CEO接班人就一定得是COO和CFO或CMO

1、CECg班人就一定得是COG口CF(MCMOCOOCFOCMOCIO随着他们进入公司的战略决策层，CEO勺接班人也有了新选择。对于需要平衡各方利益的跨国大公司而言，在发展的平稳期选择coOS班是一个稳妥的选择；熟悉公司财务状况的CFB最有可能为股东创造价值的候选人；从利润中心走出的CM的令企业更容易呈现出灵巧多变的市场策略。I1从CXOiUCEO谁将成为获得董事会青睐、最终走向CER一职业经理人“巅IkII，ll:/峰”？»7J'IjCOO团队二当家COOi企业的“内部控制”上具有相当强的优势，COO寸成本、业务流程以及风险均有相当的控制能力。C"I,止匕外，领导气

2、质也是COOS终成为CEO勺一大优势。2007年年末的两家公司的高层人士变动引人注目。j；广“二二3摩托罗拉公司2007年12月宣布，CE谖德华詹德将离职，取而代之的是公司COOS总裁格雷格布朗。几乎在同时，Adobe公司也宣布公司CEOfi?鲁斯奇岑即将离职，继任者为山塔努纳拉延，无独有偶，纳拉延也是Adobe的COOCEOW职，二当家上位，一切仿佛再平常不过，对于风光无限的CFO说，COO无疑是通向CEO1路上最大的障碍。“CEOK在通常负责对外的公司形象的建立和公司长远规划的制定，日常的管理工作主要是COO勺职责。”在德勤管理咨询(上海)有限公司合伙人王大威看来，COB整个公司中最接近管

3、理工作的人，他需要有很强的处理不同问题的能力，从而使CE以繁琐的日常管理中解脱出来，把精力放在对公司未来的重大决策的思考上。COOE企业的“内部控制”上具有相当强的优势，COO寸成本、业务流程以及风险均有相当的控制能力。I1止匕外，领导气质也是COGt终成为CEO勺一大优势。CO祚为公司的二当家，在ItII，obI;./协助CEO亍使管理职责时，直接担负着公司最高领导的责任，在一些公司中，甚至iI7JI有许多CXa门并不直接对CE做责，而对COOXl责。管理学教授内森贝内特(NathanBennett)和猎头顾问斯蒂芬迈尔斯(StephanA.Miles)曾经对COO勺不同角色进行过较为入的研

4、究，他们把COO勺R，弋、I1角色定位基本分为七种，其中有一种就是“继承人”，即把未来CEO在COO勺这个位置上进行培养，从而让其熟悉公司的各项业务。例如，大陆航空公司的CEOfe登贝休恩将CEO勺宝座交给了CO啰瑞凯，而Ir一_'贝休恩本人最初也是以COO勺身份晋升CEO勺。实际上，许多大公司的CO0前也有过财务和营销的工作经验，这些经历为他们最终成为CEO曾添了有利的祛码。但com因为其“位高权重”，与CEO勺冲突往往导致其在成长为CEO勺通路上“出师未捷身先死”，更有甚者，当公司业绩不好的时候，COOE往会成为CEC&卒保车的首选。所以，贝内特和迈尔斯指出，对CO臻说，首

5、先必须真心尊重CEO如果不认同CEO勺愿景，或不相信CE潴找到公司的最佳发展道路，那么CO并为副手就会为公司的发展制造障碍；其次，COOT要自信，但却不能自负，COOg学会自我克制，不可以出风头，要学会做CEOF后的无名英雄；第三，COOg强调执行，让CE顷心地I1把当前问题交给自己，而CEO本人腾出精力去考虑更长远和更全局性的事务；第四，COO5须“能跳出对日常事务亲力亲为的指挥和领导，从而把重点放在对其他人的一»»指引和教导上”。CMO利润发动机CMCt大的优势是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的洞0一H弋'I11察力。但CMO®果要成

6、为企业领导者，必须加强自身在后台运营、财务管理、生产、物流等方面知识和经验的积累。弋*V''ji除了CFOF口COO1外，营销出身的高管出任CEO勺比例也是相当高的。Ir一_'11上世纪90年代末，光辉国际和英国经济学家集团联合访问了遍布世界的150多家企业，其中以北美、欧洲和拉美居多。调查对象包括150位企业高管人员，其中50位是CEO从调查结果的统计数字来看，营销人成为CEO勺比例是最高的。在欧美企业里，营销出身的CEQ匕例超过了20%,名列第一。这些成长为CEO勺CMOH通常带有类似的色彩：他们通常从底层做起，创下骄人的业绩，拥有在企业不同部门工作的经历，由于他们

7、在营销部门担任领导职务，通常对于市场的全面掌控有着独到的见解和经历，止匕外，因为营销是一个团队的系统工程，他们通常也拥有非凡的领导才能。CM品大的优势是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的洞察力。但CMS口果要成为企业领导者，必须加强自身在后台运营、财务管理、生产、物流等方面知识和经验的积累。I1但在中国企业“走出去”的大背景下，CM城长为CE函临着跨国、跨文化营销的壁垒。从中国本土看，许多成功企业的CEO自于技术或营销部门，虽然这些高-7/I管对于技术发展趋势或顾客、市场都有着深刻的理解，但仅仅了解中国市场是不行的，因为发达国家的市场结构已非常成熟，中国有效的营销手段在发达国家

8、很难奏效，况且还有不同的文化背景影响到经营的有效性。I1CFO尚需管理实践CFOT深强的财务运作能力、风险控制能力和成本分析能力，但是从过于财务的角度来看公司可能导致偏好并购，而不注重公司的内部有机成长。、111995年，财富杂志刊登了一篇名为“超级CFO的封面文章，指出了一种趋势：CFOH开始领导公司的关键性变革，并作为CEO勺伙伴真正参与到了公司决策中。10多年后，这种趋势令CFOft成为CEO勺通路上从众多的竞争者中脱颖而出18个月前，因德拉努伊被提升为百事公司新的CEO那时的世界对于这个印度裔的百事前CF3满了疑惑，而刚刚公布的百事2007年第四季度的年报向曾经怀疑过她的人证明了这个前

9、CFO勺实力：2007年，百事公司收入增加了17%,达到123亿美元，利润净增9%;公司股价在她接任CEOW也增长了10%。努伊并非唯一获得董事会青睐踏上CEOS座并获彳#成功的CFO事实上，公司高层对于CFO勺钟爱由来已久。美国咨询机构海德思哲(Heidrick&Struggles)的一份针对美国“财务1000强”的CECffi行的问卷调查显示，91%的CECU为CFB他们的战略经营伙伴，并且有i'；,'/三分之一的CEOt备把CFO乍为自己的接班人。''iI.”"7I麦肯锡的一项调查也显示，在英国和美国有五分之一的CECf经担任过CFQ而在

10、其他欧洲国家和亚洲地区，比例也在5%10%之间。英国CFO杂志曾对CEO勺资质背景做过一次调查，发现财富100强公司中20%的CEOIB曾彳物过CFO而.卜I110年前这一比例只有12%。研究表明，与其他的CXOf门相比，CFC®有担任CEO勺优势：CFCW具有的财务上j弋*V',-.ji管理知识和洞察力，对公司的整体经营状况了如指掌；同时随着上市公司的逐渐增多，作为股东利益的代言人，CFOf门也从一开始就成为公司最为核心的管理层，参与到几乎所有的公司重大决策之中；止匕外，CF妖生的股东代言人的特殊定位也为他们直接同董事会打交道开辟了通道。财务管理专家塞德里克里德（Cedri

11、cRead）提出“财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在”。正是由于公司的财务战略与整个公司战略休戚与共，CFOf门通常能够比其他CXOf门更早地洞悉公司经营的核心。“CE顷责公司的大方向，确定长远的业务发展战略，并且负责对外树立公司的形象，而CFOIU承担公司的贝务战略，把CEO勺想法变为现实。”王大威表示。I|1I_但另一方面，CFOf到CEO勺通路并不会一帆风顺，影响CFO长为CEO勺最大障碍来自于CFO5营能力方面白勺缺失。根据CFOI行委员会（美国国内从事最佳实务研究和定量分析的顶尖机构）的数据，只有12%的CFOft够晋升为CEOCFOt深强的财务运作能力、风险控制能

12、力和成本分析能力，但是从过于财务的角度来看公司可能导致偏好并购，而不注重公司的内部有机成长。海德思哲对CEO勺一份问卷调查显示，CEO看重的CFOft力依次为系统思维能力、战略规划能力、领导能力、创造能力、沟通能力、业务能力和人力资源开发能c,*力。CFO（门在变成CEO1前通常都会担任一些经营性的职位，有时候则相反：一些经营性的经理会先做一段时间的CFO然后再升为CEO获得更多的管理实践经验的、11CFO各成为CEO只位的有力竞争者。研究结果也证明，CFO勺领导能力正成为决定他们是否可以走上CEO勺核心要素。RHI公司对1400名CFO进行调查的结果表明，除了专业知识之外，CFO最核心的技能

13、包括技术特长、沟通技能、一般经营知识及领导能力。虽然关于CFOft力的研究侧面不一样，但提示了一种共同趋势，即对于变革时期的CFO思维能力、创造性、领导和团队建设能力、沟通能力等软性技能越来越显重要。不难看出，对CFO勺偏爱反映了董事会寻找CEO式的转变，他们对20世纪90年代那些个性张扬的经理越来越不感兴趣，而更加倾向于选择一位信得过的、将经营艺术和财务知识完善融合的经理。«II_CIO:信息化的黑马无论该企业如何依赖IT技术，CIO的思路也不会等同于CEO因此，希望升任CEO勺CIO,要耐心提高自身素质和能力，等待时机，方是迈向权力巅峰最稳妥的办法。CFOCMOCOO这些似乎都是

14、被大家认可的通向CEO勺南山捷径，而旧M最Jr-I近发布的一份报告则显示，一个此前被长期忽略的CIO正逐渐出现在通向CEO勺热门人选中，EAP的实施正在让数据挖掘成为CEO®要具备的核心素质之一。旧MCIO领导力中心执行总监HarveyKoeppel指出：“过去两年间，在全球范围内，企业的高级管理层开始日益认识到技术是创新和竞争优势的核心，因此，越来越多的CIO已经加入到战略决策团队中。相应地，拥有战略型CIO'的企业也能够11更加广泛地利用IT来创新产品和服务，并有效提升企业内部的资源共享，IT的影响力和价值正在得到体现。”旧M大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生

15、也提出：“新的时代CIO赋予CIO作为企业战略决策层的一员，领导企业战略转型的历史使命，这也是价值的终极体现。中国的CIO们正在积极拓展IT的潜力以谋求企业的业务价值提升，从而实现从IT支持者向创新领航人的角色转型。”不久前的另一份调查也显示，一名高效的CIO应当有能力为整个公司层面的商业战略提供支持。75%的顶层管理者认同这项观点，而在业务经理中，也有三分之二的人对此表示同意。»I厂I_调查同时显示，四分之三的高管和81%的CIO认为，对于一名高效的CIO而言,最重要的技术能力是商业和技术的统一。而在今后的一年中，CIO们最需要提高的技能是“支持公司的全盘商业战略”。换句话说，CIO最具价值的技术资本，是他