专业型文档公共选修课人力资源

1、人力资源考点第一章：人力资源概述一、人力资源的含义（一）资源简单而言，资源是指形成财富的来源。从经济学的角度，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。（二）人力资源康芒斯是第一个使用“人力资源”一词的人。我们所理解的人力资源概念，是1954年德鲁克在管理实践中首先正式提出。人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。二、人力资源构成的要素（1）人力资源的数量（2）人力资源的质量人力资源的质量综合体现在劳动者个体和人力资源整体的健康状况、知识水平、技能水平、价值观和劳动态度五个方面。三、人力资源、人口资源、人才资源人口资源是指一个国家或地区所拥

2、有的人口的总量，主要表现为人口的数量。人才资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人口资源是形成人力资源的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源，人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源。四、人力资源的特点和作用（一）人力资源的特点1 .能动性。2 .时效性。3 .增值性。4 .社会性和时代性。5 .可变性。（二）人力资源的作用人力资源是财富形成的关键要素第二章：人力资源管理概述一、管理的相关问题（一）管理的含义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，从而以有效的方式实现组织

3、既定目标的过程。（二）管理的实质管理就是通过别人来实现预定的目标。（三）管理的目标管理的目标：“一个中心，两个基本点”：一个中心是指组织的目标，两个基本点是指效率和效益。效率是指投入和产出之比，效果是指实现目标的有效程度。（四）管理学上关于人性的假设1、 经济人假设人是自我利益的驱动者。2、 社会人假设人具有社会性需求。3、 自我实现的人假设人具有发挥自己潜力、实现自身价值的需求。4、复杂人假设人是复杂的，不同的人需求层次不同，同一个人在不同的环境、时期也会表现出不同的需求。（五）管理的方式1、命令式管理（V形方式）在命令式管理方式中，被管理者被动的执行管理者的指令，管理只是一种单向的活动。2

4、、参与式管理（M形方式）被管理者可以参与到管理的各项职能活动中去，管理成为一种双向的互动过程。二、人力资源管理的含义人力资源管理是指国家和各种组织为了获取、保持、开发和有效利用人力资源，所进行的一系列计划、组织、领导、控制等管理活动。三、人力资源管理的重要地位（一）宏观环境的变化工业经济走向知识经济（1）知识经济（KnowledgeEconomy），通俗地说就是“以知识为基础的经济”。（ 2） 知识经济是以智力资源为基础，以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、传播和使用之上的经济形态。（二）人力资本理论1 、提出者：美国芝加哥大学的经济学家舒尔茨（人力资本理论之父）首先提出和论证。2

5、、人力资本理论的基本思想（1）现代社会生产力的发展，受到物质（货币）资本和人力资本的影响，人力资本的影响和作用越来越大。（2）人力资本的获得需要消耗各种稀缺的资源，也就是说需要资本投资。（3）人力投资的结果是将货币资本或财富转化为人的知识和能力状态。（4）人力投资的目的是要获得投资收益，人力资本的收益率要远远高于其他生产要素的投资。四、人力资源管理的职能1、入口管理2、在职管理3、出口管理五、人力资源管理的发展阶段（一）科学管理阶段1、把人当作机器2、用科学的办法代替经验的办法3、强调劳动分工专业化二）人事管理阶段以工作为中心的管理强调人与工作的匹配出现了工作分析出现了人事管理部门（三）现代人

6、力资源管理阶段以人为中心的管理强调人与工作相互适应出现了工作再设计，工作丰富化和扩大化（四）现代人力资源管理与传统人事管理之间的区别1 、理念不同，人事管理将组织员工看作一种成本，人力资源管理把人看作是组织最重要的资源，致力于人力资源投资。2 、职能不同，人事管理的内容比较简单，人力资源管理的内容则更为丰富。3 、地位不同，传统的人事管理在组织中被当作事务性的管理，人力资源管理被提升到组织发展战略的高度。第三章：人力资源规划一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的定义人力资源规划是指为了达到组织的发展目标，根据组织目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决

7、定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关事项。（二）人力资源规划的内容1 人力资源总体规划组织在计划期内人力资源规划结果的总体描述，总体规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需求。2 人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。（三）人力资源规划的类型1、短期的人力资源规划（1年及其以内）。2、中期的人力资源规划（1-5年）。3、长期的人力资源规划（5年以上）。（四）人力资源规划的程序1 、准备阶段2 预测阶段（这是最关键也是难度最大的一部分。）3 实施阶段4 评估阶段（五）人力资源规划的意义和作用1 人力资源规划有助于组织发展战略的制定和实现。2 人力资源规划有

8、助于组织保持人员状况的稳定。3 人力资源规划有助于组织降低人工成本的开支。4 人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。二、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测是指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行的估计。（这里所指的需求是指完全需求。）完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和变动情况下的需求。净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的需求。1、主观判断法这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。2、德尔菲法（专家预测法）德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测

9、并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。3、趋势预测法这种方法是指根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期的人力资源需求量。4、比率预测法这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。未来的业务量所需的人力资源=人均的生产效率未来的业务量所需的人力资源=目前人均的生产效率（1+生产效率的变化率）进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，再根据组织未来的业务量预测出人力资源的需求。难点在于：未来的业务量，人均的生产效率及其变化作出准确的估计比较困难。三、人力资源供给预测人力资源的供给预测就是指对未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源

10、的数量、质量以及结构进行估计。1、技能清单法技能清单是一张反映员工工作能力和特征的图表。姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：类别毕业日学校专业期高中文化程度专科本科本科以上培训日期培训内容培训证书卜训经历有何特长：级别你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否口你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是否吊工音原心心你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？2、员工替换法这种方法是对组织现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的人力资源供给。3、人力资源“水池”模型在组织现有人员的基础上通

11、过计算流入量和流出量来预测未来的供给。4、马尔可夫模型。通过找出过去员工流动的规律，并以此来推测组织员工未来的人力资源供给。四、人力资源供需平衡举措人力资源规划的目的是要实现组织人力资源供给和需求的平衡。1. 总量平衡，结构失衡的平衡举措第一，进行人员内部的重新配置第二，对人员进行有针对性的专门培训第三，进行人员的置换2. 供给大于需求的平衡举措第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点第二，永久性的裁员或者辞退员工第三，鼓励员工提前退休第四，自然减员第五，缩短员工的工作时间第六，对富余员工实施培训3. 供给小于需求的平衡举措第一，从外部雇用人员第二，提高现有员工的工作效率第三，延长工作时间第四，

12、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。第五，可以将某些业务进行外包第四章：工作分析一、与工作分析相关的术语1 、工作要素（行动）：工作中不能再继续分解的最小动作单位。2、任务：是指为了达到某种目标而由相关行动组成的集合。任务可以由一项或多项行动组成。3、职责：是指某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。4、职位：由一个人完成的一项或者多项相关职责组成的集合，又称岗位。5、职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。6、工作。是指一个或者一组职责类似的职位所组成的集合。二、工作分析的涵义与作用（一）工作分析的涵义工作分析

13、又称为职位分析，岗位分析，是指对某个职位作出明确的说明，并确定完成这一职位工作所需任职资格的过程。（二）工作分析的来源工作分析的思想来源于“科学管理之父”泰勒提出的“科学管理”理论。（三）工作分析的作用工作分析是组织开展各项人力资源管理活动的前提和基础，是人力资源管理的初始点。三、工作分析的内容工作分析的结果是制定涵盖工作特征与任职资格两个方面内容的职位说明书。职位说明书=工作描述（工作性质与特征的描述）+工作规范（工作任职资格）1、工作描述（1）工作描述的涵义和目的工作描述又称职位描述，是对工作本身一些重要要素的内涵和外延特征加以描述，并形成相对规范文件的过程。工作描述的目的是力图说明任职者

14、应做些什么、如何去做以及在什么样的环境下去做。（2）工作描述的内容A职位名称B履行职责C工作环境和条件D工作关系E、业绩标准F、聘用条件2、工作规范（1）工作规范的含义工作规范又称任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格与条件。（2）工作规范的内容A生理要求B、心理（能力）要求四、工作分析的程序和方法（一）工作分析的程序（二）工作分析的方法1、观察法2、工作实践法3、问卷法4、访谈法5、工作日志法工作日志法是在规定期限内，任职者按照时间顺序记录工作活动与工作任务，然后经过归纳提炼取得所需信息的一种方法。第五章：招募与甄选第一节招募与甄选概述一、招募与甄选的含义招募是指组织在工作分析和

15、人力资源规划的基础上，通过一定渠道和手段搜集补充人员的信息来源和吸引他们到组织应征的过程。甄选是指根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。员工招聘（人力资源吸收）与招募招聘是指组织为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向组织内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。员工的招聘包括招募、甄选和录用三个环节。二、招募与甄选的功能和意义三、招募与甄选的基本原则1、公开平等原则。2、竞争择优原则四、影响招聘活动的因素第二节招募工作程序一、选择招募渠道二、制定招募计划?招募的规模?招募的范围?招募的时间?招募的预算三、选择招募来源和方法猎头公司：猎头公司是一种有着特殊的运作

16、方式和服务对象，专门为组织寻找一些符合某一职位要求的，具有丰富经验的高层管理人员和高级技术人员的一种特殊的专业公司。四、回收应聘资料五、招聘效果的评估第三节、人员甄选1、笔试笔试是最古老、最基本的甄选方法2、面试（1）面试的类型1）按照面试的结构化程度，可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2）按照面试的组织方式，可以分为陪审团式面试和集体面试两种。3）按照面试的过程，可以分为一次性面试和系列面试两种类型。（2）面试的过程1）面试准备2）面试实施3）面试结束3、评价中心测试测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟场景，让候选人参与，并考察他们的实际行为表现，以此作为人员甄选的依据。a.

17、 无领导小组讨论b. 公文处理公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式。c. 演讲d. 案例分析e. 角色扮演f. 管理游戏第六章：人力资源培训与开发一、人力资源培训与开发的含义人力资源培训与开发是指通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度的一种计划性和连续性的活动。二、人力资源培训与开发的分类1、按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训2、按照培训形式的不同：在职培训和脱产培训按员工不同3、按培训性质不同，分为传授性的培训和改变性的培训。4、按培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。5、按员工层次不同，基层员工培训、中层员工培训和高层

18、员工培训三、人力资源培训与开发的原则1理论联系实际原则2按需施教原则3、差异化原则4追求实效原则四、人力资源培训与开发的一般程序通常来讲，一个完整的培训和开发体系包括如下几个基本环节：培训需求分析阶段、培训计划设计与准备阶段、培训实施阶段以及培训效果评估与反馈阶段。1培训需求分析阶段。培训需求分析阶段是整个培训开发工作的起始点。培训需求分析主要是弄清“是否需要培训”、“哪些部门和人员需要培训”以及“培训什么”的问题。培训需求分析一般包括组织分析、任务分析、人员分析。（麦吉和塞耶与1961年提出）2培训开发计划设计与准备阶段。3培训与开发实施阶段。4培训效果评估与反馈阶段。柯克帕特里克的四层次评

19、估模型1. 反应层受训人员对培训的印象，是否对培训满意。2. 学习层受训人员对培训内容的掌握程度3. 行为层受训人员在受培训以后工作行为的变化，是否运用了培训的内容。4. 结果层受训人员或者组织的绩效是否得到了改善和提高。第七章：绩效考评第一节绩效考评与绩效管理概述一、绩效的含义与特点（一）绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作行为和工作态度。（二）绩效的特点：1、绩效的多因性员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。2、 绩效的多维性工作绩效是员工工作结果、工作行为和工作态度的综合反映。3、 绩效的动态性二、绩效考

20、评的含义和作用绩效考评，是指在一定时期内，组织根据一定的原则、运用一定的方法和技术，对其所属员工的绩效进行识别、测量和评价的过程。（二）绩效考评的作用绩效考评的作用具体表现在以下几个方面：1、衡量性功能或决策性功能2、开发性功能3、行为指南性功能4、促进沟通的功能三、绩效考评的原则和程序（一）绩效考评的原则1客观公正原则2民主公开原则3立体考评原则4注重实绩原则5对事不对人原则（二）绩效考评的程序第一步：明确绩效考评目的，制定绩效考评计划。第二步：进行绩效考评前的技术准备绩效指标说明的是从哪些方面对工作绩效进行衡量和评估，解决的是需要“考评什么”的问题。绩效标准指的是员工在各个指标上分别应达到

21、什么样的水平或程度，解决的是员工“做得怎么样”或“完成了多少”的问题。第三步：收集有关信息并进行审核第四步：进行数据处理和统计分析第五步：进行员工绩效评定第六步：绩效反馈与改进计划的制定第二节绩效考评指标体系的设计一、指标体系设计的原则一般来讲，一套科学、有效的绩效考评指标应该符合SMART（则：S-SPECIFIC,具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化。M-MEASURABLE度量的，是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的AATTAINABLE可实现的，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现。R-REALISTIC,现实的，是指绩效指标是现实的并可验证的，并不是假设的。TT

22、IME-BOUND,有时限的，指的是绩效指标中要使用一定的时间单位可度量的绩效指标不一定是可量化的二、建立以KPI为核心的绩效指标体系（一）关键绩效指标体系及其类型关键绩效指标（keyperformanceindex,KPI）是用来考评被考评者主要绩效的可量化或可行为化的标准。可量化与可行为化是筛选关键绩效指标的基本标准。通常，关键绩效指标有四种类型：数量型、质量型、成本型和时限型。（二）绩效标准的类型绩效标准可以分为两种类型：基本标准和卓越标准。1、基本标准，是指组织期望员工达到的绩效水平，这一标准是每个员工经过努力都能达到的。2、卓越标准，是指组织未对被考评者要求的，但有可能达到的绩效水平

23、。第三节绩效考评方法及其选择一、员工绩效考评方法（一）描述法描述法是一种传统的绩效考评方法，主要包括短文法和关键事件法两种具体类型。1短文法2、关键事件法关键事件法是以真实详细地记录直接影响员工工作绩效优劣的关键行为和事件为基础的评价方法。（二）比较法常见的比较法主要有排序法、配对比较法和强制分布法等。1 排序法这种方法有两种具体形式：直接排序法和交替排序法。2 配对比较法3强制分布法（三）行为法（四）图评价尺度法（五）360度绩效评价法二、员工绩效考评方法的选择实际上，在考评方法选择过程中，应以适合于本组织的战略目标、组织的考评要求以及组织的成本预算等为取舍标准，而不能以“新、奇、特”和复杂

24、性作为取舍标准第四节绩效反馈面谈1、 绩效反馈面谈的含义及其任务所谓绩效反馈面谈，就是管理者或考评者通过一定的方法和手段将绩效考评结果信息提供给被考评者，并与被考评者面对面地沟通其绩效结果，分析导致这一绩效结果的原因，进而设计进一步改进计划的过程。二、绩效反馈面谈的一般程序1 、面谈准备阶段。2、面谈开场阶段3、被考评者自我绩效评价阶段4、面谈者向被考评者提供绩效结果和考评信息阶段5、面谈者与被考评者进行绩效沟通阶段6、结束并回顾绩效反馈面谈阶段第八章：激励与薪酬管理第一节激励理论一、激励的含义和作用激励是指通过创造满足员工各种需要的条件，来激发员工动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

25、二、激励的类型1、物质激励与精神激励（按照激励内容划分）。2、内激励与外激励（按照激励形式划分）所谓内激励就是通过启发引导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，充分发出内在潜力。所谓外激励就是运用环境条件来制约人的动机，以此来强化或削弱各种行为，进而提高工作意愿。三、西方激励理论简介（一）内容型激励理论。内容型激励理论着重从人的需求和动机角度来研究人的工作行为。其中最具代表性的有马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”以及奥德弗的ERGI论、麦克利兰的“成就需求理论”等。1、马斯洛的需要层次论2、奥德弗的ERGS论ERG理论，即生存（existence）、关

26、系（relatedness）、成长（growth）理论ERGS论：生存需要衣服、食物、居住、出行、收入、福利关系需要家庭、同学、朋友、同事、邻居、上司、下属成长需要理想、目标、工作、成就感3、麦克利兰的成就需要理论权力需要：影响和控制别人的一种欲望和内驱力。?合群需要：人们寻求他人接纳和友谊的需要。?成就需要：一个人追求卓越、争取成功的内驱力。?4、赫茨伯格的双因素理论（二）过程激励理论1、弗罗姆的期望理论：激励力量（M）=效价（V）X期望值（E）2、亚当斯的公平理论（三）行为改造型激励理论具有代表性的是强化理论，在实际工作中，运用强化理论来改造人的行为的方式一般有三种：第一种为正强化。第二种为负强化。第三种为消退。第二节薪酬管理概述一、报酬与报酬体系（一）报酬的含义员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。报酬分为：内在报酬、外在报酬内在报酬：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币