安踏案例分析

1、安踏案例分析（一）安踏总裁丁志忠一、个人资料安踏（中国）有限公司总裁（创办人） ，香港安大国际投资有限公司董事长。福建省慈 善总会理事、 福建省十大杰出青年企业家、 晋江制鞋工业协会会长、 晋江慈善总会荣誉会长。1970年 12 月生于泉州晋江学历：初中毕业尽管他的学历仍然是中学毕业， 但他的学习和领悟能力以及自身素养早已远远超越 了一本发黄的毕业证。丁志忠认为： “什么叫文化？高度就是文化。做生意的不是怕你没文 化，就怕你没高度。这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度”爱好：逛街、阅读、打乒乓球、和朋友聊天性格初探：做事认真，要做就要做好有商业天赋认为自己最大的优点 敢学敢用。 今天

2、我和人谈话， 只要是我感觉对企业有用的东西，我明天就会采用。 还有就是善于总结， 敢于发现和承认自己的不足。 因为企业家和企业是紧 紧相连的。 企业家的缺点就是企业的缺点。不及时改正， 企业就随时有危险。在不断否定中 企业反而能成长得更快更好。为自己找一个形容词 爱拼才会赢。这是我们闽南人的共同特点，也是我一直信奉的人生准则。除了敢拼，还敢享受。享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人 尊重的目光。二、创业之路穷则思变上世纪 80 年代，丁家穷，看到人家生活好，就想一定要比人家好；看到别人开上了摩 托车， 自己也想拥有。但要想得到这些， 就必须做生意赚钱。 这是丁志忠走上生意人道路的

3、 原始出发点。初中毕业的那个夏天， 17 岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他 说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西， 几乎什么都能卖掉， 我们为什 么不主动把晋江的商品拿出去销售？丁父的鞋厂那时候也是刚办起来， 经济并不宽裕， 但却被儿子说服， 掏出了 1 万多块钱， 让丁志忠买了 600 双晋江鞋到北京去卖。为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台， 丁志忠天天去找商场的人， 一开始别人就说 不同意，还对他说： “你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20 岁了，人家都不相信。 他也不管别人的脸色， 特别真诚地介绍起晋江产品的优势来， 连续去了一个

4、 多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。最后，在 北京所有的大商场，丁志忠都为晋江的鞋厂争取到了专门的柜台。仅两年的时间，丁志忠打通了北京最权威也是最艰难的销售通道北京王府井商场。 丁志忠总结了两大成功理由：腿勤、嘴甜。第一个吃下螃蟹销路打开了。一边是晋江丰富的货源，一边是宽广的销售渠道，不是可以就此稳赚了 吗？但 1991 年，丁志忠却又重新回到了晋江。原来，晋江鞋在北京的低价销售深深刺激了 丁志忠。当时，市场上比较有名的“青岛双星” 、上海火炬牌等鞋已经有相当一部分是在晋 江生产，说明晋江货质量没有问题。晋江货出问题的地方是没有品牌！带着四年赚下的 20

5、万块钱，丁志忠在晋江重新开厂起步，那时候，他的想法已经很明 确：一定要把企业做大，把品牌打响。 1999 年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战 孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。160 万，“我选择，我喜欢” ，孔令辉成为安踏历时两年的形象代言人； 500 万，在央视投放广告的预算价格。结果随着孔令辉在奥运会上的 出色表现和他极具个性的“我选择，我喜欢” ，安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地 拉动了市场的成长。从 2000 年到 2004 年，连续 4 年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。简历：1970年 12 月生于福建晋江。1987年，初中毕业的丁志忠只身进京淘金，四年后赚

6、取20 万。1991 年回到晋江创办安踏鞋业公司，任总经理。1999 年，安踏聘请孔令辉担任安踏品牌形象代言人。1999 年赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三 届亚运会。2000 年，安踏赞助悉尼奥运会。在北京首创安踏国际时尚运动冠军赛。2002年 3月，安踏被评为 “中国驰名商标 ”。9 月，安踏荣获 “中国名牌产品 ”称号。同年， 安踏被评为 “2002年中国十大公众喜爱商标 ”、 “中国十大创意商标 ”。2003年 3 月，安踏首家海外专卖店落户新加坡。2003 年 4 月，安踏（中国）有限公司成立，丁志忠任总裁。曾被评为福建省十大杰出 青年企业家等。三

7、、创业心得明确目标勇往直前“无论做什么事情，都要有明确的目标，并勇往直前！ ” “有了明确的目标还不够，当遇到挫折和困难，还要勇于去坚持这个目标。事实证明， 我这些年来的坚持都是正确的。 ”丁志忠不无自豪地说。丁志忠始终坚持认为， 国产鞋在国外的市场无非就是东欧、 南美， 他们加起来都没有中 国的市场大。 而且做国外市场， 国产鞋没有资金实力去打品牌， 对国外的文化习俗也不了解。 如果专心打国内市场就容易多了。丁志忠认为， 广告策略只是企业市场战略的一部分， 做广告能让品牌的知名度获得提升， 请形象代言人能让品牌的个性更鲜明， 信赖度更高， 但这些还不是品牌的全部。 品牌要真正 在消费者中深入

8、人心， 需要独特的品牌内涵和稳定强大的市场网络作支撑。 而这些都是一个 日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。走在人前丁志忠的习惯是逛街， 其背后隐藏着作为中国名牌鞋安踏的大智慧。 他所追求的走在人 前的精神，不仅是逛街的步伐。我们知道，安踏在中国创下了很多第一。比如在1999 年，聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人， 这是在我们国内首家请体育明星代言产品的 企业，现在也成为体育明星作为企业产品形象代言人的成功典范。2004 年，“福建魅力企业”论坛上，丁先生说过，现在出差单独跑市场比较少，更专注 的是企业的战略， 他说，如果战略问题没有解决好， 安踏的发展前景将陷入盲目发

9、展的阶段， 无法更有效地整合资源，开拓更有效的市场。既要能当爹又要能当娘丁志忠笑称：“当老板的，既要能当爹，又要能当娘” ，丁志忠伴随着安踏一路走来，尽 管其间并没有遇到过颠覆或致命性的挫折和困难， 但每天都还会有一些小困难， 这让丁志忠 伤透脑筋。“比较严重的一次” ，丁志忠回忆当初， 还是安踏请孔令辉做明星代言人之后， “广告打 出去的头五个月，没有任何成效” ，起先已经被丁志忠说服的反对请体育明星做产品代言人 的言论，似乎又有了滋生的土壤。“当时，确实感觉心里有点发慌，毕竟当时投入的那笔资金几乎是当时安踏半年的利 润”，但丁志忠并没有对自己的决策发生动摇或者怀疑，果然，五个月后，经销商们

10、开始拿 着现金到厂门前排队提货， 安踏鞋在市场上受到了极大的欢迎， 让安踏全体上下真正感受到 了“广告的魅力” ，而这时候，丁志忠思索的是，下一步应该如何系统地做好品牌的问题。“做生意不仅仅是赚钱，更是在做成就、做荣誉感， ”丁志忠说，“现在已经算好了，每 天只要工作十个小时， 但是每天都会有新的事让我要忙一阵， 越忙越有充实感和成就感， 越 能享受到偶尔的清闲带来的快乐。 就像现在， 刚刚忙了一上午， 能够坐下来和记者边喝茶边 聊聊，也是一件很享受的事情。 ”51% 和 49% ：丁志忠的生意经 在安踏，有一个理论流传得很广。 丁志忠说是自己做人和做事的原则。 “父亲教会了我怎样做人。我至今

11、印象非常深刻的是，他很早就告诉我，你做每件事 情，都要让别人占 51%的好处，自己永远只要 49%。”丁志忠告诉记者，当时他一直不能理 解，这不是明摆着吃亏吗？哪有这样做生意的？后来他慢慢理解了： 这样做看起来是暂时吃 亏了，但他却赢得了客户的长期合作。让客户更加认同，更加尊重，更加信任。这个原则在 今天的安踏里仍然有很深的渗透。人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的丁志忠口述经历： “当时我们北京公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿 了三天，鞋头就有个部件断裂了。我马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批 鞋使用的鞋底确实存在质量问题。 我想了一个晚上， 作出了一个

12、痛苦的决定， 把 1 万双已经 发往全国八个大区的鞋全部召回。 然后我把公司全部员工都集中到办公楼前， 那 1 万双鞋也 集中堆放在地上。我对大家说： 这批鞋价值 100 万，但出了质量问题就要承担责任，不管付 出多大的代价。 然后我带头拿起一双鞋放进了绞碎机。 有的员工当场就落泪了。 很多人以为 返工就可以了。 但我认为，人心中的责任墙一旦破了洞， 就不是那么容易修复的。 如果损失 100 万能换来大家双倍的责任心，值得。 ”不开拓海外市场 国内市场也保不住 丁志忠立志要让世界鞋业重新“洗牌” 。“ 在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去开辟第二战场'，迅速

13、提高自身国际竞争力， 就会连中国市场都保不住。 ”丁志忠在商业发展方面永 远是如履薄冰、如临深渊。安踏的经营理念： 安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、 时尚的、流行的 体育文化。二）安踏周边环境鞋是晋江的骄傲走进晋江陈埭镇， 就像进了一个鞋业王国。 晋江一共有鞋厂 3000 多家，鞋材市场有 600 多间店面， 各种原辅材料应有尽有， 生产企业在 6 分钟内就可以购到所需材料。 全镇本地人 口才 8 万多，可在生产高峰期外来人口就达到20 多万，劳动力资源非常丰富，临时需增加熟练工，随叫随到； 每天来这里的国内外客商也是络绎不绝。 在陈埭镇，到处都有关于鞋的 信息。

14、年产运动鞋 5 亿多，意味着每过一秒，就有 15 双晋江鞋出厂。一年中，全世界每 12 个人中就有一个可以穿上晋江鞋，年产直过 130 亿。早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花；一大帮同城兄 弟一直在追赶安踏，安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品 牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在 洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后， 肯定有一些企业会被淘汰出局。 晋江的民营企业家中谁也不服谁， 都想争夺最后 发言权'

15、， 资源的整合只有通过品牌竞争来推动。安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土壤上，晋江企业已经走在整合的路上了， 经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。（三）安踏的成功之路安踏（福建 ）鞋业有限公司诞生于 1991 年晋江的陈埭镇岸兜，是一家中外合资的综合体 育用品公司。十四年来，秉承“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业 品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏公司己从一个地区性的运动鞋生产型企业， 发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品大型企业。 目前安踏公司拥有员工 5000 多人， 厂房建筑面积达 12 多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化

16、流水线，年生产各类休 闲运动鞋达 500 多万双 （套 ）。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表 明：安踏运动鞋 2001-2003 年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为 众多消费者， 尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。 荣获中国体育用品界运动鞋类 民营企业首个“中国驰名商标” 、“中国名牌产品” 、“国家免检产品”三大称号的品牌。审视公司十年来艰辛创业的风风雨雨，尤其是1999-2003 年短短的四年时间内企业获得了迅猛和长足的发展，业界无不为之震撼和折服，称之为“安踏模式” 。总结安踏公司的 运作模式，主要有以下几条：一、广告先行， “明星代言

17、+央视广告”模式 这个传奇式的案例已经被编入了商学院 MBA 案例库。 安踏总裁丁志忠是晋江最早具有 品牌意识的企业家。开始，安踏只是晋江 3000 家鞋厂中的一个， 1997 年时安踏的销售额只有 5000 万元左 右，利润只有 5%到 8%，而且，虽然安踏煞费苦心地在全国一、二、三线城市都设立了比 以前多好几倍的销售网点， 但由于这些代理商同时代理多家产品， 晋江的小品牌又十分杂乱， 因此这些销售网络根本起不到什么作用。直到 1997 年请来了营销高手叶双全（现在安踏的 总裁助理， 营销总监），叶给丁志忠讲了耐克借助体育明星崛起的故事， 两人一拍即合。 1999 年，安踏以每年 80 万元

18、的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上 半年利润的 500 万元在央视体育频道投放广告，这在当时绝对是个惊人之举。2000 年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择， 我喜欢”口号，安踏几乎是一炮打响。 2000年，安踏的销售额突破了 3 亿元，是 1997年的6 倍！二、始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路， 以体育事业为依托，建设自己独特的企业。从诞生那时起， 安踏便跟体育结下了一段不解的情缘。 从赞助体育赛事， 到传播体育精 神，作为中国体育用品行业的著名品牌，安踏体育走过了十多年的历程。多年来，安踏先后出资

19、3000多万元赞助了一系列国外重大赛事。 如 1995年赞助女子和 男子 67 届世界举重锦标赛、 1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，开始 安踏品牌大规模的宣传和推广， 赞助全国第四届城市运动会、 世界中学生运动会、 北京国际 马拉松赛、第十三届亚运会等。 2000 年，安踏以先行者的睿智和胆略，开中国体育用品界 之先河，独自创办了中国国际时尚运动会（极限运动 ），促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。同年，安踏公司赞助悉尼奥运会。 2001 年，安踏积极投 入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，参与世界 大学生运动

20、会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。 “取之社会，还之社会”是安踏的一贯 宗旨，并将一如既往地支持中国体育事业，勇于奉献，借船启航，同中国体育事业共腾飞， 齐辉煌。三、经济品牌的精细渗透 渠道是真正的制胜法宝 安踏的成功引来了大量的克隆者，晋江的运动鞋品牌纷纷聘请体育明星担任代言人， 2003 年，投放央视体育频道的晋江运动鞋品牌已多达 44 个，央视体育频道也被戏称为“晋 江运动鞋频道” 。但这种千人一面、同质化的竞争手段并没有为后来者带来成功，2004“成功营销 -新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，德尔惠、特步、别克等晋江品牌都没有 出现在榜单中。其实仔细分析， “体育明星 + 央视广告

21、”只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，其 真正的制胜法宝还是其强大的销售网络。从2004“成功营销 -新生代最具竞争力品牌调查报告” 中我们可以发现， 无论是在大众市场还是大学生市场， 安踏的品牌渗透率指标表现 都非常突出，排在了第一位。丁志忠本人在创办安踏公司之前，就有多年推销晋江产运动鞋的经验，深知销售渠道 的重要性。 叶双全也表示： “安踏最大的优势是覆盖面广， 一、二、三线城市我们都不放过。 ” 积极推行区域代理制及零售特许专营体系， 构建庞大且渠道畅通的营销网络， 不断 努力提高市场占有率自 1991 年成立以来，公司始终坚持“为普通大众消费者服务”的市场定位，以大青少 年及体育爱

22、好者为目标消费者群，不断提供款式新颖，品质优越，价格实在的运动休闲鞋。 为此，公司积极推行区域代理制，以求快速占领市场。 1991 、1992 年，充分利用分级代理 经销办法，企业得到初步发展，获得“中国消费者协会信得过产品”荣誉称号。19931994年，在企业生产模式从原来的手工作坊转变为规模化生产的条件下，尝试"广告+销售 "的营销方式，在华北区域市场开始投放广告宣传。 1996 年，在北京五洲大酒店第一次召开了全 国代理商会议，标志着安踏的全国网络系统已初具规模。1997年，公司开始W系统的建设，逐步规范商标识别使用，由此拉开安踏品牌战略实施的序幕。2001 年，成立

23、“北京安踏东方体育用品公司 "，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。第一家安踏专卖 店利生体育用品店在北京开业， 表明安踏专卖连锁体系全面启动。 迄今为止， 安踏公司 已在全国建立了 3000 多家的销售网点，初步形成了以特许专卖店为主，店中店、专柜为辅 的终端市场网络体系。 近年来， 公司不断加大营销网络的建设力度， 在全国十几个大中城市 和东南亚、欧洲、美洲等地设立销售分公司和办事处。在健全和扩大自身营销网络的同时， 为各地的经销商、代理商提供完善的售后服务体系。安踏正是利用品牌迅速提升的机会， 对整个销售体系进行了全面完善， 从分销、 做专柜迅速转为专卖店经营和代理

24、商以分级经营的加盟模式进行合作。目前， 安踏在全国的专卖店就已经超过了 3000 家， 特别是在二、 三级城市的覆盖率非常高。 这是安踏领先于同城兄弟， 并能够与耐克、阿迪达斯等国外知名品牌在性价比上进行抗衡的主要因素。四、苦练内功，狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏的品牌根基。公司成立伊始， 企业决策层就深知产品质量是企业的立业之本， 是企业的生命线。 1998 年，企业成功导入 IS09002 质量保证体系， 同年全国制鞋标准化中心认定安踏产品为运动鞋 唯一监制产品。 1999 年公司一次性通过国际质量保证体系和产品质量保证体系双认证。近 年来， 公司一方面通过提高产品材料工艺的质量水平

25、， 采用更为先进的检测设备， 制定严格 的企业内控标准，使产品质量标准超过国家标准， 接近国际标准。 另一方面，产品的研发能 力是一个企业是否具备核心竞争力的关键。 安踏公司通过成立产品研发中心， 充实研发队伍， 加大研发投资力度等举措来提升研发水平。 从产品的三维设计到生产的每道工序， 实行全程 监控。而安踏的新产品开发完全以市场为导向，现在拥有跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、 滑板鞋，休闲鞋等 400 多种款式新颖的系列化特色产品。 新产品的上市比率之高， 周期之短， 让行业对手望尘莫及。五、通过各种途径构建优秀的管理团队，并逐步形成有知识、有能力、有奖历的 核心决策层。职业经理人进入安踏，

26、 使安踏企业文化发生了革命性的变化。 引进职业经理人， 真正接 纳他们作为企业核心领导层， 是安踏从家族企业走向社会化的第一步也是极其重要一步。 作 为中国体育产业界的知名品牌，安踏能够在短短的十年间一跃成为中国运动鞋业的龙头企 业，关键因素在于有一支让业界羡慕、 能打硬仗的管理团队。 在近三百人的专业化技术和管 理人员中，就有 70%以上的人员具有大专以上的学历。这批有知识、有能力、有资历的安 踏核心决策层，保证了公司决策英明，高瞻远瞩，而这正是安踏成功的最重要法宝。六、主动走出国门开辟“第二战场” ，迅速提高国际竞争力。2002 年 11月 6 日，安踏公司拿下了设在匈牙利亚洲中心商业街里

27、最大的一个店面，开 始迈出国际化的第一步。 “在经济全球化的面前，企业永远只有创业，没有守业”这句话被 安踏人奉为信条。 安踏正与国际知名运动鞋生产企业展开紧密合作， 从专业运动产品的研发 到生产工艺的关键技术进行全方位接轨， 提升产品的档次和国际市场竞争力。 为了更好地参 与国际竞争，安踏公司便投入近亿元资金建设安踏工业园，预计 2003 年上半年正式投入使 用。新工业园区里组建了技术研发中心和物流中心。 2003 年 3 月安踏新加坡的 6 个销售网 点正式开业。 2003 年“第五届中国晋江鞋业博览会”于 4 月 19 日在“中国鞋都”晋江隆重 召开， 作为参展企业，安踏公司的目标非常明

28、确， 那就是借此良机积极拓展国际市场， 进行 国际招商。“不断创新，挑战极限” ，安踏的国际化经营战略体现了中国鞋业“领跑者”的胆 识和睿智， 2003 年成为了安踏的国际年。（四）安踏的难题一、在夹缝中发展根据 Munder Capital Management 公司的调查，中国运动鞋市场规模为 5 亿美元，而美 国为 75 亿美元，中国市场的空间仍然非常大。正是由于这个原因，世界知名的运动鞋品牌 从 2003 年开始都已重兵布阵中国。而它们无一不是制造潮流和品牌运作的高手。2004 年底，跨国公司集体打响了在中国市场进行全面渗透的战争，在营销渠道的建设 上投入了很大的精力。 目前， 阿迪达

29、斯在中国已有 500 多家专卖店； 新百伦通过与代理商的 战略合作， 短时间内覆盖了全其他晋江品牌也越来越重视专卖店的建设， 在长沙的一条步行 街上，运动鞋专卖店达到国 80多个城市与此同时， 7个，其中晋江品牌达到 5个。如 果失去了销售网点的巨大优势，安踏如何应对两面夹攻？二、经济实用型品牌的市场瓶颈“明星+广告”已经玩不转了，体育营销牌怎么出？事实上，2004年雅典奥运会，安踏的明星代言表现就并不出色。在安踏把注意力放在专业技术上与耐克同步时，根据美国运动鞋协会的调查，近年来 主流消费市场对运动鞋的科技已经越来越不注重。菲利普科特勒说：“运动鞋已经成为了重要的时尚代表，据说，女孩子被男孩子邀请去约会时，首先要看一看对方穿的运动鞋。”这种趋势在中国市场也非常明显调查显示，安踏仍然属于经济实用型品牌。零点调查公司董事长袁岳也表示：“安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，联动消费能力低。安踏在高端产品上与耐克没法竞争， 在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。第二集团的产品与第一集团的差距很