事态升级处理流程

1、精选文档文件编号事态升级处理流程发布部门技术中心机密级别三级编 制制订日期2019-06-01审 核生效日期2019-06-01批 准版 本 号A/01、目的识别在项目开发过程及量产品生产交付过程中消灭的问题或工作任务可能产生的风险或后果，确保项目各阶段及量产品生产交付过程中问题得到有效解决，降低风险直至消退，进而最终保证新项目开发及量产品交付满足客户要求。2、范围本流程适用于为公司及所属单位（直属职能部门、事业部/工厂、分/子公司，以下简称“各单位”）的产品在项目开发、批量生产组织过程中的风险识别和管理。3、定义3.1级风险：新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线

2、停线或调整方案且不影响产品发运方案的事项，需要召开专题会议解决问题。3.2级风险：新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整方案且影响产品发运方案的事项，需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题。3.3级风险：新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的特别事项，需要公司高层参与，或者需要告之客户并恳求客户支持解决问题。4.职责：4.1 本单位总经理负责批准与确认风险并参与风险评审。4.2 项目经理负责风险等级定义及风险方案的制定与实施，并体现在问题清单中；量产品由物流部负责。4.

3、3各项目成员负责项目风险的提报，并负责落实风险问题解决方案的执行；量产品由各相关部门负责。4.4客户获得风险提报和必要时参与风险问题解决的协作与支持，必要时，市场部负责协调沟通。4.5供应商对风险问题进行整改并进行问题整改汇报，需要时，选购部负责协调沟通。5.规章（定）描述： 5.1风险来源5.1.1项目风险的来源通过项目会议输出或项目成员跟踪时发觉的不能解决而需要延期的问题。 5.1.2量产品交付风险通过物流方案跟踪与报警机制发觉的不能解决而可能导致交付风险的问题。 5.2 风险升级规章事态升级的输入时间范围（计算起点：项目主方案中“方案完成时间”）风险等级行动方案备注1.未遵守预定的开发或

4、方案期限；2.未实施打算性措施；3.质量力量/质量绩效得不到保障；4.看不到进步；5.未遵守承诺；6.项目流程中消灭的偏差在目前的责任层上无法解决；7.物流方案跟踪与报警机制新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整方案且不影响产品发运方案的事项需要召开专题会议解决问题新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整方案且影响产品发运方案的事项需要主管部门或领导邀请相关责任部门主管或供应商参与解决问题新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的特别项邀请公司高层领导（如适

5、用）、本单位总经理及涉及部门主管（或供应商总经理、质量经理、项目经理前来汇报）参与会议研讨，或者需要告之客户并恳求客户支持解决问题5.3问题清单5.3.1项目经理（或项目经理助理）依据项目主方案进行每项工作进度跟踪时或定期召开项目会议时，发觉的风险问题应更新在“单一问题清单OPEN ISSUE LIST”中，并注明发布日期、风险等级、零件名称/编号、问题描述、责任人、类型、措施及现状、估计完成日期、状态（依据风险等级由项目经理或项目经理助理组织相关人员进行项目会议研讨，并确定具体解决措施、明确估计完成期限与责任人），跟踪“单一问题清单”时需记录实际完成日期、更新状态（1.RGY结果型状态：R：

6、反对，有大的偏差，需要补充设施或手段；G：满足，相对于目标进展正常；Y：可以接受，有小的偏差，需要在现有设施或手段基础上加大监督力度；2.进度型状态：问题已被识别<25%>： ，方案措施<50%>： ，已实行长期措施<75%>： ，问题已解决<100%>： ）。5.3.2量产品由物流部负责填写问题清单及跟踪改进进度，具体参照本流程5.3.1条款执行。 5.4汇报路径5.4.1项目风险问题需要向相关领导汇报，具体汇报路径见附件2。被定为、级风险的问题清单及其解决效果必需按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单

7、位总经理）评审。5.4.2量产品生产组织过程中的风险问题汇报路径见附件2。6、表单 无7、相关文件 无8、附件8.1附件1：事态升级处理流程图8.2附件2：问题汇报途径修订记录修订日期修订内容修订版本号当前版本号 抄送部门总裁办企管中心信息中心审计中心销售中心技术中心选购中心热处理中心财务中心福达轴承福达钢管中轴轴承优耐特机械精选文档附件1 事态升级处理流程R=责任人C=参与支持A=批准I=获得信息 流 程 输入 输出 备注及说明R:项目经理/物流部C:相关部门R:项目经理/物流部C:项目成员/相关部门A:本单位总经理、管理者代表/副总R:项目成员/生产部、生产选购科C:项目经理/物流部R:项

8、目经理/物流部/生产部C:项目成员高风险事项及关键时间确定项目/生产实施审批A风险识别问题汇报途径：见附件2YESNOYES项目/生产主方案编制/修订NOB实施完成YESNO设计与开发把握程序、客户要求、产品设计及工艺要求、物流管理程序、客户（订单）要求项目主方案、生产主方案项目主方案、生产主方案项目主方案、生产主方案单一问题清单、项目主方案（更新）、生产主方案（更新）6.1.1项目/生产主方案编制/修订6.1.1.1项目经理（或项目经理助理）依据APQP项目设计与开发把握程序及客户要求、产品设计及工艺要求等编制/修订项目主方案。6.1.1.2物流部依据生产产能及客户（订单）要求等编制/修订生

9、产主方案（含产品发运方案、生产方案、物料需求方案等）。6.1.2高风险事项及关键时间确定6.1.2.1项目经理（或项目经理助理）组织项目成员及相关人员对项目主方案中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。6.1.2.2物流部组织生产部、选购部（如需）、质量部（如需）等对生产主方案进行评审并识别相关风险。6.1.3审批6.1.3.1项目主方案提交总经理/管理者代表审批后发放到项目组成员。6.1.3.2生产主方案提交副总/总经理审批后发放至各涉及部门。6.1.4项目/生产实施6.1.4.1项目经理组织项目组成员依据项目主方案的时间节点开放相关工作或制定相关工作方案并实施。6.1.4.2物流部依据生产

10、主方案组织生产，生产部组织各车间执行生产作业。6.1.4.3实施完成后相关记录进行分类归档。6.1.5风险识别：6.1.5.1如项目组成员在方案执行过程中发觉风险问题，并报项目经理对相关问题进行确认，必要时召开项目会议对风险问题予以研讨提出解决方案或升级后求得相关领导/人员的支持并解决。6.1.5.2物流部/生产部在组织生产过程中发觉风险问题，并报方案物流科对相关问题进行确认，必要时，由物流部组织召开专题会议对风险问题予以研讨提出解决方案或升级后求得相关领导/人员的支持并解决。6.1.5.3为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得全都、量产品满足生产交期，项目组、物流部/生产部必需正视偏差

11、，依据研讨结果修订方案后再执行，同时将研讨的措施及完成期限等信息更新至“单一问题清单”中并修改相关方案。R=责任人C=参与支持A=批准I=获得信息流 程 输入 输出 备注及说明R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R:项目经理/物流部长R:项目组/物流部、生产部R:项目经理/物流部长R: 项目经理、物流部长R:项目经理、方案物流科R：技术资料员、物流文员提交项目阶段评审/月度汇报YES记录归档资料汇总AYESB更新问题清单、相关方案并实施II级风险级风险YES级风险YESNO更新问题清单、相关

12、方案并实施有效？NO有效？YES更新问题清单、相关方案并实施有效？NO单一问题清单、项目主方案（更新）、生产主方案（更新）单一问题清单、项目主方案（更新）、生产主方案（更新）单一问题清单、项目主方案（更新）、生产主方案（更新）评审表、PMC评审表、月度生产例会资料阅历数据库文件和记录把握程序6.1.6 级风险：新产品开发项目一周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整方案且不影响产品发运方案的事项，需要召开专题会议解决问题。6.1.7 级风险：新产品开发项目二周之内没有解决、量产品生产组织过程中导致内部生产线停线或调整方案且影响产品发运方案的事项。需要主管部门或领导邀请相关责

13、任部门主管或供应商参与解决问题。6.1.8 级风险：新产品开发项目三周之内无法解决或影响关键里程碑事项、量产品生产组织过程中可能导致空运、专车直送或客户停线的特别事项。邀请公司高层领导（如适用）、本单位总经理及涉及部门主管（或供应商总经理、质量经理、项目经理前来汇报）参与会议研讨，必要时邀请顾客支持，求得最终解决。6.1.9提交项目阶段评审/月度汇报6.1.9.1项目过程中被定为、级风险的问题清单及其解决效果必需按阶段纳入PVC（项目认可委员会-本单位质量部长）/PMC（项目管理委员会-本单位总经理）评审。6.1.9.2量产过程中被定为、级风险的问题清单及其解决效果须纳入月度生产例会汇报。6.1.10资料汇总6.1.10.1项目相关问题解决的资料由项目经理进行整理，并纳入阅历数据库归档备查。6.1.10.2量产品生产组织过程中相关问题由方案物流科进行整理，并纳入阅历数据库归档备查。6.1.11 记录归档：研发部、物流部负责归档保存项目开发及量产品生产组织过程中事态升级涉及相关的文件和记录，具体按文件和记录把握程序执行。物流部长项目成员涉及部门跟踪人员项目经理（或本单位研发部长/总监）主管生产的副总或总助向本单位总经理汇报需要时向总部