财产保险公司的价值创造和管理

1、财产保险公司的价值创造和管理兼论中银保险的价值管理祁泽瑞各位同事：上午好！首先我要感谢大家在过去的一年为公司发展所作出的贡献和努力。2007年对于中银保险来讲，是个转折年，丰收年。在大家的共同努力下，公司顺利完成了全年各项任务指标，成功转变为中资公司管理，推动总行出台了银行保险发展的纲领性文件，实现了保费收入的突破性增长，完成了在经济发达地区的机构布局，明确了地市级机构及县级机构的发展模式，实现了向真正的全国性财产保险公司的转变，并为公司的健康、持续发展打下了坚实的基础，这些成绩的取得来之不易，令人振奋。所以，我要代表董事会再次向大家表示衷心的感谢！今天我的讲话不讲形势，也不谈论实际业务，我主

2、要想务务虚，就财产保险公司的价值创造和管理问题与各位进行沟通和探讨。一、现代企业经营机制与价值创造（一）现代企业经营机制与评价标准的演化企业评价标准通常体现了企业决策者对企业性质、发展目标、价值取向、经营方式所做出选择的原则，它对企业管理方式和员工的行为会产生强烈的导向作用。不同的社会发展阶段，由于企业性质、发展目标和经营机制的差异，人们对企业绩效评价的标准是不同的。归纳来讲，企业评价标准的发展大致经过了三个阶段。第一阶段是利润最大化阶段，主要以利润绝对值作为衡量企业经营业绩的标准。这主要跟19世纪企业数量少、规模小，且大多属于私有企业，投资者与经营者合二为一，不存在“委托代理”关系，投资者普

3、遍追求利润的绝对值越大越好这些特点有关。第二阶段是效益最大化阶段，主要以投资收益率、总资产报酬率、净资产收益率和每股盈利作为衡量企业经营业绩的标准。这主要是在20世纪初-20世纪80年代，当时随着资本市场的发展，越来越多的巨型企业开始涌现，所有权与经营权的分离逐渐成为趋势，资源禀赋及优化配置的概念深入人心，简单的利润判断已不能全面准确反映企业的经营业绩。第三阶段是20世纪80年代以后，主要以经济增加值作为衡量企业经营业绩的标准。这个时期企业发展进入成熟阶段，效益最大化目标的不足日益显现，主要是有关指标只反映了债务成本，没有考虑股东的机会成本即股权成本。这样容易导致公司决策的短期行为，忽视企业长

4、期价值创造。这里我们要注意两个概念：会计利润与经济增加值，这两者是有很显著的区别的。有一个很著名的例子，美国安然公司破产事件可以说明。2001年12月2日，在全球拥有3000多家子公司、名列财富杂志“美国500强”第七名、掌控着美国20%的电能和天然气交易，被誉为“华尔街宠儿”的美国安然公司宣布破产，然而在这之前，安然公司的净利润和每股盈利都处于上升趋势，丝毫没有要破产的迹象，但对安然财务报告的详细分析却显示，其同期的经济增加值在剧烈下降。这种会计利润与经济增加值的差别和背离说明，在现阶段，要准确衡量一个企业或经济单位的业绩，并据此进行经营管理，必须采用经济增加值方法。（二）现代企业价值创造的

5、衡量标准经济增加值什么是经济增加值呢？从算术角度讲，经济增加值等于税后净利润减去资本成本包括债务和股本成本后的剩余收入。经济增加值最明显的特征是注重资本费用，只有收回资金成本之后的利润才是真正的利润，而公认的会计账面利润则不是真正的利润；若经济增加值为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损，也可以认为是企业和管理者在侵蚀股东财富。这对企业经营管理者来说是一种“触及灵魂”的观念转变。企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时，才会真正产生价值增值。谈到资本占用费问题，在1月初召开的总行党委会上，朱民行长就着重讲到了20亿资本金的资金成本问题，这对我们是一个要求。我们做企业不仅要看账面的

6、利润，更根本的是要综合来看投入资源的利用效率和所创造的价值。实际上，总行投入的不仅仅是这部分货币形态的资本金，还有以其他形式投入的资源，如渠道、品牌、业务资源、客户资源等，这些资源都是非常稀缺的，被业界视为“一座金山”。总行领导对公司寄予厚望，把这些资源交给我们来管理，作为职业经理人，我们在座的每一位同志都有责任要把这些资源统筹好、利用好，要让这些资源在我们手里，不仅是创造利润，更要创造价值；不仅是短期地创造价值，更要长期、持续地创造价值。要达到上述要求，我认为我们非常有必要认真地学习、引进，并实践经济增加值这个管理工具。现在在美国，已经有包括可口可乐、高盛、摩根斯坦利在内的近400家公司在使

7、用它。相比传统财务绩效指标，经济增加值不仅能够较好地衡量企业所实现的价值增值，更能改变企业经理人的行为和企业的行为，这对于中国的财产保险公司而言，当然，也包括我们公司，都具有非常强的现实意义。（三）引入经济增加值管理对中国保险公司的意义首先，经济增加值能更好地评价保险公司的资本配置效率。保险公司是经营风险获取风险收益的企业，不同风险的业务所需要满足的资本收益率是不同的。而经济增加值考虑了各业务相应的资本成本，能使公司的各项业务在剔除风险因素的基础上，在同一平台上进行比较，相比经济利润来讲，经济增加值的评估更准确，更能引导公司内部资源的合理配置。其次，经济增加值能更好地指导保险公司的业务发展战略

8、。在保险公司业务多元化的条件下，对公司各个业务按照经济增加值创造效率进行评价，以调整和优化业务结构，发现公司经营中的优势所在，培养特色业务，全面提高竞争力。最后，可以有效改善保险公司的经营效率。创利不创值的现象在中国保险公司并不少见，这主要根源于以下问题：（1）经营集约化程度不高，重规模轻效益；（2）业务结构不合理；（3）资本配置效率不高。通过引入经济增加值体系，以实现经营管理模式的转变，可以帮助企业树立正确的发展观；用经济增加值指标代替利润率指标，并将经济增加值指标分配到各个部门与分支机构，区分创值业务与耗值业务，可以实现业务结构的优化调整；用经济增加值评价公司资金运用效率，可以实现不同风险

9、大小资金运用项目的价值评价，将资金投入在运用效率较高的项目，另外，还可以加强对投资开设新设机构的风险控制。扩张机构虽然能增加保费收入，但短期内不会产生效益，而且新建机构在当地为抢占市场份额，会造成费用上升，如果管理不严，甚至会长期亏损。如果对分支机构设定经济增加值指标，以此作为新设机构的要求之一，则可以加强对分支机构开设的风险控制。（四）必须建立经济增加值体系下的业绩评价体系经济增加值绩效管理体系中一个很重要的工具是平衡记分卡。运用平衡记分卡理念进行公司业绩考评，我认为无论是就我国保险业未来的发展趋势来讲，还是从中银保险的定位和发展目标来看，都是非常必要的。首先，从财务角度考量。企业经营的直接

10、目的和结果是创造价值，实现股东价值最大化始终是企业所追求的最终目标。中国保险业虽然规模扩张很快，但是这种扩张是一种低质量的快速发展，保险行业抵御风险的能力和盈利能力并没有随着业务规模的扩张而显著提升，这其中有很多原因，最根本的是发展战略和目标。在规模指标驱动下，国内很多保险公司采取外延式扩张，重规模轻效益，重速度轻质量，重眼前轻长远，重发展轻管理，强调保费收入指标，忽视利润和价值创造，盲目追求市场占有率，其结果是市场做的越大，亏损也越大。而且以亏损为代价换来的市场份额，缺乏牢固的根基，只会损害公司的长远发展。这样做还有一个危害是，容易造成产品高度同质化，业务结构不合理。各公司为完成保费收入指标

11、，抢占市场份额，大家都挤着卖市场热销产品，结果我们都看到了，绝大多数财产险公司的业务结构都是车险占到70%以上，甚至有的公司达到了90%，而且车险这个险种的特点是资源占用比较多，这样一来，千军万马争过独木桥的结果是车险险种的恶性竞争和巨额亏损，车险既是产险公司的资源占用大户，也是规模大户，还是“亏损大户”，而且往往是做的越大，亏损越多，保险公司往往是亏本卖保险。虽然一些公司对此是心知肚明，但在整个行业以保费规模论英雄这样的大背景下，想改变这种局面也是心有余而力不足。这种典型的资源配置的低效率，导致保险公司的风险高度集中，盈利能力也始终难以有效提高。如果明确以盈利能力和价值创造为目标，并以此作为

12、评价各业务单位、单元和公司业绩的标准，我认为就可以妥善处理规模与效益、速度与质量、眼前与长远、规范与发展的关系；可以引导公司合理配置资源，提升公司的创新能力，提高资源配置和使用效率；可以强化对各单位的财务约束，督促各单位提升管控能力，提高公司的经营水平。其次，从客户角度考量。客户是保险企业保费收入和价值创造的来源，但在“以保费为中心”的粗放式发展模式下，企业往往过度关注于短期利润，很难做到从长远发展出发“以客户为中心”。一方面保险公司营销员的业绩仅与保费规模挂钩，“唯保费论”的价值引导使得欺骗、误导消费者，甚至违法违规的现象层出不穷，严重损害保险行业形象；另一方面，客户的需求是日益多样化，而产

13、品结构的单一、不合理却使客户的多样化需求难以得到有效满足，保险企业也往往难以通过对客户的长期持续研究，制定自身发展战略，由此导致的企业行为短期化，以及较高客户脱落率等问题一直是困扰产险公司的难题。建立并强调客户服务指标，持续地研究客户，真正实现以客户为中心，才能制定适合我们自己的发展战略，克服短期化倾向；才能开发出适合客户需要的产品以满足客户的多样化需求，并提升客户留存率；才能在客户中建立口碑，树立良好的品牌形象，并从中获取利润，这是中银保险发展的必由之路。再次，从内部流程和工作进程的角度考量。国内保险公司经营的集约化程度不高，冗员过多，费用支出不合理。同时，新产品开发力度不够，各公司保单相似

14、度高，保障的品种相对比较单一。我们往往看到一方面是社会公众日益增长的保险需求，另一方面却是保险市场的有效共给不足。同时，近几年保险公司投资收益逐年下降，这一方面有资本市场的客观因素，另一方面也反映了国内保险公司的资金运用技术不高。最后，从员工学习和成长角度考量。人是企业最宝贵的资源和财富。有没有具有较高水平的、满足不同岗位需要的、适当规模的人才，能不能为员工提供学习和成长的平台与机遇，将最终决定一个企业能否长期、持续地创造价值。尤其对于保险行业这样技术密集的行业来讲，人才的因素更是重要。因此，在价值增加值评价指标体系下要引入员工学习与成长指标。二、财产保险公司的价值创造与中国传统财产保险公司的

15、经营现状（一）财产保险公司价值创造的途径财产保险公司的价值来源，可以分为两大块，一块是承保，另一块是投资。这两者是可以形成良性互动的，一方面，承保可以为投资提供部分资金来源，承保利润为正或者更高，可以降低投资的资金成本，并为投资提供更多的资金来源；另一方面，投资可以提升公司的盈利能力，增强公司资本实力，对承保能力的提升形成有力支持。说明承保能否取得利润取决于费率、综合费用、赔付、业务结构、保费规模等多个因素，在中国的财产险市场上，车险业务占据了70以上的份额，而车险业务的行业平均赔付率大约为60（二）财产保险公司价值创造能力的中外比较（三）中国传统财产保险公司的经营现状平安在1998就建立了以

16、价值为基础的KPI管理体系，构建了以价值为导向的企业文化，将利润率作为衡量公司表现的关键指标，在提高核心保险业务竞争力中将进一步提高整体利润率，以高于行业利润率的可持续增长作为第一位的举措。平安的目标之一就是持续地获得稳定的利润增长及让股东获得稳定回报，并强调要专注于盈利性的业务。华尔街有一句话评价银行业：“你要想知道哪一家银行会出问题，就看哪一家银行扩张得最快。”这句话对于保险业有着同样的借鉴意义。大地业界盛传着这样一个说法：“一年发家，两年发财，三年亏损”，并将此现象概括为“三年怪圈”。中国大地保险高层管理人员始终保持清醒的头脑，在进入业务快速发展的第二年，就未雨绸缪，提前直面“三年怪圈”

17、的严峻挑战。公司上下开展了突破 “三年怪圈”的大讨论，深刻剖析产生“三年怪圈”现象的深层原因，提出了增长方式由外延扩张型向集约内涵型过渡转型的目标。为此，公司采取了“差异化发展，规范化管理”的战略，创造性地划出了校准公司发展方向的“三条主线”，即“考核激励线”、“差异化发展线”和“风险管控线”。“考核激励线”是指公司在进一步完善总成本领先战略的基础上，建立和完善了以利润考核为中心，费用率与满期赔付率挂钩，按实收保费计算考核保费收入的全新绩效考核体系，既调动了广大员工做大保费规模的积极性，又加强了对风险的关注，促进了业务质量的优化。安邦安邦第一个引进国际上通行的总公司集中核保模式，并把分公司、中

18、支公司、县支公司负责人奖金与业务效益挂钩。总公司集中核保，建立了统一规范的业务操作和管理标准，构建了严密的内部控制和风险防范体系，实现了风险管理由事后检查变为事前预警和事中控制，提升了业务品质。阳光作为中国金融业综合经营试点的先行者，步入“黄金十年”的中国保险业正在以几何式增长的速度加快发展，但各方已经意识到，从小做大，从弱做强，从单一做到综合，不仅体现为规模的增长和机构的扩张，更是从提高核心竞争力的角度去做有价值的业务，实现“有价值的增长”。三、提升财产保险公司价值创造能力的途径价值管理影响财产保险公司价值创造的因素1. 承保管理2. 业务结构3. 成本管控（1）佣金；（2）赔款支出；（3）

19、管理费用。4. 资产管理四、中银保险的价值管理尝试董事会绩效考核体系（一）中银保险现行的考核体系介绍2006年公司董事会就开始酝酿设计中银保险的考核体系，最初考虑单纯的设置保费收入、ROE、ROA、综合赔付率等9个指标，后来董事们在讨论时认为这样设置略过简单，作为一个公司的考核体系的话，建议进行补充和完善。于是，在这个基础上，经过仔细的研究，广泛地征求意见，并认真听强了股东的意见，2007年制定了这个考核体系。该体系就是依据价值管理的思想，采用平衡计分卡方式而建立的。整个体系共分为四个维度，分别是财务维度、客户关系维度、内部流程和工作进程维度、员工学习与成长维度。其中，财务维度共包括保费收入、

20、综合费用率、税后利润、经营利润等7个指标，基本分值是70分；客户关系维度共包括市场份额和客户满意度2个指标，基本分值是10分；工作进程维度共包括机构发展情况、银保渠道培育、业务产品创新、信息科技进步、管理流程进步5个指标，基本分值是16分；员工学习与成长维度包括人才培养发展计划和员工敬业度2个指标，基本分值是4分。以上这是2007的设置。2008年根据形势需要，董事会对指标体系的分值设定进行了调整，主要是财务维度这一块，进一步突出强调了效益类指标，适当弱化了规模类指标。具体讲就是，保费收入指标由2007年的？分降为2008年的？分，利润指标由2007年的？分降为2008年的？分。（二）现行考核

21、体系的特点这个问题实际上在上一次会议上我已经做过了阐述，但这个问题实在是太重要，我希望大家都要透彻地理解它，真正地认同它，切实地贯彻它，而且公司又不断的有新同志进入，所以我愿意再多花点时间在这个问题上与大家进行充分沟通。一是以价值为核心，贯穿整个绩效考核办法。2008年公司经营绩效评价指标体系的分值设计仍然为100分，其中保费收入？分，利润指标？分，成本指标？分，风险管理类指标？分，这是一个速度、效益、成本、质量四种要素综合考量的绩效考核办法。保险公司本身是资本密集型企业，而且我们公司还处在起步阶段，必须有快速的发展和规模扩张，但要注意保险公司还是技术密集型企业，这就要求我们的规模扩张必须是有

22、效益的规模扩张，一则满足大规模资本回报的要求，二则满足维持和推动技术进步的需要。公司董事会一再强调必须坚持效益速度并重，实现有效益的发展，这在今年年初召开的总行党委会上也进一步得到了肯定和明确。股东和董事会确定这样一个发展定位和思路，不是凭空想出来的，而是在借鉴很多企业的发展经验，辩证分析速度、效益、规模、质量等变量之间关系，研究保险业发展趋势的基础上提出来的。事实上，关于规范与发展孰先孰后，是先发展后规范，还是先规范后发展，抑或是在规范中发展，在发展中规范这些问题的争论不独在保险行业存在，在其他行业也存在。我本人原来一直在银行工作，从1984年到2004年共有20年的时间，银行发展所经历的这

23、个过程与现在的保险业有很大的相似性，在这方面我本人有很深切的体会，我愿意把自己的经验和大家一起分享。1983年新中国的银行体系开始重建，从1983年一直到2004年左右，这期间银行业走过的路子和现在的保险业基本是一样的，如果用一句话概括的话就是粗放式发展。这种发展模式带来的后果如何呢？这里我选择两家有代表性的银行给大家做个分析。一个是中国工商银行，另外一个是中国银行，中国银行发展模式的改革要略早于工商银行。在2004年之前，工行一直采取扩张机构和人员的粗放式发展模式，过于偏重速度和规模而忽视了效益和质量，其盈利能力非常弱，而且积聚了极大的风险，突出表现是不良贷款率较高，最高的2001年甚至达到

24、了29.78%，而同期花期银行的不良贷款率仅为1.9%，汇丰银行为3.5%。还有一个表现是资本充足率较低。2004年后，由于明确了规范发展的思路，并基于此进行了成功的改革，工商银行的经营发生了非常大的改观。与2001年相比，2006年工行在机构压缩40%，人员裁减16%的情况下，净利润却增长了6倍多，不良贷款率下降了87%，资本充足率提高了144%。中行的情况与工行类似。与2002相比，2006年中行在机构压缩6.2%，人员裁减21%的情况下，净利润增长了3.5倍，不良贷款率下降了82%，资本充足率提高了67%。这一前一后的变化是非常巨大的。表1 中国工商银行2001年-2006年主要经营数据

25、2006年2005年2004年2003年2002年2001年净利润（亿）487.19374.0523.1121.161.7458.03ROA（%）0.650.580.040.040.130.13ROE（%）10.4314.561.41.261.441.56资本充足率（%）14.059.8965.525.545.76不良贷款率（%）3.794.6918.9921.5125.6929.78员工数量（万）3636.237.638.940.642.9机构数量170951887021323241992210528300表2 中国银行2001年-2006年主要经营数据2006年2005年2004年2003

26、年2002年2001年净利润（亿）424.97274.92209.3245.8794.4579.08ROA（%）0.940.720.60.150.260.24ROE（%）13.8613.1610.192.34.33.8资本充足率（%）13.5910.428.62-8.158.3不良贷款率（%）4.044.625.1216.2922.4927.51员工数量（万）23.2622.9718.1918.8719.2-机构数量1188411479119101215812671-周行长在去年一次董事会的讲话上也曾讲到规范发展给国有银行带来的巨大变化，周行长说由于机制、制度和观念的变化，虽然基本仍是同样的人

27、在做同样的业务，但是现在的业务质量、风险控制、财务效益和以前大不一样，变化是天翻地覆的。在这里，我也只是轻描淡写地用数字展示了发展思路和模式变化所产生的经营结果的变化，大家可能感触还不够深，但我想任何一个亲身经历这一过程的人都会对这段历史刻骨铭心的，这一思路、模式和过程转变之艰辛，过程之惊心动魄，代价之沉痛，在任何国家的金融发展史上都是非常罕见的。现在回想这段历史，侥幸之余不免后怕。大家可知道，当时情势之艰险，中央决定进行银行改革，甚至是抱了破釜沉舟之心的。古语说的好，以史为镜，可以明鉴。银行业改革的沉痛教训已经给我们上了生动的一课：规范和发展从来都不是一对无法调和的矛盾，两者是可以而且应该和

28、谐统一的，在规范的基础上求发展，才是真正的发展，才是可持续的发展。虽然银行和保险本身是有差异的，但是从企业运营的角度来讲，其基本的规律是一致的。未来中国保险业的发展也注定要走规范发展的道路，那既然如此，我们为什么不少交点学费，少走点弯路，少冒点风险，少得一点沉痛的教训，从起步阶段就坚持规范发展的思路呢？辩证地分析速度、效益、规模、质量等变量之间的关系，也有助于我们坚定速度、效益并重的发展思路，而不至于在规模和效益之间举棋不定。速度、效益、规模、质量都是影响企业发展的重要变量，从这些变量自身来讲它们是相互独立的，但是由于它们同处于企业这个大系统中，我们就不能简单地把它们割裂开作为单独的个体独立看

29、待，这样的话，因为在一定条件下，企业的人、财、物，包括时间都是有限的，各个变量自说自话就难免发生不可协调的矛盾。因此我们必须准确把握各个变量的内涵，在企业这个大的系统下，统筹兼顾各个变量，使它们能够相辅相成，协调兼容，形成良性互动。当我们把规模建立在规范的风险控制机制、合理的资产负债结构和良好的资产质量基础上，规模就会带来丰厚的利润，而丰厚的利润又可用于进一步扩大规模；当我们的增长是通过不断挖掘现有业务的潜力，合理调配险种结构，及时发现新的业务领域，努力创新保险产品而实现的，那么，增长就会带来可观的效益和超额利润，可观的效益和超额利润转而促进增长。在关于速度与效益问题的讨论中，业界还有一种颇为

30、流行的观点。这种观点认为，做大就是做规模，没有规模就没有行业地位，没有行业地位就没有品牌，没有品牌也就没有价值，因此，保险业要发展，速度是第一位的。对于这种观点，我不敢苟同。“没有品牌就没有价值”这话不错，但“没有规模就没有行业地位，没有行业地位就没有品牌”这句话却值得商榷。按照这句话的逻辑，就是说没有规模就没有品牌。虽然规模和品牌之间有非常强的正相关关系，但并不是说没有规模就一定没有品牌，有了规模就一定有品牌，这是对规模与品牌关系的误解。前一阵子我看到一个新闻，商业周刊评出了2007年度全球最佳品牌100强排行榜，上榜的无一例外是外国公司，而我国25家世界500强公司没有一家能入选品牌100

31、强，但从规模上讲，这25家公司几乎都是巨无霸型的。2007年工商银行市值一度达到2540亿美元，超过花旗银行成为全球第一大市值银行，但工商银行却未能入选全球品牌100强。由此可见，有了规模不一定就有品牌，更不能因为对规模和品牌关系的误解而片面追求速度，反而忽视了质量和效益。企业的规模可以不是最大的，但只要通过长期积累和对服务品质的不懈追求，依然可以建立强势的品牌，有了品牌，就能引领市场，就有话语权，就有行业地位，也就能做大规模。以质量创品牌，以品牌促发展，并最终实现规模与品牌的相应成辉，才是正确的发展逻辑。长期以来，在粗放发展模式的思想指导下，中国保险业虽然保持了较高的发展速度，但从未真正破解

32、大发展、大亏损的怪局。中银保险从成立之初就意识到这个问题，中银保险要走出这个困局，为股东创造价值，就必须创新发展思路，结合自身优势，明确战略重点，提高资源配置和使用效率，走出一条不同于传统保险公司的新路子。而这个新路子是什么呢？经过公司成立几年来的摸索，我们现在已经基本可以确定这条新路子就是银行保险。为什么这样讲呢？我想先给大家看一组数据。2007年是公司大发展的一年，公司共实现保费收入5.6亿，其中非车险保费收入为2.7亿，而非车险保费收入的64%是通过银行渠道取得的。这部分保费收入支付的手续费仅有8%，而且赔付率也低于30%，远低于行业53%的平均赔付率。与此相对应的是，公司在市场上通过支

33、付近30%的手续费取得的非车保费，满期赔付率高达？如果再考虑人事费用和其他费用因素，可以确定市场上取得的这部分业务肯定是亏钱的，而且在中国保险业现在的竞争环境下，这部分业务的经营现状基本上难以改观，也就是说这部分业务规模越大很可能亏损也越大。这样一对比，银行保险的成本领先优势立马就显现出来了。而且从我们今年的实践来看，银行保险还有非常大的潜力空间可以挖掘。以江苏为例，今年江苏分公司共实现的银保联动收入，包含自有物业一共是3793.21万元，而据粗略统计，这部分业务所利用的客户资源仅占江苏中行全部客户资源的10%左右，而且在这近10%的客户资源身上，如果我们的后续工作做的好的话，以后年度的业务量

34、还会增长。事实上，我们可以检视一下中国保险市场，具有这种独特优势的，目前只有我们一家，我们完全有可能也应该利用好这种独特优势，形成差异化的竞争优势，走出传统保险公司规模越大，亏损也越大的怪圈，并形成持续的价值增值。总之，今年的考核办法是进一步突出了价值导向，价值标准是贯穿于公司战略的一条红线，各级经营机构要紧紧围绕价值创造这个核心开展业务。二是以健康发展和成长性为导向。要贯彻价值增加值的管理思路，健康发展和成长性应是题中应有之义。不健康的发展，即使成长性再高，也很难达到长期的价值增值的目的。我们的绩效考核办法的制定，无论是从考核维度的设计，还是从具体指标的设定都很好的倡导了这一导向。这个问题我

35、已经讲过多次，这里就不再赘述。三是紧扣发展战略，促进战略实施。价值创造导向，实质就是战略导向。战略规划的最终目的就是发现那些能为企业带来长期价值增值的业务和领域。就我们公司实际来讲，最大、最主要的战略就是银行保险。之所以这样将是因为，首先银行保险具有非常明显的成本优势；其次，通过银行、保险的融合服务，可以满足客户多样化需求，创新银保产品，从而提升客户忠诚度和留存率；最后，我们有银行的品牌资源、客户资源、渠道资源、业务资源和人才资源可以利用，也就是拥有独特的资源优势。这三方面的优势可以确保银行保险为公司带来长期的价值增值。2007年公司银行保险战略推进的一项重要成果是总行组织进行了银行保险调研，

36、并在此基础上下发了关于加快推进银行保险一体化经营 实现集团保险业务快速发展的文件。这个文件可以认为是总行关于我行银行保险发展的纲领性政策文件，其中关于战略一体化、品牌一体化、营销一体化、产品一体化、信息一体化的提法，为我们加快推进银行保险发展预留了很大的政策空间，文件还明确了绩效考核和利润分配的基本原则，并强化了推进银行保险的组织保障。虽然与我们最初的设想相比，有些政策没有在这个文件中得到明确，但整体来看，文件力度还是非常大的，所涉及的问题也非常多，需要进一步抓紧落实的工作也比较多，文件的下发已经有一段时间，公司内部也进行了相应的布置和分工，一定要趁热打铁，加快推进相关政策落地。对于银行保险的

37、发展，总行领导也是寄予了非常大的厚望。从今年的总体情况看，在总行的政策支持下，银行保险业务得到了快速发展，但与我们的设想还有比较大的差距，进一步动员中行各个分支机构的力量还是需要一个过程，我想我们的各个条线、各个分支机构一定要承担起相应的责任来。从各个条线的角度，我认为关键是要找好切入点，做几个比较好的银保产品，做几个影响比较大的项目，采用以点带面的办法逐渐把银行保险做起来。从各个机构的角度，我认为关键是要解决与中行当地机构如何整合、协同的问题，尤其是县市级机构，一定要严格按照银行保险的模式加强与当地机构的整合，尽量少招聘人员，而且不一定都要新设职场，最好是能充分利用当地银行的资源，与当地机构

38、一起办公，并尽可能让银行职员兼职做营销，这也是李礼辉行长在总行党委会上专门明确的。我想，一方面我们可以把总行党委的意见作为总行党委的政策，加强与各地中行的沟通，争取在今年探索出一条县市级机构无缝合作的银保模式；另一方面，我们自己也要合理调配资源，做好准备工作，尤其是培训工作，一定要加强，要做好银行保险业务，培训非常重要，必须要建立一只专职的专业化讲师队伍，精心编写教材，组织到各地去轮流培训。银行保险要取得成功，还有比较关键的一点是一定要组建专家型的专业团队，这个也是我们一直强调的。今后，无论是在人员的招聘，还是培养上，都要朝着这个思路去做，新进人员招聘将以专家型的专业人才招聘为主；现有员工要制

39、定明确的培养计划并严格执行，争取用二到三年的时间，基本为全部员工完成从普通员工向专家型人才的过渡打下坚实的基础。这一点总行党委也已经做了明确，公司相关部门一定要切实负起责任，把这项工作抓好抓实。银行保险有两个内涵，一是利用银行的渠道发展保险业务，二是银行与保险服务的融合。在这里，我谈谈自己对这两个内涵的看法，并分析一下中银保险银行保险发展的方向。之所以要利用的银行的渠道去发展保险业务，最关键的因素之一是低成本优势，因此，我认为这里的银行渠道涵义应该是比较宽泛的，不仅仅限于银行渠道，所有其他能形成低成本优势的渠道，比如说中介渠道也可以归属到银保渠道这个大的类别中来。正如我之前反复讲过的一个问题，

40、不管是银保业务也好，还是市场业务也好，我们没有说偏爱谁，排斥谁的问题，只要是能以较低的，具有竞争性的成本取得，我们都欢迎。甚至说，如果喜欢，我们也可以把以较低成本取得，具有较好质量的市场业务叫做银保业务。问题的关键不在于叫法，而在于是否具有成本优势，是否有效益。我们做业务要有自己的原则，不能说单纯地为了业务而做业务，为了规模而做业务，那就和其他公司没有区别，而且迟早会掉进规模越大亏损就越大的怪圈而无力自救。我们一定要优化险种结构，有所为有所不为，那些不能为公司创造价值的，即使是来自绝对意义上的银行渠道的业务能不能做也坚决不做。我们就是要大力发展有效益的，边际利润率高的创值业务，坚决退出无利润区

41、，力争将价值创造建立在每一张保单上，将扶植优秀业务和淘汰劣质业务结合起来，大力发展有效益险种。在优化业务结构的同时，公司还要加快新产品的研制步伐，积极开发内含价值高的新产品，以代替那些内含价值较低、效益较差的产品，逐渐形成能满足客户多样化需求，又有较高边际效益，有利于公司长远发展的产品体系。实际上，这就涉及到我要讲到的第二个问题，即银行与保险服务的融合以及中银保险银行保险发展的核心方向。我认为，未来能为我们创造最大价值的、最具有差异化竞争优势的是那些能满足客户多样化需求的银行保险融合服务，或者把这个范围界定的更狭窄一些，应该是能把中国银行的独有优势和保险服务结合起来的银保产品，这类产品最不易被

42、模仿，经济价值也最大。从目前情况来看，在国际结算领域是最有可能做成这篇文章的。下来之后，相关部门一定要认真研究这个问题，力争有所突破，最好能开发出具有自主知识产权的新产品，这可是一件功在千秋，利在集团的大事。这件事情做好了，我们的银行保险才算真正做出彩了，就不愁我们的银保品牌不出名，没有竞争力。这里我还要重申，我们讲银行保险，并不排斥市场业务，因为这是我们的另一条腿，不能瘸。但是市场业务的争取，主要不是靠组织庞大营销队伍，而是依靠中介渠道，借助其他的渠道的力量加快我们的发展。下一步我们还会通过电子平台直销，这与承保公司定位不矛盾，银行保险、承保公司的战略，主要是着眼降低成本，取得竞争优势，其原

43、理是一致的。为了落实银行保险战略，这次的考核办法专门设计了客户、工作进程以及员工学习与成长三个维度的指标，其中有些指标如银保渠道培育是直接配合银保战略推进的，另外有一些指标如客户满意度、机构发展、业务产品创新等，也都包含了对银保战略推进情况的评价内容，虽然这些指标目前所占的分值还不是很高，但对公司的长远发展非常重要，希望能引起大家的足够重视。（三）现阶段中银保险价值创造评估的工具经营利润今年是公司引入经营利润指标考核的第二个年度，这一指标的设置主要是为了解决年度经营费用在当年成本中列支，而保费收入却按责任期是否跨年度从而把下一年度应承担责任的相应收入作为责任准备转入下年，从而引起的成本-收入不

44、配比，并最终引致的经营效益失真问题。与去年相比，今年的指标定义还考虑了新公司在快速发展期采用行业平均赔付率而引致的经营效益失真问题。就经营利润这个指标本身来说，与真正的经济增加值还有区别，它还未能考虑资本占用费和总部管理费用的分摊因素，它虽然能比较准确地衡量各经营单位的当期经营成果，但大家应该心中有数，它实际上是我们在向经济增加值管理过渡过程中的一个比较低的要求，如果连这个要求都达不到的话，说明我们的经营真是出现了大问题，就必须作出相应的调整。这个指标已经得到总行党委的认可，在总行党委会上，肖钢董事长明确要求公司在2008年要实现经营利润盈亏平衡。这对我们来说是一个非常大的考验。因为在公司发展的初期来说，需要的投入是比较大的，而且这部分投入所取得的收益很可能要经过后续几个年度的经营才能显现出来，经营利润指标也并不能完全抵消这种短时期的、集中性的沉淀性资本投入对当期利润的影响，这就对大家提出了非常高的要求。大家必须学会算账经营，要熟练运用经营利润这把标