东浩集团战略报告提纲_sharon

1、东浩集团战略报告提纲1、 战略研究1.1 外部环境分析1.1.1 宏观环境分析(Optional)可以选择与集团相关的宏观经济环境进行综述，例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等，可按以下逻辑进行整理- 宏观经济环境分析东浩集团所处的对外经济贸易环境如何，未来将如何- 政治法律环境分析- 技术环境分析- 社会文化环境分析1.1.2 行业环境分析1.1.2.1 行业结构、特征和趋势行业选择- 东浩集团目前运作的行业：人力资源、物流、会展、咨询、广告、进出口贸易- 东浩集团可能进入的行业：传媒、旅游、金融行业的现状- 行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如

2、何？- 行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？- 行业目前存在哪些问题？- 与行业相关的政策有哪些？这些政策对行业内的公司有什么影响？行业基本特征- 行业是否具有垄断性特征？资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征？和其它特征？- 行业存在哪些系统风险？- 这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响？行业结构- 行业的成熟度如何，处于什么时期？- 目前行业内的竞争者数量有多少？- 竞争的集中程度如何？行业前五名(或十名)市场份额占多少？- 当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？- 行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么？资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌？或其它- 行

3、业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？- 供应商状况如何？供应商数量？供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素？供应商的前向整合能力有多强？- 顾客的游谈判能力有多强？顾客的后向整合能力有多强？- 是否有强有力的特代品？替代品的威胁有多大？替代品供应商的能力如何？行业价值链侧重及未来发展- 行业价值链有哪些环节？- 价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？- 价值链不同环节的成本结构如何？- 价值链不同环节对客户价值的贡献如何？- 价值链不同环节的盈利性怎样？- 价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？行业发展趋势- 行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大

4、？- 行业结构未来会发生哪些变化？行业内不同的力量会发生哪些变化？- 影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？- 这些因素的变化将带来行业的哪些改变？行业关键成功要素- 行业成功的关键要素有哪几点？- 这些关键成功因素的具体表现是什么？为什么具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件？1.1.2.2 市场需求分析行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？各细分市场未来的增长潜力如何？影响各细分市场需求的推动因素有哪些？影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化？客户需求调查结果

5、有哪些启示？（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、购买行为等）1.1.2.3 竞争对手分析竞争对手的策略意图是什么？目前的主要战略行动有哪些？竞争对手具备什么样的核心能力？其竞争优势有哪些？竞争对手的市场表现如何？例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况？市场知名度如何？竞争对手的财务状况如何？例如盈利性如何？抗风险能力如何？资本实力如何、资产运营状况怎么样？竞争对手的主要资源有哪些？例如政府关系如何？是否有强有力的股东？是否有很强的融资渠道？是否掌握了关键技术？是否有良好的人才储备？或其它？竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？竞争对手的下一步有什么

6、计划？1.1.2.4 最佳实践分析行业内领先者的业务模式是什么？行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？不同业务模式都具备哪些相同要素？总结最佳实践的关键指标体系最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视集团战略集团目前的使命和战略目标是什么？是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势？集团目前的主营业务范围是什么？从战略的角度考虑业务是否过于多元化？或过于单一？集团目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确？集团目前是否具备核心能力？审视结果确定集团是否需要重新制订战略、建立未来的核心能力。1.2.2 集团运营状况评估集团的总体财务表现如何，例如集团总的收入

7、、利润和过去增长；集团的盈利能力如何？集团的资本运用效率如何？集团的偿债能力如何？集团的实业投资状况如何？集团目前的投资主要在哪些下属企业？分布情况如何？每个下属企业过去的投资回报率如何？每个下属企业占用集团多少资产和其它资源？同时是否给出相应的回报？除了实业投资外，集团的其它投资情况如何，有怎样的回报？集团下属子公司的业务发展情况如何？是否符合集团总体的战略目标，是否盲目多元化、是否建立了相应的市场地位？集团下属各子公司的财务表现怎么样？例如总的收入、利润和过去增长；盈利能力？资本运用效率？偿债能力？总结集团下属各子公司对集团的贡献，包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。明

8、确各子公司在集团中的地位。1.2.3 集团治理、管控和组织能力评估集团目前的产权状况如何，包括与上级单位之间的产权关系，以及与下属企业之间的产权关系是否清晰、主体是否明确？集团目前对下属企业的股权设置情况如何？对每个企业的股权比例为多少，其它股东有哪些？其它股东状况如何？股权结构是否合理、产生原因是哪些？集团目前的内部治理结构是否完善、例如董事会结构、人员数量、是否有必要的董事会委员会？是否有清晰明确的董事会、经理层的权利和职责划分、行使情况怎样？总经理的选拔办法是否合理？对高管是否有科学合理的激励机制？是否形成了科学的制衡机制？集团目前对下属公司的控制是否有效？目前采取哪些控制模式？集团是否

9、对不同的企业采取的不同的角色定位和控制方式？是否妥善平衡了集权和分权的尺度？集团目前采取的主要控制手段有哪些？例如股权控制、人事控制、财务控制、审计控制等？这些手段是否运用得当？集团总部目前的组织架构是否符合集团战略？如何划分和归类下属企业，如何定义各下属业务，该组织架构是否有利于下属企业的业务运作、资源共享、信息沟通？集团总部是否设置了必要的部门和岗位服务于下属企业，对集团总部职能部门和高管人员是否有明确的权利、职责定义？集团总部各部门和下属企业的高管是否有明确的绩效考核体系？集团总部目前是否具备明确的管理流程，例如投资决策流程、战略规划流程等？流程是否明确地反映了各部门的职责、沟通和汇报关

10、系？目前的流程有哪些问题？同时流程是否得到有效的执行？集团目前的文化建设状况如何？是否有共享的企业价值？是否在整个集团形成统一的视觉、行为和价值观三个层面的文化内涵？集团领导在文化建设中的作用如何？需要哪些改进？1.2.4 集团资源评估集团有哪些核心资产，在各子公司中的分布状况如何？集团的人才结构如何？有哪些核心人才，各子公司的人力资源状况如何？是否得到了充分的利用，人才资源是否满足集团发展需求？集团及各子公司目前具备哪些重要知识和技能？有缺乏哪些发展必备的知识和技能，如何获得？集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源怎么样？集团及各子公司具备其它哪些重要资源？集团内部资源是否有良好的整合？

11、是否存在重复建设和浪费的现象、横向资源利用是否良好？2、 战略形成2.1 集团核心业务组合战略的选择2.1.1 根据外部环境分析得出各市场吸引力市场规模和增长行业生命周期市场竞争激烈程度进入壁垒和障碍行业盈利和投资回报状况2.1.2 根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力集团与主要竞争对手的优劣势比较集团与最佳实践的差距比较集团在各业务领域的相对竞争力2.1.3 推荐的集团核心业务组合列出备选的核心业务组合根据市场增长和盈利机会及集团的相对竞争力进行选择明确集团目前业务中需要发展和保留的业务选择明确集团将发展的新业务结合不同备选业务组合的情景分析计量模型进行论证

12、风险评估2.1.4 集团在各业务领域的定位各业务领域服务的客户类型定位各业务领域的服务地域范围定位各业务领域的价值链定位2.2 集团战略规划描述2.2.1 使命2.2.2 未来三年战略目标（可分解为财务的、运营的、人力的）2.2.3 战略要素集团的核心业务组合集团核心业务的客户、地域和价值链定位核心业务的增长方式和时间安排2.2.4 核心竞争力3、集团治理、管控和资源整合1.1 集团股权设置集团与上级之间的产权关系是否要重新设计？（Optional）集团与下属子公司之间的股权多元化如何进行？- 把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分

13、为盈利企业、持平企业和亏损企业）- 明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少？集团希望的资本放大比例有多少？集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）- 根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例（哪些企业应当全资？哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）- 选择子公司产权多元化的途径。（产权多元化有哪些途径？例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等；各种途径的优劣势比较，哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行）最终明确股份结构。（通常的集团控股模式有哪些？例如垂直控股、交叉控股等模式，各

14、模式优劣势比较，哪些对东浩集团比较可行）1.2 集团内部治理结构集团是否需要调整目前的内部治理结构？如果需要调整，应当对治理结构的相关组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置。即需要增删哪些机构、每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定董事会采取的议事程序是什么？公司章程中哪些规则需要重新审定和修改？采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么，新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准？是否需要设计高管的激励机制，如需，如何设计？1.3 集团管控模式明确管控模式。集团对子公司的管控模式有哪几种？各种管控模式适用何种情况？不同管控模式中集团的角色定位是什么？具备

15、哪些功能，采取哪些主要的控制手段？东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么？如何进行具体的控制？明确集团整体的组织架构。集团整体的组织设置有哪些备选方案？（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户？）不同方案的优劣势比较？哪种方案对东浩集团比较可行？集团整体的组织设置原则是什么？具体方案怎样？集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务，集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各部门和下属企业的高管进行绩效考核？明确子公司高层管理人员的职位描述1.4 集团资源整合(Optional)是否需要根据集团新的发展战略进行必要的业务单元重组

16、？如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？情感语录1 .爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力2 .时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己3 .女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用4 .总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕5 .最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在6 .我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你7 .会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾8 .其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字9 .女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你10 .我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了11 .如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来12 .生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见13 .对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好