进一步规范二级分行扁平化管理

1、关于进一步规范扁平化管理工作的指导意见为推进机构扁平化改革，精简管理层次，规范管理行为，提高经营管理效率，根据总行指示精神，现就我行进一步规范扁平化管理工作提出如下指导意见：一、工作原则 （一）效益导向原则。各行应按照经济、合理、精简的原则，积极整合低效机构网点，从严控制机构和人员编制，强化对分支机构和专业部门的绩效考核与成本约束。（二）客户导向原则。各行应以客户为中心，巩固扁平化改革成果，进一步优化管理和业务流程，缩短营销通道，提升营销层次，提高二级分行的市场反应能力和客户服务水平。（三）内控优先原则。各行要结合本行扁平化管理现状，确定适当的管理幅度，按照集中风险管理的要求，有效分离前后台业

2、务，完善内部控制机制，通过二级分行的集中控制、集中管理，实现对分支机构和专业部门的有效监督与制衡。（四）以人为本原则。要充分考虑各种历史现实因素和员工对改革的承受能力，注重配套改革措施的实施，加强宣传与沟通，提高员工对改革重要性的认识，确保改革平稳进行。二、工作内容（一）整合业务流程，实行集约化经营1、构建以客户为中心的营销体系。支行机构要精简行政管理职能，实现由经营管理型向营销服务型转变，在强化柜面服务功能的同时，积极做好营销服务工作。各行要通过整合客户信息资源、强化客户经理队伍，改变分支机构内部分散营销、重复营销的状况，提高整体的营销质量和决策效率。集中营销管理。对于国际业务、银行卡、消费

3、信贷、电子银行等专业性较强、适宜集中处理的业务，实行集中营销管理。2、积极推进会计业务流程再造。加快会计业务处理中心、监督中心和现金营运中心建设，促进营业网点前后台业务分离，逐步将账户管理、资金汇划、票据交换、银企对账、事后监督等可批量处理或操作风险较高的业务集中至二级分行处理。强化对营业网点的核算管理，严格执行总会计派驻制度，实行定期轮岗，逐步把分散在各支行、各专业的检查辅导员集中到二级分行会计部门，打破专业分工，实施综合检查。3、实现二级分行辖内资金的集中管理。二级分行要对辖内资金来源和运用的全过程进行管理与控制，每日管理辖内全额资产与负债，提高资金集约化管理水平，强化风险管理意识，提高资

4、金运营效益。要在建立科学合理的内部资金转移价格的基础上，推广收支两条线的资金集中管理模式，将城区网点（含二级支行）和县域支行的各项存款、同业拆入、应付利息等所有资金来源集中到二级分行，再由二级分行以系统内借款的方式统一配置辖属机构的所有资金运用项目，实现以价格杠杆引导资源配置，以借款额度强化资源配置。4、整合信贷业务审批流程。积极推进各项信贷业务的前后台分离，提高业务处理效率和风险控制水平。逐步将评级授信、信贷审批、监督检查等职能集中到二级分行，实行统一操作与管理。除对部分规模较大、效益较好的支行进行小额信贷业务的适当授权外，对基层客户经理营销的信贷业务，可直接提交二级分行信贷管理部门（或派出

5、机构）进行审查与审批，减少审批环节，提高审批效率。要加强分支行之间、二级分行各专业之间的监督与制衡，有效实现前后台分离，构建高效的风险控制体系。5、构建集约化支持保障体系。二级分行要加大支持保障力度，提高集约化管理水平。辖内机构的守库押运、设备采购、科技支持、后勤保障、员工档案、劳动合同、工资发放、保险统筹等职能要逐步上收至二级分行统一管理。有条件的分行要积极稳妥地推进后勤社会化改革，精干银行业务主体，提高支持服务质量，节约后勤保障成本。（二）扩大管理幅度，精简管理层次1、除区分行营业部外，各行应实行全辖扁平化管理，将城区支行、县支行的管理职能全部上收，由二级分行直接管理基层网点（含二级支行）

6、。支行原则上不再设置内设机构。各行应继续对辖内规模偏小、效益偏差的基层网点，通过撤并、迁址等方式进行改造；对经营规模较大、内部管理健全且发展前景看好的基层网点，逐步改建为二级支行，提升基层网点的机构层级，改善市场形象，强化综合竞争实力。2、对部分距离偏远的县（市）支行，二级分行报经分行批准后，可适当保留部分内设机构和管理职能。内设机构原则上为两部一室。3、区分行营业部可采取分区扁平化的形式。具体方案报分行批准后实施。（三）整合分行内设机构，优化人力资源配置1、科学设置二级分行内设机构。各二级分行要按照扁平化管理的要求和精简高效的原则，整合工作职能相近的部门，撤销工作负荷不足的部门，强化市场营销

7、和风险控制部门。根据目前我行业务发展和经营管理需要，各行内设机构可按照前台营销、中台管理、后台保障的模式设置。2、合理控制管理人员编制。二级分行本部干部职数原则上按以下标准掌握：内部等级为34级的二级分行，正副行长职数控制在一正四副以内，内设部室正副经理不得超过30人；内部等级为56级的，正副行长职数控制在一正三副以内，内设部室正副经理不得超过20人；内部等级为79级的，正副行长职数控制在一正两副以内，内设部室正副经理不得超过15人。对实行集约化处理的各类中心和附属机构，要制定编制和绩效考核办法，确保各类人员满负荷工作。3、规范内设机构名称和负责人称谓。各二级分行内设机构全部以“部、室”、“中

8、心”命名，负责人称谓统一为“部门经理”、“办公室(中心)主任”。支行机构下设营业部、营业室、营业处等统一名称为“营业室”，无独立营业执照和金融许可证，作为内设机构以所属支行名义对外营业。4、平稳分流富余人员。对因机构改革、业务流程重组而产生的富余人员，要及时进行转岗培训，提高其业务能力和适岗能力。对培训后仍不能上岗的员工，可通过终止或解除劳动合同、内部退养、自谋职业等形式进行分流安置。适应扁平化管理体制需要的考核评价体系，完善绩效考核激励机制，逐步建立起与市场相适应的多样化、分层次、分岗位的员工薪酬体系。加强教育培训力度，注重员工素质教育和技能培训，提高从业人员的风险防范意识及责任意识三、工作要求各行要充分认识进一步规范扁平化管理工作的重要意义