华新世纪松川公司人力资源管理咨询项目绩效管理制度与实施细则顾问提供

1、松川企业有限公司绩效管理制度与考核实施细则第一条 目的一、为了科学合理衡量管理员工的绩效， 加强松川企业对员工绩效的监督和管理， 特设计绩效管理方案，并编制此绩效管理制度与考核实施细则，以有效管理员工的绩效，促进松川企业整体绩效的提高。第二条 适用范围二、本绩效制度适用于松川企业员工的绩效管理，以及对所辖分支机构员工的绩效管理。第三条 考核权责三、绩效管理的责任人是各级管理者， 人力资源部是协调单位， 负责绩效管理中具体程序性、事务性工作协调和管理。企管审计部是部门绩效管理的归口管理部门，负责部门级绩效指标设计与完善、公司目标的分解以及绩效管理的组织推进、实施、培训和辅导，并对绩效管理实施过程

2、中出现的问题进行处理和解释，协助公司领导对各部门和业务单元负责人绩效进行管理， 根据授权对各部门或业务单元负责人执行绩效管理情况进行监督和指导， 并根据各部门或业务单元的绩效计划执行情况提出奖励和处罚的建议。四、各部门或业务单元负责人负责确定下属科级单位负责人的绩效指标和绩效目标， 科技单位负责人负责确定下属员工绩效指标和绩效目标。第四条 原则五、松川企业对员工绩效管理是松川企业对员工进行监督的重要手段， 每个管理者必须给予足够的重视。六、持续过程：绩效管理是包括绩效考核的一个持续管理过程， 是松川企业各级管理人员的职责，对员工的绩效管理将始终贯穿于对员工的日常管理过程中。七、目标导向：对员工

3、的绩效管理以绩效指标和目标为导向，员工完成目标的情况、在考核期的业绩和能力发展，将作为对该员工绩效考评的依据，通过双向的沟通和双向的承诺，引导员工将注意力集中到改善自己工作、实现既定目标上来。八、公开、公正与公平：考核表的设计向员工公开并征求意见，考核程序向员工公开，员工的考核结果只向该员工公开；实行员工与标准比，反对员工之间相互比较；所有的员工适用相同的考核程序。九、在绩效管理过程中， 松川企业实行直线上级考核的原则，即直线上级对员工进行考核。具体如下：考核责任人考核对象总经理副总经理、总经理助理、总监部门部长部门副主管、部长助理、科长副总经理、总经理助理、总监分管部门部长部门副部长、部长助

4、理、科长分管人员十、在绩效管理过程中，松川企业坚持“关键绩效指标（ KPI ）”考核原则，并按照 30% 的关键绩效指标占 70%权重的原则进行重点考核， 通过管理员工的关键绩效指标， 达到管理和提升员工整体绩效的目的。十一、考虑到松川企业的实际情况， 原则上，松川企业对员工的正式考核分为季度考核和年度考核。考核结果作为员工主要负责人任免、奖惩、培训、晋升、以及决定员工绩效奖金发放比例的主要依据。十二、 共同责任原则： 绩效考核是直接上级与员工负责人双方共同承担的责任，必须进行双向的沟通和双向的承诺，员工的成绩也是其直接上级等管理人员的成绩。特别是直接主管应随时指导、辅导和帮助下属员工工作。第

5、四条 绩效管理程序十三、绩效管理是一个持续管理、持续完善的过程。绩效管理是绩效计划、绩效反馈、绩效评估和绩效奖励四个环节的循环管理过程； 是各级管理者与员工共同明确一段时间工作目标及如何完成目标， 并在目标实现过程中提高松川企业绩效和员工绩效的一种管理方法和过程。十四、绩效评估是绩效管理的关键环节， 给予员工工作一个客观的评价本身就是对员工的激励 ,但绩效考核并不是绩效管理的全部。 绩效计划是其基础， 绩效辅导是其关键， 绩效改进是其目的， 双向沟通与合作参与是其保证。 各级管理人员一定要与员工共同制定绩效计划、并在必要时给与辅导，经常就绩效目标、实现方式等进行沟通。十五、绩效计划（ 1）在年

6、初，企管审计部根据企业发展战略目标，提出该年度各部门或业务单元的的年度关键绩效指标和目标， 提交总经理批准后下达到各部门或业务单元， 并依据年度绩效指标和目标确定各部门或业务单元季度绩效指标。（ 2）绩效目标的制定将主要基于以下原则：目标或指标应当是明确的，而不是含糊不清的；目标或指标应当是可量度的；目标或指标应当是通过努力可以达到的，而不是完全不可达到的；目标或指标应当与员工的工作相关，而且尽量考核该机构的关键职责；目标或指标是有时间限制的。（ 3）各级管理者和下属员工在目标确定后的一段时间内，可以依据实际经营状况对目标或指标进行调整， 但应该经双方协商一致后再对考核表格内容作出修改， 并需

7、要双方的确认过程。十六、绩效反馈（ 1） 绩效计划实施过程是各级管理人员与员工共同实现目标的过程。 日常的绩效辅导与监督是保证松川企业目标达成的重要保证， 是各级管理者与员工共同的责任， 确保工作中问题及时得到解决。（ 2）在目标执行过程中，企管审计部应定期检查各部门或业务单元绩效计划完成情况，及时报告总经理； 各级管理者应定期或不定期的就目标的执行情况与员工进行沟通、和讨论，主动地参与、 了解员工的工作状况，发现员工工作中的不足并及时给予指正，解制约员工绩效改善的关键因素，提供信息、资源、方法的支援，帮助员工提高绩效。员反馈了工有义务定期向直接上级汇报工作计划的完成情况， 及时反馈工作中遇到

8、的重大情况和处理意见，以寻求直接上级人员的协助和支持。（ 3）各级管理者应做好管理者工作日志 （格式见附录 C），重点记录员工主要工作表现、重大事项以及责任人， 简要分析主要成绩和不足以及原因， 并不定期与员工就前一阶段工作表现和工作日志记录情况进行绩效沟通， 根据沟通进行必要的修改后， 由员工签字确认作为考核的依据。（ 4）根据目标执行过程中环境的变化，各级管理者和员工可以对工作目标或指标稍做调整，但须经双方同意。对于任何的调整都需要在考核表或工作日志中予以记录，如关键目标的调整、 各级管理人员对员工工作的改进要求等， 这些文字记录可以作为绩效评估的重要依据。（ 5）企管审计部不定期检查各级

9、管理人员的工作日志，并记录检查结果。十七、绩效考核（ 1）季度绩效考核为了全面了解经营指标和目标的完成情况，每个季度结束后的 15 天内统一对员工的绩效进行一次绩效考核， 对应考核表中考核内容进行检查， 并将检查结果记录在 “关键绩效事实” 栏中，并及时反馈给员工，针对存在的问题和员工进行沟通。季度考核以工作计划完成率作为主要考核指标。 对于在季度检查出的问题有重大改进的在年终考核时在同等水平下给予适当的照顾， 对于季度检查出的问题， 年终考核没有显著改进的在同等水平下应给予从重处罚。下季度目标计划表未按期填报者，应在松川企业经营例会上陈述原因。不按绩效管理要求操作的，企管审计部可以提出改善意

10、见，如果仍无改善，则提出通报批评。（ 2）年终绩效考核每个财务年度结束后 20 天内，各级管理人员根据员工的各个季度绩效结果和年度绩效指标和目标进行评估给出年度考核成绩。 年终绩效考评的目的是综合考核员工在过去一年来的整体工作表现和能力发展状况，作为员工负责人任免、奖惩、培训、晋升、薪资调整等的依据，并为下年度工作目标的调整与确定提供依据。在年终考核时考核责任人要找出员工的绩效计划，对照计划中需要考核的指标和目标，从工作日志记录的内容中整理出员工的主要绩效事实（能反映绩效表现的主要现象和关键事件），并根据来源于各方面的数据材料，初步确定员工各项指标的考核得分、考核等级、主要成绩、待改善和不足的

11、方面。（ 3）考核分值绩效考核实行五分制，每个单项根据权重设计最高得分、最低分，并在最高分和最低分之间划分为若干等级（最低为 1 分）。考核责任人根据数据以及相关的评价结果，结合重点工作项目完成情况，给出被考核员工每项指标的最终得分， 并做出最终的评价等级。 绩效评估结果分为五个档次：绩效优秀者、绩效良好者、基本贡献者、有待提高者、绩效不足者。分值与考核等级具体对应关系为：绩效总分定义总绩效评分在 4.2 5.0绩效优秀者5 等总绩效评分在 3.8 4.1绩效良好者4 等总绩效评分在 3.0 3.7基本贡献者3 等总绩效评分在 2.0 2.9有待提高者2 等总绩效评分在 1.01.9绩效不足者

12、1 等在进行绩效考核时从上到下进行，首先进行松川企业部门或业务单元主要负责人的绩效评估，再到部门的下属机构负责人员，再到普通员工。所有考核应受上级主管的监督和指导，必要时各级主管可以授权副职和其他人员负责部分下属人员的考核，但必须保证考核责任人信息充分、权责一致。如果某一职位考核内容涉及到其他职位或员工，由其直线主管进行调查了解和平衡。（ 4）考核面谈年终考核形式以考核面谈的方式进行，各级考核主管在初步评定员工（对员工的考核面谈由管理者和员工共同进行）绩效结果后，预约员工进行绩效面谈，面谈内容包含：A、双方对工作内容、任务、权限、可调用的资源的理解是否一致；B、对员工成绩及不足的认定和反馈意见

13、；C、对于主管所给绩效考核等级认定是否一致；D、对未来任务、目标的理解达成一致；E、双方对工作应改进的方面和方式达成共识；F、对主管的指导方式和工作改进的制约因素的理解；G、还存在哪些分歧，是否是必须解决的及怎样解决。考核面谈每次不少于 30 分钟，面谈应就工作评定、 未来目标、改进方法等达成统一认识，人力资源部必要时参加绩效考核面谈，监督面谈按要求进行，并将考核责任人绩效面谈方式的改善意见反馈给有关考核责任人，以便提高绩效考核面谈质量。绩效考核面谈必须达成一致，并由双方签字确认，如果双方不能达成一致，原则上以各级主管的意见为主， 但员工可以向更高级一级管理人员申诉，并必须为自己的申诉举证，更

14、高一级管理人员的意见为最终意见。（5）绩效改进各级管理人员和员工应共同总结讨论过去的业绩和经验教训， 找出成功的经验加以推广，找出工作的差距和原因，制定出改进方案，并监督员工的实际改进状况，及时给与必要的指导。松川企业任何时候都坚决反对管理人员代替下属思考、代替下属工作。（ 6）小结与汇总各级管理人员在考核结束后应提交简短的面谈记录表（格式见附录 D），说明考核的过程、结果、发现的问题、希望的资源等。松川企业员工考核表、考核面谈记录表在考核结束后提交人力行政部进行汇总后，提交公司领导审核。十九、绩效奖励（ 1）为鼓励员工提高绩效，松川企业将员工的薪酬与该机构的绩效考核结合起来，具体参见松川企业

15、薪酬管理制度与实施细则 。（ 2） 依据各部门的绩效考核等级（部门的考核成绩就是部门部长的考核成绩） ，对应的其他奖惩如下：绩效优秀者：A 、给与部门人均1000 元 /年活动经费。B、绩效考核等级为“绩效优秀者”的员工不得超过部门员工总数的 20%。部门员工人数少于 5 个人的，“绩效优秀者” 员工不超过 50%，最后由公司根据部门考核成绩平衡。绩效良好者：A 、给与部门人均700 元/年的活动经费。B、根据绩效等级强制分布法，部门考核等级为“绩效优秀者”的员工不得超过员工总数的 15%，“有待改善者”和“绩效不足者”必须达到 15%。基本贡献者：A 、给与部门人均400 元/年的活动经费。

16、B、根据绩效等级强制分布法，部门必须有80%的员工考核等级为“基本贡献者”及以下，其中“有待改善者”和“绩效不足者”必须达到 30%， “绩效优秀者”的员工不得超过员工总数的 10%。有待提高者：A 、给与部门人均200 元/年活动经费。B、根据绩效等级强制分布法，部门领导班子成员个人考核等级不得超过“有待提高者”，部门获得“绩效优秀者”的员工不得超过员工总数的 5%，必须有 50%的员工考核等级为“有待提高者”及以下，其中 20%考核等级必须为“绩效不足者” 。绩效不足者：A 、根据绩效等级强制分布法， 部门员工原则上考核等级为 “绩效优秀者” 不超过 1%，部门领导班子成员个人绩效考核结果必须为“绩效不足者” ，并要求限期整改，整改不力者予以免职。原则上必须有 60%以上员工年终考核等级为“绩效不足者” 。C、拒不服从工作安排的人员考核成绩以零分计，同时给与降职、降级等处罚，仍不悔改者做无条件辞退处理，并依劳动法不予赔偿。六附录A、绩效管理流程；B、员工绩效计划与绩效考核表；C、管理者工作日志；D、员工绩效面谈记录表。七附则71 本制度与实施细则解释权归人力资源部。72 本制度与实施细则自年月日起正式实施。附录 A：绩效管理流程企管审计部部门员工计划面谈沟通NOYES双方签字确认申诉处理程序NOYE