影响战略方案性定价的四维结构优选资料

1、影响战略性定价的四维结构定价有着重要的战略作用，没有什么比价格战更能直接影响企业利润的竞 争方法了。在大多数行业中，公司可以选择他们销售产品的价格，但同时 这也要受限于竞争对手和客户的反应。遗憾的是很多公司并不真正了解怎 样合理地为产品定价，大多数采用“拍脑壳”的方法，最多也参照一下市 场上竞争对手的产品价格，带有很大的随意性。结果往往是拍完脑壳拍大 腿、拍完大腿拍屁股，在竞争对手的攻击之下溃不成军。决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争 态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。其他因素都居于相对次要、战 术性的层面，在此不作探讨。一、竞争态势竞争态势对定价有巨大影响，所有

2、企业都受整个竞争态势的影响，企 业，无论大小必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找 到正确的定价战略。(1) -市场领先者市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位 的重要手段。领导型企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面 还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，一方面考虑到消 费者的接受程度，另一方面考虑到消费者的价格承受力。毕竟要让消费者 接受一个陌生的产品是有困难的，所以采取低价格占领市场为主，等到百 _ 事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只 好跟随

3、，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，百事_ 可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的 成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时， 可以主动降低价格, 压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。当自己在较大市场 份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不 经济而无法盈利。此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁 垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临 非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。由于中国 家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出

4、机制不完善, 竞争普遍非理性。格兰仕将经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过 低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自 己安全盈利。以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告潜在 竞争对手一一如果做不到格兰仕的规模肯定面临亏损。格兰仕的价格战略 自觉发动、决心大、行动果断并且持续，由于微波炉市场明显容不下两个 格兰仕，所以，这种低价格战略取得了预想的成功。如果领导型企业拥有技术优势、垄断地位或者其他优势，就没有必要 采用低价格战略扞卫自己的利益，而应该以高价格来获取高额利润。思科_ 公司在路由器市场拥有80%勺市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优 秀的，同时，

5、网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产 品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势， 思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了 20% 25%勺折 扣，其价格依然比对手同类产品高出 70%产品利润率长期保持在50%以上, 有时甚至达到70%显然思科的高价格、高利润为底价竞争者提供了保护， 戴尔和华为都以低价格战略蚕食思科的低端市场，但思科仍然在高端市场 仍然拥有不可动摇的优势。(2) 挑战者定价战略市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者 战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的 情况下，集中力量，争取在

6、局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积 小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在 短期内见效的战略。利U用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润 也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润 总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利 能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内部动机。弱势企业不用担心发动价格战影响自己的品牌形象，70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手一一英特尔公司，采取的 定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低 1015%这个定价战略迫

7、使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行 业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的 价格战，恰逢行业的拐点，市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹 都一跃成为行业内的老大。(3) 寡头垄断下的定价战略寡头市场的特点是行业集中度非常高，24家寡头企业拥有60- 80% 的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这 种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、 营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面。在 这种情况下，很多成熟的企业是放弃短期制

8、胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。如果一个企业，希望简单依靠单一价格手段，希望在短期内打败其他 寡头企业，就未免失之急躁，也不会取得成功。寡头之间的竞争依据行业 周期的不同而异，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量因素决定；在 成熟期，主要由技术、服务等质量因素决定。长虹彩电在 1999年价格战就 是因此而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出 现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。 这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破 平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机

9、遇，就能一举获得优势。(4) 产品差别化优势下的定价战略定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显 差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、 还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手 的限制。苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于 其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以 后，第二台容量更大的iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到 499美 元，利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。在数码相机整体价格下滑的情况下，老牌奥林巴斯公司的新产品毫无 特色，导致在定价上完

10、全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受 到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。二、品牌产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时， 除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑 产品的品牌定位。即在现实地位和期望定位两者的基础上，综合做出定价 决策般来说，在面对强势品牌的情况下，企业有以下几种选择：第一,推出同类产品，但是价格相对较低，低价幅度与品牌差距成正比，品牌差 距越大，价格低得越多；第二，将产品线集中在中低档，规避高端正面冲 突。而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业采取的方法则完全相反，如下 表所示。1本企业需考虑因素相比于弱势品

11、牌相比于强势品牌同类型产品的价格相对较咼相对较低性价比相对较低相对较咼高端产品相对较多相对较少低端产品相对较少相对较多不同档次品牌的产品定价必须反映品牌之间的差距，否则会模糊品牌 定位，还会使品牌价值无谓流失，使企业不能得到应有的利益。下表是某 年、几个不同品牌的同类空调产品在市场上（包括渠道内）的价格表：厂成本出厂价批发价零售价厂家毛利率家（元）（元）（元）（元）(%)海170032003325361047尔美的170022402390253024r（格力175022502530261622志高145017001950218015苏14501600160020009（上表中的“苏宁”，是指苏

12、宁公司定牌制造、以“苏宁”品牌销售的空调产品）从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌差距相一一 致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方 面，这几个品牌也显示了相似的差距。在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种 产品一定好”。而战略性定价需要考虑的不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品结构定价。有些高端产品要定一个高价，彰 显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的 高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。很多

13、企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系， 在主流产品之外, 推出几款价格很高的高端产品来显示自己的品牌地位。以美孚为代表的进 口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多 品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。 美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显 示出企业的技术开发实力和品牌形象。品牌最低档产品批发价（元/ 桶）In最高档产品批发价（元/ 桶）美孚42210埃索42360壳牌3980力士41.766.7长城36.538我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美 孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消

14、费者留下深刻印象：即这两个 品牌是更好的润滑油。当这些消费者去购买低档润滑油时，大多数会倾向 于去购买这两家的，虽然这两家的产品价格稍高，因为“它们是名牌，买 得放心”。这正是这两家企业定价策略的目的。如果企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。 熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之 后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，脱离了熊猫长期立 足的大众化、低端细分市场；从此导致了在日化市场在十几年的中稳步成 长背景下，自己品牌的市场份额却逐步萎缩，最终宝洁通过战略定价的手 段达到了消灭合资品牌的目的。这种战略性定价错误在于放弃自己原有的细分市场

15、和市场定位，以崭 新的定价策略进入另外一个细分市场导致定价与品牌错位，如果同时没有 大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。如何正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。在实际操作中，高估或 者低估品牌价值的现象非常普遍，索尼曾经是消费类电子产品的名牌，采 取典型的高定价战略。但是在最近 8年在数字技术领域，索尼始终没有推 出什么像样的产品，其品牌价值已经大打折扣，于是遭到了竞争对手三星_ 的有利阻击。三星以索尼所参照，在产品不相上下的前提下，价格略低， 取得了成功。三、销量或利润目标销销售和利润是两个相互矛盾的目标，当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他将米取

16、以下措施之一：第一，以更低价格推出同类产品；第二，降低现有产品价格；第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品;无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降 低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下 降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立 足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃 对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的 还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但

17、是盈利 情况都显着恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他 就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择：第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价 格、较高的利润率，但是市场份额会较小；第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大 的市场份额，但价格较低、利润率也较低；第三、在推出同等产品时，定价较高;无论采取哪种措施， 其利润率都会提高， 但是市场份额有可能会减少例如，英国航空公司曾经在 90 年代采取低价竞争的战略， 他们的策略 是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；

18、此外，减少免费提供 的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司 放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。 他们减少了经济舱作为，重点发展公务舱和头等舱作为，增加服务内容， 提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决 定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。四、生命周期产品的生命周期对于战略性定价有显着影响，而生命周期的各个阶段 对定价的影响又有很大不同。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个拐 点，拐点前后的定价战略会出现剧烈差别， 企业能否正确认识到这个拐点、 以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。在拐点到来之前，企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高， 面对高端用户。但是当价格突变点到来时，产品开始向大众普及，消费者 购买愿望大增，这时过高的价格就会成为购买的瓶颈。如果企业能准确地 把握这个价格拐点，采取大众化的定价方式，率先开发这个庞大的市场， 这样虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升，为企业 带来巨大利益。改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，拐点还没有来，