深圳咨询业现状

1、一、顾问业总体形势判断由于中国市场经济的持续、深刻巨变，目前国内管理顾问业已由萌芽摸索阶段，迅速地迈向一个高速发展的阶段。但是，从总体上说，整体上仍表现为无序和低级竞争的格局。有迹象显示，最近一两年咨询业自身已经面临的是机会与挑战并存的环境，不久， 将会趋向面对以挑战为主线的格局。这种宏观大的生存和竞争环境，要求我们业界内的每一个顾问公司，须按照行业规律和自身特点，科学调整经营战略，把握机遇、应对环境、以谋求更大发展。二、行业分析根据对深圳市动能管理咨询公司、深圳市麦兰特企业管理顾问公司、深圳市九博企业管理策划有限公司、深圳市玉衡企业管理咨询有限公司、深圳市依德伦企业管理咨询公司（培训为主）

2、、深圳市康达信管理顾问公司、深圳市希贝尔企业管理顾问有限公司、博斐逊企业顾问（深圳）有限公司、深圳市专一咨询公司、深圳星云智业顾问公司、深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司、深圳市中商企业管理顾问有限公司、深圳市金豪信企业管理咨询公司等10多家顾问公司或机构的观察与了解，当前本土咨询业发展瓶颈在经营战略和营运能力两个层面都有体现。在战略层面，对咨询行业规律的研究和理解、公司使命、经营理念、市场与产品（包括专业）定位等关键战略因素认识模糊、混乱，缺乏系统思考。其中典型表现有：1、 对经营顾问咨询业以及选择具体战略目标，与之相匹配的资源与能力的内在关系等最底层核心问题，思考不足，安排不当。企业管理顾问

3、业本应当是以提供智力成果和专业化服务的服务性行业，它需要具备的战略资源与能力一般有以下方面。在资源方面应当包括：后台资源（如学术资源、资讯、商圈资源等，其中，在中国，还应当拥有一定的政界资源）；前台资源（拥有一定层次和资历的核心团队、以知名院校学者和社会名流为特征的招牌专家、一定数量的专题顾问师、高端市场拓展人员、以资形象包装的专家成功个案展示以及相应的硬件与财力。在能力方面应当拥有：专业课题能力，即通常所说的按照职能细分的专业能力（战略规划、市场营销、人力资源、 BPR、财务控制等）；行业能力（通信行业、石油化工化行业、电子行业、金融行业等等）；培训讲学能力（包括应用专题学术开发、课件设计等

4、等）；对咨询专案的技术和商务的运作实施能力等等。顾问公司对上述战略资源与能力应当有足够的认识和理解。虽然不一定要所有的资源与能力项目都要全面充足，但至少在起步准备和经营积累过程中都应当始终在布局上下足功夫。否则，无论进行何种战略定位思考，都是无源之水、无米之炊，公司将会在持续的竞争中表现为先天不足，处于弱势，最终被市场淘汰出局。深圳知名的采纳、南方略等顾问公司一度在业界声名显赫。但由于他们在学术资源、资讯建设和积累、行业能力与课题能力的匹配关系构建等重大方面轻视，目前已经开始显现后劲不足。最近一两年，他们要么在参与的项目投标上败阵，要么操作案例失败，客户口碑和业界声誉逐渐受到损害。欧顾得情况或

5、许有更大的代表性。从 2002 年底至 2003 年初开始，他们在市场上表现抢眼。进入2004 年度更是达到了登峰造极的程度：89月份一度有10个项目在全国各地同时运作，全公司仅一线专业人员达到40人以上，营业10 月初就突破1200 万元。进入10 月底公司高层决定压缩接单规模、延缓接单速度，有几个省移动的立项意向都被推到2005 年。 。 。 。 。但是，欧顾得美丽光环背后却是层出不穷的危及与隐患。7 月份以后，各地项目操作全线出现重大问题，客户投诉不断，半数以上的项目进度过半，但仅收到首期款。从内部掌握和观察到的情况来分析，在众多具体原因的背后，几乎全都与战略资源与能力不足有关。其中黑龙

6、江集团客户服务体系和行业应用研究项目、四川移动集团客户竞争策略研究项目和山西网通渠道规划项目就是最优说服力的例证 由于这些项目均不同于以往欧顾得承接的营业厅服务规范辅导等那一类低端项目， 已经上升到战略层面的竞争问题的深层次研究与规划项目，而欧顾得原先的资源与能力积累不支持操作此种深度的项目。2、 顾问公司经营使命和理念的缺失。全球声名最为显赫的麦肯锡奉行的是双重使命：首先是帮助客户实现实质性的、长远的、巨大的业绩增长，其次是要在此同时建立一个吸引、发展、激发并保留杰出人才的精英公司。他们真的也是这样做的。在波士顿，人才和文化是公司当然的最重要资源。因为波士顿认为管理咨询业需要知识积累和思想创

7、新。他们也同样始终如一恪守这样的使命。在中国，当前最优秀的顾问公司新华信的公司使命是：现代管理理论的传播者；东方管理方法的创造者；复杂管理问题的解决者；时代管理创新的推动者；成功管理经验的总结者；优秀管理人才的培育者。他们基本上履行了他们自己创立的公司使命。新华信因此在国内赢得了广泛口碑和良好的商博斐逊企业顾问（深圳）有限公司的使命是：致力于为客户导入先进的服务营销方法论；致力于帮助客户将客户服务理念和设想向现实演化；致力于让客户的服务日臻完美；他们几年来一直是这样做的，而且始终专一服务中国移动。值得一提是这种“在一棵树上吊死 ”的运营模式将会是他们未来发展的瓶颈。然而， 本土众多的顾问公司并

8、没有明确和实际的经营使命，其中绝大多数有停留在文字上的“使命 ”，但仅仅只是口号和对外宣传。没有真正使命驱动的顾问公司最为明显的表现有三个方面：一是不珍视人才；二是对客户无责任感；三是几乎无资本投入。在深圳，2003 年的数据统计是大小顾问公司达到800 多家，但大多数都是无经营使命的公司。在对待人才方面，有90以上的顾问公司业主认为只要自己在就可以了，实在有必要，就采取临时找人，即所谓的合作制，或者有了项目干脆外包。在对待客户方面，有一家深圳顾问公司的老板甚至对属下顾问说，只要我能每个项目都收到首期款，我可能一辈子也有收不完的钱。真是骇人听闻！在资本投入方面，几乎95% 的顾问公司业主认为搞

9、咨询钱容易赚，根本不用投入，希望采用空手套狼加滚雪球的办法。深圳市希贝尔顾问公司业主甚至提出要加入公司的人AA 制摊费用。最有典型代表意义的要数欧顾得。他们甚至有很系统的公司文化价值体系，如： 欧顾得价值定位： 创意知识供应商；欧顾得使命：通过创新的知识系统持续为客户创造价值，从而成长为国内最为独特价值的公司！欧顾得经营理念：博知精专，特立独行；欧顾得对外口号：用理性创造激情；欧顾得对内口号：OGOOD,ALWAYS GOOD ！ 经营理念：博知经专，求新求变；等等。然而，他们的公司最高领导人在2004 年 10 月初全公司员工大会上，还对满堂的顾问师说：“我们评价你行不行就看你能不能收到钱，

10、能收到钱就行，不能收到钱就是不行。不是经常听到有人说想离开欧顾得吗？随便！多的是人来。”所以，欧顾得目前也确实保持了200的走失率。在对待客户方面，他们的胡海董事副总经理也有高论：“我们将来偶尔也还会做一两个高端项目，但目的是为了制造光环。”所以他们经常接到客户投诉就不足为怪了。在资本投入方面，欧顾得成立6 年多，人员规模接近60 人， 营业额突破1200 万元。但他们甚至不愿意租写字楼，而蜷缩在几间商住搂里；也无一辆公司用车；给予顾问师的待遇几乎是行业内最低的。通过上述分析可知，顾问公司拥有一个明确、真的的公司经营使命和理念是何等重要。3、 市场与产品（包括专业）定位应当看到，顾问业不像某些

11、特许行业有较高的资格准入规则和法律门槛。但实际上从内在规律来看，顾问业还是有较高行业壁垒的。因此，顾问业在创立初期，受到资源和能力制约，顾问公司在行业偏向和专业课题偏向上有一定的选择是很自然的。但是， 从职能课题角度看，顾问公司是管理问题解决者，而管理问题解决，在绝大多数情况下需要进行系统思考和系统解决， 除非面对的客户是初创的微型公司，否则很难将问题割裂后片面处理；从行业角度看，面对复杂的市场环境和商业机遇，过分恪守和自我限制行业选择，会失去很多市场机会，也不利于公司实行由“行业 ”、 “专业 ”、 “地域 ”等不断进行战略组合、转换并最终优化。在营运能力层面，包括渠道建设；队伍组合方法；项

12、目推进的技术管理和商务管理；立项需求分析、 项目启动规划和关键阶段成果的多阶段公司级内部研讨论证机制，以及项目进程中的细节课题小组研讨机制，激励等机制建设；文档传递规则；知识管理机制等等诸多方面。有相当多的顾问公司在文字上有庞大的、成体系的规章，但是要么失效，要么执行不力。通过对深圳多家管理顾问公司深入考察分析，究其原因，基本上不外乎三个方面：一是制度创立采用某个人或几个人闭门造车的方法，缺乏必要的研讨和严谨的论证，或者情况发生变化时未能及时修订更新；二是缺乏必要的培训，许多顾问公司的顾问师甚至不知道公司基本制度规定；三是人治居于上风，几乎95以上的顾问公司老板无视顾问师的专业特点和项目运作管

13、理规律，采用权力统治方式来管理案例操作和专家队伍。上述各类原因导致顾问公司自身运作处于“内乱 ”状态。 因此， 很难想象能保证其在为客户提供管理改善服务时不出乱子，更难想象这种顾问公司能够创造出经典案例。深圳咨询业在全国处于领先水平，但业内人士深知像欧顾得之流的咨询公司太多。深圳的咨询业必将走向成熟、走向规范。据欧顾得内部可靠情报，rickma 就是欧顾得的股东。他想用混淆视听的手段让不明真相的人以为欧顾得是无辜的。其实从欧顾得内部传出来的可靠消息的真是情况是：所谓欧顾得“能够在不同行业的竞标中屡屡从波士顿、毕博及北京的几大知名咨询公司手中争得来项目”，基本上是子虚乌有！除了四川移动的某一个项目有点占边，只有在2004 年深圳燃气项目、安中项目等少数几个项目上与深圳的南方略、南晟德和上海的一家不太知名的咨询公司有过竞标情况。而最终欧顾得获胜，也不是因为他们所谓的“良好的专业基础、成功的案例背景、优良的运作能力和良好的口碑”，而是他们有三招：一是做标书时采用打包承诺 即小项目里面套大项目，让客户以为他们做完这个项目，什么问题都一并解决了；二是在投标提案现场派口若悬河者去胡吹，但作项目人跟他一点关系都没有；三是重金贿赂，高额回扣这点在做像中国移动这样的国有企业项目时几乎是无一例外，把企业内部那些领导、关键联系人都喂饱了，以至