建筑施工企业的成本费用管理

1、精选优质文档-倾情为你奉上建筑施工企业的成本费用管理目前，建筑市场竞争激烈，建筑企业微利经营。而且多负债盛行，绝大多数的建筑诶也资金普遍紧张，这是不争的事实，也是普遍存在的问题。其原因：一是原材料能源价格上涨，企业生产成本增加，加大企业流动资金的紧张程度;二是应收帐款数额大，垫付款拖欠等加剧了资金的不足；三是企业生产，投资规模的不断扩大，相对加重了企业资金的紧张程度；四是企业融资手续的繁杂，门槛高，难度大；五是各种不合理收费也在不断提高。 来源：作者：李丽红;选择字号大中小 当前影响建筑施工企业经济利润的因素主要有以下两个方面:1、资金短缺资金是建筑施工企业赖以生存的基本条件。造成施工企业资金

2、短缺的原因,既有企业内部自身的因素,也有企业外部环境的影响。首先,从企业外部环境,中小企业缺乏必要的政策支持,政府出台政策明显偏向于大企业,面对中小企业一直未形成系统扶持。目前,尚无专门为中小企业贷款的金融机构,以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权、有心无力,贷款供应缺口大,而中小企业的抵押物又较少,造成贷款担保难。 建筑业是微利企业，根据有关部门统计；江苏省建筑施工企业平均利润率不足2.2%，各类“保证金”的缴纳几乎耗尽了企业的全部流动资金，在漫天飞舞的红头文件下，建筑企业成了真正弱势群体。如何加强施工企业成本管理成为摆在施工企业面前最紧急的任务。建筑施工企业成本结构中，原材料的成本占到6

3、0%70%，假设企业年营收200亿，营销中的材料成本占60%，则为120亿。假如降低1%，企业盈利就会增加1.2亿。即使降低0.5%，也会增加盈利6000万，所以控制了材料成本，就抓住建筑企业成本控制的牛鼻子。集中采购是指材料采购代理方对内将采购方的采购计划集中，整合成一个统一的采购计划，由代理方与供应商进行采购洽谈。并统一完成各个采购方采购计划的一种规模采购管理模式。施工企业一般都是多个项目同时运作，大的施工企业集团还有不同的子公司，具有集中采购的可能。实行集中采购的好处有：一是有利于提高企业效益，有利于保证材料质量；与信誉好的生产厂家，大供应商建立合作关系，减少中间环节，防止中间环节以次充

4、好情况。对集中采购的供应商进行资格调查，全面了解评定供应商业绩也使采购的质量得到事前控制。有利于提高工作效率和防止内部腐败，分散多头采购，要用较多的人力物力与供应商洽谈，集中采购可以以较少的人力在较短时间内完成采购工作。不仅降低了交易成本，而且提高了效率。集中采购可以规范采购行为，通过公平，公正，公开的采购方式，建立有效的反腐屏障，减少不良现象发生。 集中采购从认识到实践的误区一:工程项目高度分散，有的甚至相距上千公里，集中采购的运费可能比材料本身价格还要高。显然，这种认识是将集中采购简单地理解为集中配送。其实，这两者是完全不同的。集中采购是供应商的统一评价与 招标，材料价格的统一谈判与签约。

5、公司在选择供应商时必须考虑临近施工现场，可能是公司统一配置，也可能是供应商直接配给。统一配送只限于距采购部门近的工地，否则在招标时就应要求供应商送货或项目部能够就近取货。二;集中采购意味着公司向项目部供应材料，公司的供应价格可能比市场价格高。这将是无法保证项目部责任成本目标的实现。公司大批量的采购肯定会比项目部相对小批量的采购价格低，采购部门加上自己的管理费用后可能会使材料价格高于市场价。为避免这种现象出现，公司完全可通过相应管理措施保障项目部权益。例如，一是要求采购部门“先算后采购”，即集中采购价格加上管理费用后仍然低于市场价格时才能签订采购合同。二是，授予项目部“材料询价权”，当了解到统一

6、材料价格高于市场价格时候有权利拒绝接受。否则高出材料成本由采购部门承担，以迫使采购部门以不高于市场价格向项目部供应材料。三，采购部门素质低难以保证采购和供应质优价廉的建筑材料。由于公司人力资源紧张，能干的都去了项目一线，后方只有身体，斤呢个相对较差的人员。结果，对材料的价格和质量把关无法实施。对项目部的材料需求也无法判断。所以，企业在实施集中采购必须重视采购团队的建设。否则，集中采购将成为亏损的陷进。集中采购的组织形式完全型集中采购。统一账户集中支付，一个采购团队同时管理多个项目，由一批具有专场的专业人才组成，形成规模效应。委托型集中采购。委托专职的物资公司代表公司实施采购管理，公司与其签订协

7、议，实行有偿服务，公司不需要建立采购团队，只需要有分管负责人员联系沟通即可，这种专职的物资公司可由公司出资组建，成为全资式控股子公司，也可委托独立物资公司。管理型集中采购。由公司进行供应商的统一招标并确定材料价格后，由项目部据此自主管理，包括进货计划的提供，价款结算支付等。均自行同供应商沟通，办理。 一、目前存在的主要问题 1、认识不统一要不要实行材料的集中采购管理，是施工企业内部较长时间争论的一个问题，站在不同的角度对此持有不同的认识。目前，归纳起来主要有两种:一是赞成和支持材料的集中采购管理，认为可以降低采购成本，提高企业效益，提高工程质量，因此，热心推行这个办法;二是不那么赞成和支持这种

8、模式。其主要观点和理由是，现在工程项目多，又比较分散，难以组织和协调，万一材料供应不上，怕影响工程进度和企业信誉;现在是市场经济，材料物资到处都有，何必集中采购，属多此一举;有人还担心集中采购了材料，万一项目部拖欠料款怎么办?等等。如此种种托词，阻碍了材料集中采购管理办法的推行。 2、采购不集中由于认识不统一导致行动不一致。部份施工企业对材料集中采购的专题会议开了，文件也发了，但基层单位热情不高，行动迟缓，大部份仍持观望态度，只有少部份大项目对主材实行了集中采购，其他工程项目的采购工作仍分散进行，物资集中供应的覆盖面仍然较低。有人估计，集中采购量最多占全部用料数量的巧%上下，显然这是一个令人失

9、望的数字。 3、效益流失大由于没有发挥规模采购在价格竟争上的优势，使采购成本一直居高不下，增大了企业的成本压力。个别项目由于内部管理不严，监督不力，有些材料采购价格不但高于集中采购价，而且还高于市场零售价，使企业的效益白白流失，有的材料还发生了质量问题。据长期从事物资供应的行家介绍，现在的市场零售价很不规范，不但不同地区高低不一，而且同一地区的也不尽一致，一般要高于批发价5%一10%左右，有的甚至更多，其间存在着较大的利润空间。如果不充分发挥我们的规模采购优势，利用出厂价、批发价、零售价之间的价差，实在是一件非常可惜的事情。就拿一个集团公司来说，年营业额一般在200亿元上下，如果我们暂按200

10、亿元来测算，营业额中的材料成本占5既，则为100亿元。假如降低1%的采购成本，企业盈利就会增加1亿元，再保守一点，降低0.5%的采购成本，也会增加盈利5000万元。这笔可观的效益，通过集中采购是极有可能实现的。 4、引发弊端多分散采购，不仅加大了采购成本，也会发生一些不良现象。极少数人钻企业管理不力之空隙，做违法违规之事。为了非法收受销售方的财物，他们与少数不法厂商串通一气，不惜损公肥私，或抬高材料价格，或以次充好，或缺斤少两，损害了企业利益，败坏了企业声誉。一些施工企业己经发生了类似案例，值得引以为戒。 二、建议采取的措施要把材料集中采购这件好事、难事办好，施工企业必须采取得力有效的措施。目

11、前应该做好五件事: 1、进一步宣传材料实行集中采购的意义认识是行动的先导。解决各个层次领导、尤其是各个项目经理的思想认识问题是顺利推行材料集中采购管理办法的关键。建议通过讲座、召开座谈会、发指导性文件、编印小册子等多种形式宣传集中采购的意义。集中采购至少有四大好处:一是有利于提高企业效益。通过规模采购，可以提高与供应商洽谈的筹码，获得较优惠的采购价格，从而降低采购成本，进而可以降低工程成本，提高企业盈利水平。二是有利于提高工作效率。原来是分散、多头采购，要用较多的人力与物力去与众多供应商洽谈，才能完成采购任务。一旦实行集中采购，就可以通过招投标等方式以较少的人和较短的时间完成采购的商务工作。不

12、仅降低了交易成本，而且提高了速度与效率。三是有利于保证材料质量。集中采购后可以与信誉好的生产厂家、大供应商建立直接的商务关系，采用直购、直销办法，减少中间环节，防止出现以次充好、鱼目混珠的情况，确保材料质量。四是有利于减少不良现象的发生。物资购销行业是经济犯罪的多发区、频发区。集中采购可以规范采购行为，通过公开、公平、公正的采购方式，建立有效的反腐屏障，促进施工企业的廉政建设。综上所述，材料集中采购的好处显而易见。至于有人提出现在是市场经济，何必实行集中采购的问题，提出者恰恰是不了解在市场经济非常发达的西方国家，其大公司、大企业都是实行集中采购、集中配送的。因为这是实现利润的重要途径之一，谁也

13、不会放弃。有人担心项目部拖欠货款、供应不及时影响工程进度等问题，完全可以在实践中予以解决。 2、健全集中采购的运行机制要办好集中采购这件事，必须建立与健全相应的机构，解决有人策划、组织、管理与协调问题。一是要建立集中采购的管理网络。目前，集团公司一般设有物资公司(或物资配送中心)，子公司也有类似机构，工程项目部则配有具体的物资采管人员。这三个层次现在尚未形成有效的集中采购管理网络，处于各自为政的分散状态。因此，要在现有体制的基础上进行组织与整合，建立中心、分中心(也可以用其他名称)，目的是形成上下贯通、联系方便、运作自如的集中采购管理网络。二是要准确定位，合理分工，各司其责。集团公司物资公司(

14、或配送中心)拟集中采购耗用量多、金额大的钢材、木材、水泥等主要材料，其余材料可根据实际情况，事先商定采购目录，分别由子公司物资公司(或分中心)与项目部自行采购，以便发挥各自的优势，满足工程的实际需要。 3、制仃一套集中采购的管理制度制订必要的管理制度，使其有章可行，是保证材料集中采购工作顺利实施的重要条件。因此，必须着力抓好相关制度的建设。比如，要制定内部协作规则，明确配送中心、分中心的工作范围及其职责;应制定计划、采购、运输、验收、支付等工作程序以及与供应商的工作联系制度;建立符合实际情况且操作性强的采购目录管理制度，计划编报与审批制度，信息公开制度，财务核算与材料款支付办法，特殊情况协调处

15、理预案等;为了防止集中采购中出现漏洞，提高采购效益与服务质量，还应制定包括由纪检、审计等部门参与的监督管理制度。集中采购还应夯实集中采购基础供应商管理实行集中采购，供应商的集中度会更高，单一供应商的采购量也会更大。某一个供应商选择失当，将不再只影响单一项目，对集中采购而言，供应商管理就显得更为重要。建立供应商信息的基础数据。建立重要供应商信息的数据库，以便在需要的时候找到相应的供应商；建立统一类货物的价格目录并定期更新，以便采购者能进行比较和选择。只有建立了供应商信息和市场价格信息，才能在项目采购中做到“知己知彼”，使采购方处于有利地位，不仅取得高质量的货物和服务，也能获得价格上的优势。采用招

16、标方式确定供应商。公开招标可以帮助采购方以最低价格取得符合要求的材料物资是施工企业最重要的采购方式。供应商的数量根据“漏斗原理”分阶段删选，最终确定合适的供应商。对于采购量较大的物资，可以有几家供应商供应，不把鸡蛋放在同一个篮子里，单一的货源增加项目货源供应风险，也不利于对供应商讨价还价，缺乏采购成本控制的力度。但供应商太多每个供应商份额太少，在价格折扣，货款支付等方面得不到好的优惠条件。关注供应商的绩效管理。进行供应商的绩效管理，以评价供应商供货行为的优劣。对供应商评级，建立量化的供应商行为绩效指标，并利用绩效管理结果增大或者减少供应商份额以及对供应商进行激励或者奖惩。这样能促使供应商持续改

17、善供货行为保证优质及时供货，从而有效的降低项目总采购成本。供货商管理制度;供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证

18、。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出510家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选