减少业务工单处理时长基础知识(共29页).ppt

1、1减少业务工单处理时长“投诉处理先锋投诉处理先锋”QC小组小组提纲概况概况 选择课题、现状调查选择课题、现状调查确定目标进行原因分析及要因确认确定目标进行原因分析及要因确认制定对策并进行对策实施制定对策并进行对策实施效果检查效果检查 、巩固措施巩固措施总结和打算总结和打算概况现状及要求 上级要求：公司要求工单处理平均步长不超于5步。 现状：下图是09年10月-12月对兄弟公司及昭通分公司投诉工单处理步长的统计数据，从图中可以看出我地市处理工单的平均步长高于兄弟公司，超过公司要求。工单处理步长的缩短可以大大提升处理效率，提高客户满意度。 现状对比确认课题缩短工单处理平均步长名词解释平均步长平均步

2、长=电子工单流系统电子工单总步长电子工单流系统电子工单总步长电子工单流系统电子工单量电子工单流系统电子工单量 步长：步长：指电子工单流系统中电子工单处理，处指电子工单流系统中电子工单处理，处理员参与处理一次为一个步长。也可理解为完整处理员参与处理一次为一个步长。也可理解为完整处理一张电子流工单所需要的步骤。理一张电子流工单所需要的步骤。现状调查 下图是工单处理的整个流程，从客户投诉至处理完毕，标准流程是三大环节。如下图是工单处理的整个流程，从客户投诉至处理完毕，标准流程是三大环节。如果一起简单投诉按照标准流程处理，仅需三个步长就可以完成。但往往一个投诉并不果一起简单投诉按照标准流程处理，仅需三

3、个步长就可以完成。但往往一个投诉并不是简单通过一个部门的查核就能处理的，需要多部门的查核。是简单通过一个部门的查核就能处理的，需要多部门的查核。 因此，工单处理的第二因此，工单处理的第二步流程较为复杂，在第二环节中要简单通过一个步长来解决并不是容易的事。步流程较为复杂，在第二环节中要简单通过一个步长来解决并不是容易的事。营业厅10086客户经理其他渠道受理客户投诉工维部查核市场部查核其他部门查核营销部查核投诉处理中心分析派单投诉处理中心回复客户处理结束此为工单处此为工单处理的第一环理的第一环节节此为工单处此为工单处理的第二环理的第二环节节集团部查核此为工单处理的此为工单处理的第三环节第三环节现

4、状调查 09年年10月工单平均步长为月工单平均步长为7，分别统计各步长工单量，从下，分别统计各步长工单量，从下图中明显的看出，图中明显的看出，4-6步、步、7-9步类工单的数量占比超过了步类工单的数量占比超过了66%，该两类工单是影响工单平均步长的关键。，该两类工单是影响工单平均步长的关键。 现状调查 超步长工单处理情况统计超步长工单处理情况统计: :抽取抽取500500张超步长工单（张超步长工单（4-74-7步）步）分析，发现步骤超长的工单有以下五类分析，发现步骤超长的工单有以下五类 序号序号 项目项目张数张数占比占比(%)(%)1 1自有业务类自有业务类32032064642 2通信费用类

5、通信费用类10510521213 3市场营销类市场营销类40408 84 4服务质量类服务质量类30306 65 5其他其他5 51 1合合 计计500500100100100%64%85%93%99%1200次次973次次自有业务自有业务通信费用通信费用业务响应业务响应市场营销市场营销其他其他结论：自有业务类工单流转环节过多，是造成平均步长过长的症结结论：自有业务类工单流转环节过多，是造成平均步长过长的症结！制定目标 现状：现状：7步步 目标值：目标值：5步步 合理性分析 根据以上数据表分析测算，如果降低4-6步，7-9步类工单的步长，可以达到目标值低于5步的要求。平均步长4.2 = 513

6、*3+（1454+780）*3+601*103349横向对比 根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于根据图一，兄弟公司工单处理平均步长均低于5步，而我步，而我公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要公司处理流程、系统应用、人员配备等条件均一致，只要通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。通过努力也能达到兄弟公司工单处理平均步长的水平。 因此：小组认为缩短工单处理平均步长低于因此：小组认为缩短工单处理平均步长低于5的目标值是的目标值是可以实现的！可以实现的！原因分析通过鱼刺图分析通过鱼刺图分析,小组成员共找到了小组成员共找到了9条末端原因条末端原因! 9条末端原因 序号序号末

7、端原因末端原因确认内容确认内容确认方法确认方法负责人负责人完成时间完成时间1 1处理人员业务不熟处理人员业务不熟从从500500张超长通信费用工单中统计张超长通信费用工单中统计未预处理而无谓流转的比例未预处理而无谓流转的比例统计分析统计分析刘喜刘喜20102010年年5 5月月2 2处理人员责任心不强处理人员责任心不强回访回访500500张超长通信费用工单中客张超长通信费用工单中客户对处理人员推诿的感知度户对处理人员推诿的感知度调查分析调查分析陈章陈章20102010年年5 5月月3 3对口部门未全力配合查核问对口部门未全力配合查核问题题从从500500张超长通信费用工单中分析张超长通信费用工

8、单中分析对口部门未查核清楚的工单比例对口部门未查核清楚的工单比例统计分析统计分析李忠秀李忠秀20102010年年5 5月月4 4处理人员中缺乏高手处理人员中缺乏高手G4G4职级或以上员工占比职级或以上员工占比统计分析统计分析李忠秀李忠秀20102010年年5 5月月5 5查询某些信息无权限查询某些信息无权限统计统计500500张超长通信费用工单中因张超长通信费用工单中因无权限查询而转其他部门查询的无权限查询而转其他部门查询的工单比例工单比例统计分析统计分析叶烜叶烜20102010年年5 5月月6 6答复回来的工单再次处理无答复回来的工单再次处理无相应节点相应节点统计统计500500张超长通信费

9、用工单中因张超长通信费用工单中因答复工单再次流转而增加步长的答复工单再次流转而增加步长的比例比例统计分析统计分析刘喜刘喜20102010年年5 5月月7 7工单池所有工单由专人指派工单池所有工单由专人指派统计统计500500张通信费用工单中因专人张通信费用工单中因专人指派而增加步长的比例指派而增加步长的比例统计分析统计分析叶烜叶烜20102010年年5 5月月8 8回复完用户后工单需转专人回复完用户后工单需转专人工号结单工号结单统计统计500500张通信费用工单中因专人张通信费用工单中因专人结单而增加步长的比例结单而增加步长的比例统计分析统计分析李忠秀李忠秀20102010年年5 5月月9 9

10、未将需核实的问题一次性描未将需核实的问题一次性描述清楚，导致流转到同一部述清楚，导致流转到同一部门多次门多次统计统计500500张通信费用工单中因同一张通信费用工单中因同一部门多次流转增加步长的比例部门多次流转增加步长的比例统计分析统计分析李忠秀李忠秀20102010年年5 5月月要因确认过程 处理人员业务不熟处理人员业务不熟 确认标准：未预处理的工单占比达确认标准：未预处理的工单占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员刘喜完成了对未预处理工单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单仅有35件，占7%，未达确认标准。 处理人员推诿处理人员推诿 确认标准：客户对处理人员有明显推

11、诿感知的达确认标准：客户对处理人员有明显推诿感知的达30% 通过回访调查，小组成员刘喜完成了对关于刁难客户投诉的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有85件，占17%，未达确认标准。 对口部门未全力配合查核问题对口部门未全力配合查核问题 确认标准：因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转占比达确认标准：因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转占比达30% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因对口部门未全力配合查核导致的工单多次流转数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有130件，占26%，未达到确认标准。要因确认过程岗位较低不能吸引优秀人才岗位较低不能吸引优秀

12、人才 确认标准：确认标准：90%以上人员岗位职级是以上人员岗位职级是4级以上级以上 小组成员通过对投诉处理人员的职位、职级、学历、历年绩效、工作年限等全面调查并组织相关人员进行座谈等活动总结得出：目前60%的投诉处理人员只有3职级，职级低且没有上升渠道，85%的人员从事投诉工作已超过两年，职业倦怠感强，部分投诉处理人员并不是从优秀的人员中选拔，与岗位要求存在差距。符合确认标准。 工号权限不够工号权限不够 确认标准：因处理人员工号无权限而转其他部门查询的工单占比达确认标准：因处理人员工号无权限而转其他部门查询的工单占比达30% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因处理人员工号无权限而转其他部

13、门查询的工单数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有200件，占40%，达到确认标准。 答复工单一次流转无节点答复工单一次流转无节点 确认标准：因答复工单一次流转无节点而需增加步长的占比达确认标准：因答复工单一次流转无节点而需增加步长的占比达20% 通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了因答复工单一次流转无节点而需增加步长的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有45件，占8%，未达到确认标准。要因确认过程分配工单由专人指派分配工单由专人指派确认标准：由于专人指派而增加步长的工单占比达确认标准：由于专人指派而增加步长的工单占比达50%目前的工单分配完全靠专人指派，也就是

14、说每张工单在尚未处理之前就已经有“指派”这一步，占比为100%，远超确认标准。专人结单专人结单确认标准：由专人工号结单的工单占比达确认标准：由专人工号结单的工单占比达40%为提升客户满意度，处理人员将处理完毕后用户感知一般或感知差的工单转派给专人工号结单，从而对一部分不满意用户加以修复。通过仔细查看电子流工单，小组成员完成了专人工号结单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有140件，占28%，未达到确认标准。同一部门流转多次同一部门流转多次确认标准：一张工单中流转到同一个部门超过一次的工单占比达确认标准：一张工单中流转到同一个部门超过一次的工单占比达30%通过仔细查看电子流工单

15、，小组成员完成了同一部门多次流转工单的数据统计，发现在500个抽查的投诉样本中，此类工单有90件，占18%，未达到确认标准。要因确认结论 经经QC小组末端原因确认，最终确定影响工单处理步长的小组末端原因确认，最终确定影响工单处理步长的要因为：要因为： 一、岗位较低不能吸引优秀人才一、岗位较低不能吸引优秀人才 二、工号权限不够二、工号权限不够 三、分配工单由专人指派三、分配工单由专人指派制定对策 序号要因对策目标措施完成时间负责人1岗位较低不能吸引优秀人才通过岗位竞聘，选拔优秀人才现有投诉处理中心配置G4岗职人员占总人数60%通过岗位竞聘，从现有处理人员中选拔优秀人才，同时从其他部门或班组中选拔

16、优秀人才，试用3个月后定G4职级。2010年8月叶烜2工号权限不够开放相关系统使用、查询权限100%配置各职能部门与投诉处理相关的系统帐号使用权限与相关部门沟通开放可由投诉中心操作的权限2010年7月陈章3分配工单由专人指派接触过的工单由前一处理人自行认领平均步长缩短一步1、 新生成的工单仍由专人指派2、转回投诉处理中心工单池的工单由前一处理人根据自己的工号自行认领。2010年6月李忠秀对策实施实施一：通过岗位竞聘，选拔优秀人才实施一：通过岗位竞聘，选拔优秀人才 在投诉处理中心原有的人员配置基础上，开放G4职级公开竞聘，完善岗位配置，吸引优秀人才。对策实施实施二：开放相关系统使用、查询权限实施

17、二：开放相关系统使用、查询权限 经沟通共为投诉处理人员开放四个系统使用权限，减少工单不必要转派，经沟通共为投诉处理人员开放四个系统使用权限，减少工单不必要转派，提高工单直接处理能力，直接提升工单一次解决率。提高工单直接处理能力，直接提升工单一次解决率。移动之家二期、三期处理平台：注册信息、优惠区域、历史注册信息查询。网络投诉处理平台：上网记录、彩铃日志、充值卡信息、网络口径等信息查询。宽带查询处理系统：宽带开户信息、帐号查询及报障。SPOA平台：梦网业务订购、退订、查询，并可向二线平以提单处理。实施三：答复工单取消专人指派制度实施三：答复工单取消专人指派制度新工单仍由专人指派。1.转回投诉处理

18、中心工单池的工单由前一处理人根据自己的工号自行认领。效果检查 目标值检查目标值检查活动前：活动前：7步步目标值：目标值：5步步活动后：活动后：4.7步步效益检查 （经济效益）（经济效益） 工单处理平均步长的大大缩短，不仅达到了公司考核指标的要求，也节约了大量人力可做其他事，同时也节约了公司对于人力支出的成本。 （社会效益）（社会效益） 根据省公司委托第三方的客户满意度测评结果：10年三季度客户满意度较第三季度相比，提高了2个百分点。 巩固措施 每周定期组织业务培训，使处理人员业务水平大大提高，许多咨询工单可直接答复用户，一次结单，避免流转。 班组内部开展技能竞赛，制定奖励制度，提高处理人员的工作积极性和忠诚度。 请其他部门的专业工作人员对我班组人员进行小系统使用的辅导，使处理人员熟悉各种系统的查询工作，大大缩短查询时间和工单流转步长。 制定一对一跟单制度，即每两名处理人员为一小组，其中一人休息时对班主动领单并跟踪处理，缩短工单步长。 小组对小组对2010年年10-11月份的工单处理平均步长做了跟踪调查，月份的工单处理平均步长做了跟踪调查，发现始终维持在发现始终维持在5步以下，说明巩固措施有效。步以下，说明巩固措施有效。总结和打算