智慧运营助力场景消费金融

1、精选优质文档-倾情为你奉上智慧运营助力场景消费金融近年来，随着移动互联网、大数据技术的日益成熟，消费金融目标客群得以下沉，用户体验也有了明显提升，一些放贷机构获得了可观的经济效益。但值得关注的是：绝大多数放贷机构主要收益仍以自主支付类业务为主，基于消费场景的受托支付业务发展相对滞后。目前，行业中受托支付类业务平均占比不到20%，由自主支付占比过高引发的监管风险犹如悬在放贷机构头上的达摩克里斯之剑，昭然若揭、挥之不去。场景消费金融为何总是入不敷出？放贷机构对于场景消费金融的忌惮并非与生俱来，家装、3C、教育、旅游、医美、租房这些市场从来都不乏踌躇满志的开拓者，但似乎总是逃不出“雷声大、雨点小”的

2、宿命。规模上不去、成本下不来、风险猝不及防、利润捉襟见肘，成为业界对场景消费金融的基本印象。为何场景消费金融总是入不敷出？下面我们就来为场景消费金融算笔细账。一、研发成本与自主支付产品不同，受托支付产品通常需要无缝嵌入客户购物流程，将授信申请和放款流程融合，在极短的时间内完成对客户的身份识别、额度审批、订单确认、还款账号绑定、收银台清算等工作。为实现上述产品需求，不仅需要根据不同场景、不同商户对核心系统、审批系统、催收系统等进行改造，还必须建立覆盖多行业、多品类的商户管理、支付结算和订单处理平台，这无疑是一笔不小的投入。一般而言，对于一个日均余额三千万的受托支付项目，其专项开发成本至少相当于日

3、均余额的3%5%。二、获客成本放贷机构获取场景消费金融流量的方式包括DSP、助贷和自建团队，即便是股东方的场景，也没有“免费的午餐”，需要遵循市场化规则。商务接洽前的投入、谈判中场景方要求的进场费、广告费、利益分成、产品上线后的免息活动、用于激励场景方员工的佣金、为被拒客户和羊毛党额外支付的营销费用，这些成本有些是固定的一次性投入，有些则根据余额或投放计算，合计总量大约相对于余额日均的2%3%。三、风险成本在相同风险规则、定价水平和业务流程的情况下，受托支付贷款的违约率一般低于自主支付类业务。但场景方主要目的是达成交易，并不关注客户是否使用消费金融产品，反而担心客户在购物中因为申请消费金融产品

4、被拒导致其订单流失，所以场景消费金融必须在贷款的可得性、便利性和风险之间寻找平衡，如果平衡关系掌握的好，可以实现低风险获客，如果掌握不好，要么风险无法控制，要么被场景方扫地出门。在实际业务中，情况会更加复杂，因为与客户端风险相比，商户欺诈风险更致命，它不仅包括商户协助个人套现的风险，还包括商户自身经营不善终止服务以及商户和客户因为产生合同纠纷等原因间接造成的贷款损失，这些风险叠加形成了场景消费金融2%4%的综合风险成本。四、资金成本资金成本是放贷机构各项成本中最为刚性的，不同放贷机构其资金成本存在显著差异，一般而言，银行和满足同业拆借条件的消费金融公司成本最低，目前在5%左右，巨头控股的网络小

5、贷公司、一般网络小贷公司、地方性小贷公司和P2P依次增高，对于无牌照、无品牌、无场景、实力较弱的放贷机构而言，超过10%资金成本并不少见。另外，由于监管机构对于各类型放贷机构设置了一定的杠杆，部分业务只能通过助贷或联合放款方式输出，一定程度上也推高了资金成本。五、运营成本运营成本是放贷机构所有业务都必须承担的变动成本，每月随着申请量和客户量的不同发生变化，具体包括反欺诈、黑名单系统接入的费用、征信查询费、审批、客服、催收以及支付结算的费用，这些费用虽然细碎，但合计加总后也大致相当于贷款日均余额的1%2%。综上，研发成本、获客成本、风险成本、资金成本和运营成本几个主要成本相加之后的成本大约相当与

6、贷款日均余额的13%24%，而目前场景消费金融的平均定价也在13%24%，其中家装最低、教育、租房等次之，3C最高。对于拥有低成本获客场景的持牌放贷机构来说基本可以保持盈亏平衡，如果要想盈利，则必须对部分受托支付客户交叉销售自主支付产品。对于大多数成本高企的放贷机构而言，通过消费场景获客不如聚焦单一自主支付产品，把固定成本降至最低，所以搁置场景消费金融就成为必然的选择。智慧运营如何让场景消费金融起死回生？的确，国内消费金融市场环境中存在一些影响场景消费金融发展的客观因素，但我们同时也应该看到，随着数据科学应用技术的不断深入、人工智能应用产品的落地，消费金融即将迎来3.0时代，场景消费金融面临着

7、前所未有的机遇。对于大型综合性放贷机构，如果坚持围绕企业战略目标，从客户和渠道价值出发，通过一系列智能化、集中化、数据化的策略形成智慧运营体系，增收减支，完全有可能让场景消费金融换发生机。下面我们来具体了解一下智慧运营体系的三个层次。一、交互层由单向延时触达转变为双向实时智能交互消费金融2.0时代，放贷机构与客户的沟通限于短信息、APP中的PUSH推送、电销、客服人员电话交流、社交媒体和广告搜索等。这些沟通方式多数是单向的，一批短信发了，一个广告投了，无法得知客户真实的感受，虽然现在有了埋点工具，分析的颗粒更加细致，但这些分析只是事后的，损失已经发生，我们只能通过数据表现来主观判断客户当时的感

8、受。电销、客服人员虽然可以和客户实时沟通，但营销和服务成本太高，服务过程中形成得大量非结构化数据也无法利用。3.0时代则不同，图像识别、自然语言处理、语音合成、语音识别等技术已经进入实际应用阶段，放贷机构有条件在不干扰客户购物的情况下，通过传感器，摄像头、嵌入式技术这些物联网设备采集用户人脸、声纹、语言等信息，选择适当的方式与客户沟通，对消费者身份进行识别，提升营销的成功率，更加精准地把握场景消费金融在贷款的可得性、便利性和风险之间的平衡，降低获客成本。不仅如此，放贷机构还可以将这种实时交互能力输出给大量没有科技能力的场景方，帮助他们更好地销售产品和服务，增加客户粘性，放贷机构在场景消费金融中

9、扮演的角色不应局限于资金提供者，而应当成为实时智能交互技术在特定消费场景应用的开发者，用金融产品和智能交互技术赋能场景方。二、处理层：由职能式分散操作转变为矩阵式集中处理目前多数放贷机构通过产品、风险、研发、大数据、合规这些职能部门协助来支持各项目的运营，这对于单一自主支付产品没有问题，但对于多项目多商户场景消费金融而言就很不合适。在职能式处理架构下，研发部门疲于应付各职能部门需求和公司目前最赚钱的产品需求，已经上线的场景消费金融项目会因为缺乏迭代资源而流产，而新项目的需求会被无限期搁置。在分散化运营环境中，各职能部门从本部门履职角度提出的需求，疏于沟通，无法提出面向市场、面向客户、面向未来的

10、全局性需求，这将导致大量短期、不兼容的硬件、应用程序和流程被配置，研发成本攀升、效率低下。在智慧运营体系下，根据渠道价值将职能式架构改造成矩阵式架构，不额外增加场景消费金融项目人员，只选拔优秀的项目负责人牵头组织、协调分散在各职能部门中的资源，制定绩效方案，搭建面向渠道价值的考核系统。这将极大地调动了职能部门员工的积极性，让成本中心的成本要素转化成场景消费金融项目利润中心的增收因子。智能部门将摆脱以前各自为政的状态，充分沟通，通过智能清算平台减少支付结算支出，通过智能语音系统降低审批、客服、催收费用；通过投放预测模型、合理组织、调度资金，提高资金使用效率；通过客户关系管理平台提升存量客户活跃度

11、、减少流失率，缩短项目盈利周期。三、决策层：由专家经验决策转变为精细化数据决策决策层的决策不是指单笔贷款的审批决策，而是指与各类场景消费金融项目相关的决策, 一堆新项目，哪些能做、哪些不能，如何排期；一个存量业务，是否可以持续；钱就这么多，要保证哪些渠道的投放；场景方希望调整风险策略提高通过率，如何答复。长期以来，放贷机构对于场景消费金融项目的决策多基于管理者经验，但近年来场景消费金融的实践告诉我们，场景消费金融决策“拍脑袋”不靠谱，必须算细账。放贷机构应当围绕核心战略，建立涵盖客户数、投放、规模或者利润的多目标函数，将决策所有需要考虑的因素货币化，打通业务数据和财务数据的界限，详细测算不同产品、不同渠道、不同目标客群的短期价值和长期价值。具体实施过程中应当运用财务管理的方式方法，将考虑货币的时间价值和风险调整值，剔除场景消费金融项目的沉没成本，合理摊销各项固定成本，预测项目的边际收益、盈亏平衡点，不断调整资源投入，加