实战案例我是这样帮助企业提升管理绩效的

1、实战案例：我是这样帮助企业提升治理绩效的文/李华今年我在莫集团推进组织化治理已经半年了,让我感到欣慰和骄傲的是集团治理有了实质性的转变,集团中高管人员在治理理念、治理技能和工作习惯上都有了转变,通过半年述职报告会,集团总部的10名中高管人员和8名实体总经理的述职,集团的一把手和全体股东都感受到实实在在的成效.我从我的述职报告中摘取一局部内容,以实战案例展示托管式参谋咨询是怎么做的,怎么发挥作用的.1面对个人化治理的问题1、治理以领导为导向,领导一言九鼎,领导的言行就是企业的风格和做事习惯,制度大多是摆设,领导个人不受制约；2、领导随即布置工作任务,朝令夕改,下级只有被动执行；领导想不到工作,就

2、没有人去做；3、有方案雏形,但方案体系不完整,缺乏战略落地的举措,比方：有月方案,没有保证月方案达成的周方案；4、方案形式有余,对工作的指引性缺乏,比方：月方案在月初定调,方案做由来已经到月中旬了,工作不是以方案做指引,而是领导催促,催促不到,就完不成；5、方案目标没有与绩效考核配套,也没有逐月动态调整的方案；6、考核只是为了发奖金,而不是为了引导员工工作改良和努力方向；对绩效考核熟悉缺乏,方法应用也缺乏经验；7、工作的方向和动力来自于领导号令,领导推一推动一动,不推不动；动力来自于不同领导的权威,权威大的领导指令,下属执行的就好；权威不够大的领导指令,下属执行的就会打折扣,有人会不执行或形左

3、实右的执行；8、员工养成根据个人利益和领导威慑力做事的习惯,工作不注重目标效果,大多满足于完成工作,而不在意工作是否有效果；9、人情文化很重,即使有人损害公司利益,也不愿意得罪人,避重就轻,想方法逃避自己责任；处分措施都是老板定的,其他高管没有主动制定处分制度的意愿,较严重的违纪现象时有发生；10、上下都在追求先进的管理绝招,不是为了更勤奋地做工作,而是梦想着靠绝招能使自己更轻松,学习模仿的结果是不求甚解,当外来绝招与自己的私利和习惯冲突时就浅尝截止,使其形同虚设,再重新追求其它新招.2我的角色定位和工作方法1、角色定位：我桂职集团的三把手,我扮演的角色是教练、军师、监军,而不是领头人、保姆；

4、2、工作方法：1紧密结合集团战略、年度方案和日常工作开展组织化治理工作；2把树立正确的治理思想和价值观贯穿在治理过程中；3采用边教边学边干的方法,在执行中改良治理,提升治理技能和达成工作目标.3组织化治理所做的工作1、树立新的治理思想和价值观：贯穿在治理过程中1树立正确的治理导向,以前的许多治理制度很随意,要求不严格,甚至有纵容的趋向,员工的言行缺乏正确的治理导向.因此建立治理举措和制度必须依照企业利益第一、有助于提高治理效率和长远开展的治理原那么和导向,坚持“先严格后宽松,“先加压后减压,“先付由后回报,“先眼前后长远的原那么；2提升执行力,首先提升责任心、积极态度,然后才是水平.只有提升了

5、责任心和积极的工作态度,不断解决工作问题,就会锻炼提升水平；3把倡导与要求区别对待,倡导的是未来要做到的事,是员工开展的方向；要求的是现在要做到的事,必须要做到,并要有保证举措,4一个人能做成事只是好员工,但不是好干部,好干部必须要能组织一些人做成事,并能培养下属把工作做得更好；5过去治理者习惯管事,现在治理者要学会管人,通过管好人做更多的事；6要想提升自己的职务和薪酬必须用自己的行动证实自己具有这样的价值,而不是按资历和年龄来索取；7治理工具没有先进与落后之分,只有为大多数干部掌握,朝向目标,能解决实际问题和提升效率的就是好的治理方法.8在治理实践中,治理技术工具只占10-20%的作用,治理

6、者的责任心、积极态度和辛勤的实践占80-90%作用,治理者不付由辛苦的坚持不懈地努力,再好的治理技术工具也发挥不了多大的效果；9在组织化治理中,计划是目标的牵引力,预算是方案实施的财务保证,流程是作业效率根底,考核是目标结果的催促力,制度是法制保证的基石,企业中所有人员都要使用同一种语言、方法和价值观,才能实现组织化治理,任何人都不能例外；10树立正气,表扬先进,鞭策后进,树立内部标杆,倡导比学赶帮超的内部竞赛；11作为干部要求人品第一,业务第二,要培养治理干部做事先做人的习惯,品德低劣将不能选聘做干部,更不能做中高级治理干部；12在个人利益与公司利益面前是考验干部人品的试金石；2、组织化治理

7、推进的举措1围绕着集团战略、09年工作大纲和方案,坚持在实际工作中“边教边学边干,执行改良提升十二字方针,教授、指导各级干部学习树立治理理念,学习掌握应用治理技术工具,针对任务目标,发现问题,及时纠正,循环改良,不断提升；2从2月开始重新梳理集团的工作大纲和月度方案,参与和指导集团部门以上干部学习把围绕2021年集团战略目标分解成工作大纲,根据工作大纲分解成集团月度方案,根据集团月度方案分解成各部门和实体的月方案,并在每个月开始前修订集团总体月方案和各部门月方案,以适应变化的需要；3以前上月经营分析报告和方案要本月10日才能由来,为提升方案的指引性和执行效率,方案在制定时间上调整为月末或周末,

8、一切工作都围绕该时间来开展方案工作；4为保证月方案执行到位,增加周方案,把催促落实在过程中,教授指导方案考核办掌握编制方案表格,如何监督各部门方案的制定；指导集团部门以上干部学习如何将部门责任和集团工作目标转化为周方案,持续改进,现已成为集团各级干部开展日常工作依靠的治理工具；5为催促集团部门以上干部按方案开展工作,让不在一线的领导能了解下属工作状态,养成干部好的工作习惯,增加干部记周工作日志.教授指导方案考核办编制周日志表格,教授集团部门以上干部学习如何记工作日志,并催促周工作日志改良,现已实现领导不在一线也能了解下属工作状态；6改变开例会的目的和方法,以前是集团领导是事先不做准备,会上临时

9、布置工作；现在是方案在每周和每月开始前就已经制定了,例会改为统一治理思想和价值观,表扬先进,批评后进,创造比学赶帮超气氛,并分享治理经验和集团信息的场所和治理工具；7引入绩效考核,考核结果与个人利益桂钩.对各部门和实体的负责人校月度考核,绩效工资按季度发放；8组织开展并辅导方案面谈和绩效面谈,根据集团目标和方案,每月末对各部门和实体的方案制定和完成效果进行考核,引导各部门和实体的负责人,对表现差的,要求反思自己的缺乏,提由改良方案和措施；对表现好的,分享改良成果和心得体会,不断提升执行方案的效率和方法.9推动集团总部实行新的薪酬体系,薪酬结构由根本工资、岗位工资和绩效工资组成,绩效工资根据月度

10、和年度考核发放,根据绩效考核结果考虑薪酬晋级和降级；10指导教授集团各部门负责人考核方法,每个月对部门员工的方案任务完成情况和效果进行考核,各部门负责人已经掌握,能够运用,掌握程度参差不齐,差异不是由在技术层面,而是责任心和工作态度上；11引导集团一些领导考核习惯的转变,以前考核者认为考核下属扣分一定要有真凭实据,自己平时盯不住下属的一举一动,扣分很犯难,担忧扣了分下属较真儿,即使有考核权也很难用到位.为了防止矛盾和为难,采用考核模糊排名排序制,在考核分数根底上,按分数排名,比方：把倒数第一名扣的钱加在正数第一名上,但是它混淆了治理导向,如果正数第一名考核90分,倒数第一名考核80分,扣的20

11、分加在正数第一名上得110分,明明是正数第一名并没有完本钱职工作,却在考核中得超额肯定110分.我采用以岗位责任、方案预算目标和工作要求为考核指标,引导各岗位以此为努力方向,上级也以此作为考核的比对目标,取得成功；12要求集团各部门员工每周写工作日志,通过员工的工作日志,观察负责人的日常治理工作状况、部门工作如何开展和部门工作量,便于上级领导了解部门负责人的工作方法和效率,通过日志分析,发现工作负荷缺乏,冗员过多的问题,为部门减编做催促指引,年末集团总部要减编10名,减员增效；13为解决集团各级干部严格考核被扣分的心理负担,最大限度地正向鼓励干部,兼顾原有考核模糊排名排序制的习惯,采取每月考核

12、扣下来的钱,在年末根据考核成绩做排名排序,把节余的绩效工资做二次分配；14针对启发引导对有的干部员工不起作用,制定奖惩条例,把所有集团倡导的和反对的事项罗列由来,赋予奖惩举措,豉励全员维护集团治理,揭发纠正违纪现象；15为纠正一些干部品行不端的言行,制定干部治理条例,作为选拔干部,治理干部的依据；16集团总部新的薪酬体系中部门负责人与总经理的薪酬拉大了差距,为了解决原有副总以上的人员心理不平衡的思想问题,采取通过考核定级的方法,把现任部长原有副总以上人员的薪酬暂不确定,每月只发不分工资,年末依据考核结果评定薪酬等级,这是个解决现实问题的折衷方法.17开始时由于方案在月末做面谈,绩效考核月初做面

13、谈,要花费两个时间段来实现治理目标和需要,为提升效率,从5月份开始将集团职能部门的方案面谈和绩效面谈合并到月初,提升了效率；由于财务报表不能及时完成,实体还需要分两个时间段来完成方案面谈和绩效面谈；18增强对干部的指导,在集团治理体系搭建后,我的工作重心转到对一二把手和部门负责人辅导催促上来,通过听取一二把手和部门负责人的工作难点和困惑,帮助他们分析问题,共同寻找解决问题的方法,传授治理经验和技巧,促进他们工作的转变和个人水平的提升,取得实实在在的成效；19完善治理团队建设,在充分信任根底上,通过实际工作检验来判断干部的适用水平,当判断现有干部无法胜任岗位要求时,积极采用内外结合的方法,调换干

14、部和引进关键人员,商业治理部、集团办公室更换了负责人,组织水平都有了明显的改善；人力资源部6月开始招募部长人选,商业治理部还需要引进具有标准化治理经验和行业前沿经验的干部来充实团队,不仅要增强对超市业务的治理能力,也兼做超市公司总经理的后备人选；为了增强集团领导层在标准化治理经验和行业前沿经验的水平结构,集团还需要引进商业副总经理；20引导豉励部门负责人深入对下属员工的治理,通过对岗位责任划分来测试员工的胜任能力特点,调整部门内部岗位责任到达精简编制,提升了效率,促进了部门负责人对人的思考和治理水平的提升.财务部做由了表率,信息治理部也有提升,其他部门也在学习效仿,产生比学赶帮超的内部竞赛气氛

15、；21树立集团的治理正气,面对集团人情重、和事老、责任心不强、工作不积极主动、治理不严格、等靠要等现象和习惯,要想使治理工具方法发挥应有的作用,首先要端正治理思想,建立治理原那么.我们把周例会作为引导的舞台,把讲治理理念与工作中的实际事例结合,表扬正确的言行,批评错误的言行,豉励先进,鞭策后进,取得实际的转变.树立集团的治理正气不会一蹴而就,还需要坚持不懈地努力,要做到先僵化,再固化,再优化.现在做到了先僵化,今后还要在固化上下功夫；22实行集团职能化治理,治理由原来领导布置工作转变为职能部门根据责任和方案目标布置自己的工作,从对实体公司管理上,职能部门已经在一定程度上能自行履行自己的职能,集

16、团治理面貌发生很大变化,部门干部水平也有提升.3、尚存在的缺乏1影响集团组织化治理转变的关键点是中高级干部的思想和习惯的转变,虽然集团总部的各级干部学会应用了一定的组织化治理工具和方法,但是治理思想还没有转变过来,只要不严格催促,行为习惯还会回到原来的轨道.要解决这个问题,必须从最高领导带头,各级干部层层督导,不可懈怠,要不断深化转变思想的举措,这项工作任重而道远；2在集团组织化治理的进程中,目前集团总部组织化治理初见成效,但还只是各部门开展集团层面的工作有成效,与实体公司的经营工作联系还不紧密,就像两个齿轮,各自根据各自的系统运转,没有咬合到一起运转,5月份开始强调集团职能部门要把工作与实体的经营工作结合起来,由于职能部门的干部缺乏经验,成效还不明显.下半年要继续增强集团职能部门工作与实体的经营工作结合的要求和转变引导的力度,否那么,集团组织化治理就只是做到了外表化,没有实现实质化的转变,集团整体组织化的最终目标就没有实现；3一把手没有参与组织化治理的工作中来,对组织化