知识经济下的优势转型与知识价值链

1、知识经济下的优势转型与知识价值链(上) 时间:2005-02-04 15:42:52 作者:陈永隆  来源: 阅读次数: 186一、前言     1996年经济合作开发组织(OECD)发表了知识经济报告，认为以知识为基础的经济(Knowledge-based economy)即将改变全球经济发展型态；知识已成为生产力提升与经济成长的主要驱动力。随着信息与通讯科技的快速发展及高度应用，世界各国的产出、就业及投资将明显转向知识密集型产业(行政院经济建设委员会，2000)。自此以后，知识经济即普遍受到各国学者与政府的高度重视，世界银行在19

2、98年世界发展年报中也指出经济不仅建立在实质资本及技能累积上，还建立在信息、学习和知识吸收改造上。因此，知识经济可说是自1990年网际网络的应用商业化后，另一重大经济体系的变革与发展。      根据中华民国行政院知识经济发展方案指出，所谓的知识经济，就是直接建立在知识与信息的激发、扩散和应用之上的经济，创造知识和应用知识的能力与效率，凌驾于土地、资金等传统生产要素之上，成为支持经济不断发展的动力(行政院经济建设委员会，2000)。行政院知识经济方案中针对我国知识经济发展的必要性中曾提及，知识及信息的运用和既有产业或核心能力结合，可以提高国际竞争力及获利

3、能力；在针对知识经济发展的检讨中也指出，信息科技并未充分应用于创造价值；而在知识经济未来发展方向中更明确指出，未来应加速促使知识与产业结合，应用知识和信息促使新兴产业发展，维护既有主力产业成长，并协助传统产业调整转型。      针对前述提及之知识与核心能力结合、应用知识协助产业转型，以及创造知识价值等具体做法，本文规划一套完整的平衡知识管理(Balanced knowledge management, BKM)布局，并提出企业知识盘点(Knowledge audit)的方法与流程，再透过知识转型矩阵(Knowledge transformation m

4、atrix)分析，进行优势转型(Advantageous transformation)，最后提出企业建构知识价值链(Knowledge value chain)的实施方法，提供企业在知识经济的趋势下，具体可执行的企业价值创造方法。      本文的架构(图-1)是利用平衡知识管理与知识盘点，以落实知识与核心能力之结合；透过知识盘点、知识矩阵分析找出优势竞争方向，可协助企业进行转型工程；最后藉由知识价值链的实施，对企业创造知识价值提供一个更明确的实施方向。          

5、                            图-1、本文架构与布局图 二、平衡知识管理    平衡知识管理是将知识管理的核心内涵，经由知识文件管理(Document management)、知识社群经营(Knowledge community management)、核心专长管理(Core com

6、petence management)三大部分展开平衡布局，藉由将企业与个人内隐知识(Tacit knowledge)转为外显知识(Explicit knowledge)，组织竞争优势与个人核心优势接轨，并以全球网络架构(即Intranet, Extranet, Internet)为知识流通基础所形成的企业内部知识(Intra-knowlegde)、企业间知识(Extra-knowledge)与全球知识(Inter-knowledge)，再结合企业资源全球化与虚拟化的趋势，所规划出跨领域学习的平衡式知识管理。     本文所提出之平衡知识管理，提供企业经营者与员工

7、，分别就知识来源(Input of knowledge)、知识活动(Activity of knowledge)、知识输出(Output of knowledge)三个构面进行平衡式的管理(图-2)，以协助企业创造知识的价值。 1. 知识来源的平衡式管理包括以下四种： (1) 个人内外平衡：除了强调应有一套可将内隐知识转为外显知识的文件管理系统外，对于无法以正式文件形式储存的个人核心专长，如经验、技能、文化、习惯等，则应藉由精心设计的知识分享(Knowledge sharing)或协同作业(Collaboration)活动，再透过如知识社群平台的信息科技协助，留下纪录并进行统计分析。

8、 (2) 企业内外平衡：除了强调企业内部经验的传承，如资深员工、高阶主管、专业人员的知识与技能外，企业外部产官学专家团队的知识能量也应该引进企业，才不致让企业的知识范围变成局限式的知识，因此，虚拟顾问团队(Virtual consultant team)的招募及远程共通的顾问协同会议平台则是最佳的沟通媒介。 (3) 组织个人平衡：透过个人核心专长调查系统，除了可以实时了解员工的最新知识与技能外，也必须让企业所规划的竞争优势与员工的核心专长接轨，才能适才适所，迅速因应企业外在迅速多变环境的挑战。 (4) 实体虚拟平衡：除了强调以信息科技建构的网络知识社群外，实体的知识社群经营仍为知识管理体系下的

9、必要活动。唯有全体员工积极参与实体与虚拟的知识社群，企业的知识管理系统才会真正激活，知识创新与分享的文化、学习型的组织才会实践。 2. 知识活动的平衡式管理包括以下二种： (1) 管理、科技、文化平衡：知识管理不是一个单纯的经营管理或信息科技议题，而是一个综合趋势、管理、策略、经济、科技、统计、文化等多领域的混合学问，唯有紧抓住知识管理的核心流程创新、分类、储存、分享、更新、价值，并结合经营管理、信息应用与企业文化，让科技、管理、流程、文化结为一体，才能建构出完整的知识活动。 (2) 跨专业领域平衡：在愈来愈强调专业分工、资源整合的数字时代，没有一个企业能自外于其它领域的结合与外在环

10、境的进步，因此除了企业本身的专业领域外，也应藉由知识管理的协同作业设计、虚拟顾问团队组合、企业智库平台建置，建立起跨专业领域的分工合作型态。 3. 知识输出系以平衡计分卡(Balanced scorecard, BSC)的四个基本构面(财务、顾客、学习及流程平衡)为参考(Kaplan and Norton, 1996)。    知识经济仍应以协助企业创造获利价值为主，但企业在追求财务获利的过程中，仍要兼顾让顾客满意、让员工持续学习成长、让企业流程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。      

11、60;            图-2、平衡知识管理示意图                                    

12、图-1、本文架构与布局图 二、平衡知识管理    平衡知识管理是将知识管理的核心内涵，经由知识文件管理(Document management)、知识社群经营(Knowledge community management)、核心专长管理(Core competence management)三大部分展开平衡布局，藉由将企业与个人内隐知识(Tacit knowledge)转为外显知识(Explicit knowledge)，组织竞争优势与个人核心优势接轨，并以全球网络架构(即Intranet, Extranet, Internet)为知识流通基础所形成的企业内部知识(Intr

13、a-knowlegde)、企业间知识(Extra-knowledge)与全球知识(Inter-knowledge)，再结合企业资源全球化与虚拟化的趋势，所规划出跨领域学习的平衡式知识管理。     本文所提出之平衡知识管理，提供企业经营者与员工，分别就知识来源(Input of knowledge)、知识活动(Activity of knowledge)、知识输出(Output of knowledge)三个构面进行平衡式的管理(图-2)，以协助企业创造知识的价值。 1. 知识来源的平衡式管理包括以下四种： (1) 个人内外平衡：除了强调应有一套可将内隐

14、知识转为外显知识的文件管理系统外，对于无法以正式文件形式储存的个人核心专长，如经验、技能、文化、习惯等，则应藉由精心设计的知识分享(Knowledge sharing)或协同作业(Collaboration)活动，再透过如知识社群平台的信息科技协助，留下纪录并进行统计分析。 (2) 企业内外平衡：除了强调企业内部经验的传承，如资深员工、高阶主管、专业人员的知识与技能外，企业外部产官学专家团队的知识能量也应该引进企业，才不致让企业的知识范围变成局限式的知识，因此，虚拟顾问团队(Virtual consultant team)的招募及远程共通的顾问协同会议平台则是最佳的沟通媒介。 (3) 组织个人

15、平衡：透过个人核心专长调查系统，除了可以实时了解员工的最新知识与技能外，也必须让企业所规划的竞争优势与员工的核心专长接轨，才能适才适所，迅速因应企业外在迅速多变环境的挑战。 (4) 实体虚拟平衡：除了强调以信息科技建构的网络知识社群外，实体的知识社群经营仍为知识管理体系下的必要活动。唯有全体员工积极参与实体与虚拟的知识社群，企业的知识管理系统才会真正激活，知识创新与分享的文化、学习型的组织才会实践。 2. 知识活动的平衡式管理包括以下二种： (1) 管理、科技、文化平衡：知识管理不是一个单纯的经营管理或信息科技议题，而是一个综合趋势、管理、策略、经济、科技、统计、文化等多领域的混合学

16、问，唯有紧抓住知识管理的核心流程创新、分类、储存、分享、更新、价值，并结合经营管理、信息应用与企业文化，让科技、管理、流程、文化结为一体，才能建构出完整的知识活动。 (2) 跨专业领域平衡：在愈来愈强调专业分工、资源整合的数字时代，没有一个企业能自外于其它领域的结合与外在环境的进步，因此除了企业本身的专业领域外，也应藉由知识管理的协同作业设计、虚拟顾问团队组合、企业智库平台建置，建立起跨专业领域的分工合作型态。 3. 知识输出系以平衡计分卡(Balanced scorecard, BSC)的四个基本构面(财务、顾客、学习及流程平衡)为参考(Kaplan and Norton, 199

17、6)。     知识经济仍应以协助企业创造获利价值为主，但企业在追求财务获利的过程中，仍要兼顾让顾客满意、让员工持续学习成长、让企业流程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。                   图-2、平衡知识管理示意图三、知识盘点    知识盘点是经由有计画性的流程设计与检视，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行系统式的调查与分析。知识盘点的

18、目的，是希望藉由知识盘点的结果，完成知识文件与核心优势调查，有系统地挖掘企业与个人的竞争优势，提供企业在组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转型的目的。                                    

19、;        图-3、知识盘点流程图     企业在进行知识盘点(图-3)前，需先清楚界定： (1) 企业的专业知识种类及知识来源管道为何？ (2) 顾客需求之服务领域种类及需求管道为何？接着再针对企业员工之专业领域与顾客所需之服务领域，进行知识盘点之问卷设计，以便找出文件管理的分类、编码方式，及核心竞争优势与核心服务优势等项目(图-3)，最后再针对企业员工与顾客需求的专业领域与来源管道调查结果，以作为绘制知识架构图(图-4)以及未来优势转型之依据，而提供企业具体的知识流通与知识追踪方向。

20、                                  图-4、知识架构示意图       知识架构图(图-4)包括的项目为：企业员工专业知识领域、企业员工知识来源管道、企业文件库、企业人才库、顾客端服务需求

21、管道、顾客端服务需求领域等。其中，不论是企业员工的专业知识领域或知识来源管道，以及顾客端的服务需求领域与服务需求管道，各项知识之储存与取用，都应来自企业所建置之文件库与人才库。                                   &#

22、160;       图-3、知识盘点流程图     企业在进行知识盘点(图-3)前，需先清楚界定： (1) 企业的专业知识种类及知识来源管道为何？ (2) 顾客需求之服务领域种类及需求管道为何？接着再针对企业员工之专业领域与顾客所需之服务领域，进行知识盘点之问卷设计，以便找出文件管理的分类、编码方式，及核心竞争优势与核心服务优势等项目(图-3)，最后再针对企业员工与顾客需求的专业领域与来源管道调查结果，以作为绘制知识架构图(图-4)以及未来优势转型之依据，而提供企业具体的知识流通与知识追踪方向。

23、60;                                 图-4、知识架构示意图       知识架构图(图-4)包括的项目为：企业员工专业知识领域、企业员工知识来源管道、企业文件库、企业人才库、顾客端服务需求管道、

24、顾客端服务需求领域等。其中，不论是企业员工的专业知识领域或知识来源管道，以及顾客端的服务需求领域与服务需求管道，各项知识之储存与取用，都应来自企业所建置之文件库与人才库。针对知识盘点问卷的设计重点，本文提供的设计方向如下： 1. 以企业员工之专业领域进行知识盘点项目如下：      I. 企业目前有哪些管道可获得各项专业领域的知识？    II. 企业未来还希望透过哪些管道获得各项专业领域的知识？    III. 企业内部来自不同管道的各专业领域知识中，哪些常被忽略

25、或可能流失？    IV. 企业内部各专业领域的知识在不同来源管道的被使用率(或重复使用率)如何？   V. 企业来自各管道的专业知识领域中，对企业员工及整体竞争力的重要性如何？    VI. 企业员工所了解在各专业领域范围，专业度评比前五名的企业内部专家姓名？    VII. 企业员工曾请教(或咨询)过的不同专业领域的企业内部专家姓名？    VIII. 各专业领域知识及次分类、关键词、分享/取阅、审核/管理权限2. 以顾客所需之服务领域进行知

26、识盘点项目如下：     I. 顾客目前有哪些管道可获得各项需求领域之服务？    II. 顾客未来还希望透过哪些管道获得各项需求领域之服务？    III. 企业外部来自不同管道的各需求服务领域中，哪些常被忽略或可能流失？    IV. 企业外部各需求领域的服务在不同来源管道的被使用率(或重复使用率)如何？    V. 企业顾客所了解在各服务领域范围，满意度评比前五名的企业内部专家姓名？    VI. 企

27、业顾客曾请教(或咨询)过的不同服务领域的企业内部专家姓名？   VII. 顾客所需之各服务领域知识及次分类、关键词列表、分享/取阅、审核/管理权限     经过完整的设计与知识盘点后，企业应可根据盘点结果，绘出整合企业员工知识与顾客服务需求的知识流(Knowledge flow)与知识追踪(Knowledge monitor)的知识架构图(图-4)，以作为下阶段的知识价值链布局作准备。  四、知识转型矩阵与优势转型     经济部统计处于89年7月办理制造业经营实况调查(行政院经济部统计处，20

28、00)，针对所回收的6,946家制造业者的调查发现，厂商中有48.21% 开始进行企业转型，其中大型企业之比率为69.30% 最高，中型及小型企业则分别为54.49%及41.92%，呈现转型业者所占比率与企业规模成正比之现象。信息电子工业有56.40%的业者进行企业转型，居四大行业之首；其它以电力及电子机械器材业、化学材料业、化学制品业、运输工具业各有超出五成的企业从事企业转型。企业转型类别，有53.72% 的企业选择改变产品种类为其转型的方式，选择多角化经营者占32.70%，改变生产方式者占28.78%，海外投资者占22.34%，转换市场者有20.30%。    

29、; 本文针对知识经济下企业迫切需要转型的需求，设计出一套知识转型矩阵(图-5)，透过优势转型、劣势转型、原地转型、前瞻转型所构成的转型矩阵，配合前述知识盘点结果所呈现的竞争力检核，将会有系统地找出企业与个人最适合的转型方向。                                &

30、#160;                   图-5、知识转型矩阵分析图                             

31、;                      图-5、知识转型矩阵分析图   优势转型是指企业或个人于经营巅峰时，透过主要或次要的竞争优势，达成渐进转型、前瞻趋势的目的。企业可针对近五至十年来的几个核心领域，分别条列出卓越绩效、主要优势、次要优势，藉由自我诊断来找出转型方向。优势转型的首先任务，是必须先找出企业核心领域，接着定义出该核心领域的主要优势和次要优势，最后再

32、根据主要优势和次要优势来决定原地转型或前瞻转型。     劣势转型，则是指企业或个人于经营困境时，为达成功转型，必须重新设定主要与次要的竞争优势，并积极进行教育训练，培训企业或个人的核心领域专长，才能开始进行企业转型工程。劣势转型的转型工程远较优势转型要来的复杂与困难，企业除了需要重新检视自我的核心优劣势外，还必须重新思考下一阶段的竞争优势所在，才能决定以何种方式转型。     所谓原地转型，是指企业在原来的本业或相近的产业范围内，选择对企业本身最有利、最有把握的方向转型。而前瞻转型，则是指企业选择与趋势和潮流接轨的产业或相关范围转型

33、。     不论个人或企业，善用平衡知识管理与知识盘点，可以有效且精准地发现竞争优势与劣势，再透过转型矩阵的分析，可以得出以下组合(图-5)：     1. 企业具优势转型条件，且选择前瞻转型：属渐进式转型，风险较低，且竞争优势较长久。     2. 企业具优势转型条件，且选择原地转型：属渐进式转型，风险较低，但优势较短暂。     3. 企业仅具劣势转型条件，且选择前瞻转型：属跳跃式转型，风险极高，成功需靠机运。   

34、60; 4. 企业仅具劣势转型条件，且选择原地转型：属保守式转型，风险较低，但必须不断转型。     每个企业与个人都有足以代表其竞争力的优势转型基因，若能透过有系统的知识管理与知识盘点，精准地找出竞争优势与劣势，再透过本文提出的知识转型矩阵，应该可以找出企业与个人优势转型的方向。 五、知识价值链    国际策略管理大师Porter(1985)提出价值链(Value chain)模式，使得企业可以根据此模式去分析企业活动中创造最大价值与无价值的流程，并依此改善企业流程，提升企业流程所创造的价值(Porter,1985)。近年来价值链的

35、精神与应用不断地向外推广延伸，从企业内向外推展至产业，再从产业推展到全球，因此有企业价值链、产业价值链、全球价值链(司徒达贤，1994)。     在过去，价值链模式被广大的企业用来作为分析企业流程中创造价值的理论基础，但在进入知识经济的今日，传统的产业价值链模式已无法满足企业。网际网络重整企业的行销策略与商业模式、信息全球化让企业决策更加迅速、知识经济让传统的财富来源由土地、机器转为重视智能资本，因此如何将网际网络与知识经济整合后的知识价值链发挥，形成一股强而有力且不易被模仿与取代的企业知识价值，是文究提出知识价值链的目的。    

36、 英特尔前执行长安迪葛洛夫(Andrew S. Grove)几年前曾说过：五年之后，将没有网络公司，因为每一家都是网络公司！提醒我们正视网络应用在未来的普遍性。同样地，当所有公司都是网络公司后，有价值的信息与知识应用将普及在各个企业体与个人，因此，未来企业的竞争力并非视企业是否导入知识管理、是否进入知识经济体系，而是企业的知识价值能否链接并形成紧密的双向知识价值链。     本文对知识价值链的定义为在一群知识工作者中，仅存在有限比例的关键知识价值贡献者来创造知识价值。各关键知识贡献者，仍须藉由平衡知识活动所形成的双向知识价值链，才能创造更深、更广、价值递增的知识价

37、值网络。因此，由本文所绘制之知识价值链布局图(图-6)可看出，企业未来将朝多元知识输入，单一入口整合的趋势，在知识来源、知识活动与知识输出的过程中，每一阶段的演进都可提供下一阶段的知识加值。透过平衡知识管理，可随时将知识活动的成果，一则提供未来知识输出的加值效益，同时也反馈在知识输入端的知识更新；而多元知识输出后的价值链接，除提供企业在不同知识价值链的整合外，也再次反馈在知识活动过程与知识来源端的知识再使用与再加值。                

38、;                                        图-6、知识价值链布局图     多元知识输出后的价值链整合，是本文规划知识价值链的核心。根据前述

39、提及的平衡知识管理，企业除了创造财务获利的价值外，仍需兼顾顾客满意的价值、员工持续学习成长的价值、企业流程不断更新的价值，因此，企业要建构知识价值链前，必须在开始时先选定知识价值链构面，例如财务获利链、顾客服务链、员工学习链、流程改造链。接着在各价值链分别订定可量化或可具体评估的衡量指针后，找出每个价值链中关键少数的知识价值贡献者，本文称为知识价值链接点(Node of knowledge value chain)。在顾客关系管理(Customer relationship management, CRM)领域中，著名的80/20 法则指出：一个企业每年平均的营业额中，80% 的利润来自 20

40、% 的关键顾客。此法则的核心概念为：顾客群中仅需少数比例的关键顾客，便可以提供高比例的贡献值。因此，本文假设在同一个价值链的知识工作群中，仅需少数的知识价值链接点，便能提供高比例的知识价值。因此，企业在订出财务获利链、顾客服务链、员工学习链、流程改造链等价值贡献指针后，必须设计一套可以明确找出该价值链的知识价值链接点，并将这些知识价值链接点先在该价值链接区彼此形成双向的知识价值链。如此，企业内部的各知识输出价值链便可因各链接点互相支持、整合、分享与链接，产生放大的加值效果。     经过整合后的企业知识价值链，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知

41、识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。  六、结论与建议     在进入以追求效率、顾客导向、协同分工与资源整合的知识经济时代里，企业界正积极进行转型工程。本文的主要成果是提出一套企业应用平衡知识管理与知识盘点，达成优势转型，并进而建构企业知识价值链的实施方法，综合结论如下：     1. 本文已规划一套完整的平衡知识管理布局，并提出企业知识盘点的方法与流程，再透过知识转型矩阵分析进行优势转型，最后提出企业建构知

42、识价值链的实施方法，提供企业在知识经济的趋势下，具体可执行的企业价值创造方法。     2. 平衡知识管理，是将知识管理的核心内涵，透过知识文件管理、知识社群经营、核心专长管理三大部分展开平衡布局，藉由将企业与个人内隐知识转为外显知识，组织竞争优势与个人核心优势接轨，并以全球网络架构为知识流通基础所形成的企业内部知识、企业间知识与全球知识，再结合企业资源全球化与虚拟化的趋势，所规划出跨领域学习的平衡式知识管理。     3. 知识盘点是指透过有计画的流程设计与检视，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行系

43、统式的调查与分析。知识盘点的目的，是希望藉由知识盘点的结果，完成知识文件与核心优势调查，有系统地挖掘企业与个人的竞争优势，提供企业在组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导与方向，并达成优势转型的目的。      4. 本文针对知识经济下的企业转型，设计出一套知识转型矩阵，透过优势转型、劣势转型、原地转型、前瞻转型所构成的转型矩阵，配合前述知识盘点结果呈现的竞争力检核，有系统地找出企业与个人最适合的转型方向。     5. 企业要建构知识价值链前，必须在开始时先选定知识价值链构面，例如财务获利链、顾

44、客服务链、员工学习链、流程改造链。接着在各价值链分别订定可量化或可具体评估的衡量指针后，找出每个价值链中的知识价值链接点。     6. 经过整合后的企业知识价值链，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业间便得以将知识的价值整合并发挥到最大效益。     七、参考资料     · Kaplan, R. S. & Norton, D. P., T

45、he Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Boston, Massachusetts. : Harvard Business School Press, c1996.     · Porter, M. E., Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York, June 1985.     · 

46、;行政院经济建设委员会，知识经济发展方案。台北市行政院，2000年。     · 行政院经济部统计处，制造业经营实况调查。台北市行政院，2000年。     · 司徒达贤，策略矩阵分析法基础，管理评论第十三卷第二期，财团法人光华管理策进基金会，1994年7月。                     

47、0;                                       图-6、知识价值链布局图     多元知识输出后的价值链整合，是本文规划知识价值链的核心。根据前述提及的平衡

48、知识管理，企业除了创造财务获利的价值外，仍需兼顾顾客满意的价值、员工持续学习成长的价值、企业流程不断更新的价值，因此，企业要建构知识价值链前，必须在开始时先选定知识价值链构面，例如财务获利链、顾客服务链、员工学习链、流程改造链。接着在各价值链分别订定可量化或可具体评估的衡量指针后，找出每个价值链中关键少数的知识价值贡献者，本文称为知识价值链接点(Node of knowledge value chain)。在顾客关系管理(Customer relationship management, CRM)领域中，著名的80/20 法则指出：一个企业每年平均的营业额中，80% 的利润来自 20% 的关键

49、顾客。此法则的核心概念为：顾客群中仅需少数比例的关键顾客，便可以提供高比例的贡献值。因此，本文假设在同一个价值链的知识工作群中，仅需少数的知识价值链接点，便能提供高比例的知识价值。因此，企业在订出财务获利链、顾客服务链、员工学习链、流程改造链等价值贡献指针后，必须设计一套可以明确找出该价值链的知识价值链接点，并将这些知识价值链接点先在该价值链接区彼此形成双向的知识价值链。如此，企业内部的各知识输出价值链便可因各链接点互相支持、整合、分享与链接，产生放大的加值效果。     经过整合后的企业知识价值链，对内可以不断反馈在知识来源或知识活动过程，形成双向的知识加值演进，对外则可与上、中、下游的企业以各自的知识价值输出链形成另一个更庞大的知识价值链体系，企业间便得以将知识的价值整合并发挥