每个责任成本中心考核的需要， 设立账簿、报表和详细分析资料 , 一步一步地做好，使工作人员达 成共识，落实好每一部分 .3.3 逐步完善内控制，加强项目内部的管理。3.31 完善岗位责任制： 项目部要以工程量和施工生产的具体情况 为依据，进行岗位人员的分配 , 可以允许一岗多人，也可以批准一 人多岗 , 但绝不允许不相容的岗位进行有关结合，各岗位之间必须 分离开来，才能有效地进行岗位工作。3。32 加强对于物资设备的管理：要让每一个物资采购员、库管 员、设备员都明确自己的职责，落实责任制。比如，物资采购员就 应该保证材料的价格、质量等问题，不

56、能在这些基本工作中出现任 何纰漏，以确保生产能够顺利地进行；库管员要认真记录每一件入 库的物资，做好登记，做到实务和记录一致；设备员要认真记录每 台机械的出班、修理等情况，分析节超原因 , 制定与执行有关制度。3。33 加强施工现场的管理：要制定完善相关的制度，对施工现 场要进行严格的管理，避免因质量、安全、施工办法、工期和人员 安排不当而加大项目成本费用，进而影响整个施工体系 .3.34 完善独立核算方面的管理：建立完善的核算机制，加强对 铁路施工成本的预算以及施工中各阶段的成本核算 , 及时地进行反 映项目经营的成果与财务状况，以便核算部门进行及时地调整铁路 施工成本 .3.35 加强落实

57、责任成本 : 项目部要根据施工现场等各方面的实 际情况 , 对项目成本采取合理的分解，具体落实到每一个班组和每 一个工作人员的身上，实现对成本的动态管理 .3。36 坚持成本分析制度：一个制度的建立是经过层层分析和筛 选才最终确立下来的 , 建立了就必须落实，发挥它的作用 . 及时开展 成本分析是促进成本鉴定的重要手段，项目部应该设立一个专门的 成本管理小组 , 负责监督项目的经济活动，项目经理是施工项目的 主要负责人，在这方面要起到带头作用，业务部门积极配合，认真 做好项目成本的分析工作，及时发现成本管理中存在的问题，并及 时制定出切实可行的解决方案。4 项目责任成本管理中需要注意的问题（1

58、）项目成本的管理不是一个静态的管理过程，而是一个动态 的管理过程。这不仅表现在成本控制方面 , 也表现在成本考核方面 , 不但时间上是动态的，内容也是动态的 , 上级主管单位对项目的责 任成本也要实行动态的考核制度。（2）协调好项目成本与企业整体利益之间的关系。要从企业的长 远发展出发考虑，正确处理好项目成本与企业长期效益之间的关 系，做到项目成本决定项目效益，项目效益体现项目成本的这一过程，以便能够更好地促进企业的发展(3) 落实好“责 " 、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关 键. 它不仅是简单的财务方面的管理，更是一个复杂的系统方面的 管理，需要建立一个相应的、完善的机制，才能保证达到预期的效 果.结束语：从上我们可以得出 : 铁路施工企业工程项目成本管理能否成功， 直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往 的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含 量的投入，不断地进行经验总结、