某建设工程施工组织设计

1、 了解组织的概念了解组织的概念 掌握组织设计的方法掌握组织设计的方法 掌握组织部门化的方法掌握组织部门化的方法 掌握层级与幅度的关系掌握层级与幅度的关系 组织与组织设计组织与组织设计 组织的部门化组织的部门化 组织的层级化组织的层级化 组织部门化组织部门化 组织层级化组织层级化 组织部门化的特点组织部门化的特点 管理层级与幅度的关系管理层级与幅度的关系 组织设计的必要性组织设计的必要性 组织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织设计的影响因素 组织：组织： 组织就是组织就是根据一定的目的，按照正式根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。的程序建立的一种权责结构。

2、 组织必须具有目标。组织必须具有目标。 组织要有分工与合作。组织要有分工与合作。 内部必须有不同的层次与责任制度。内部必须有不同的层次与责任制度。 组织的作用：组织的作用： 确定部门确定部门 确定人选确定人选 确定职责确定职责 确定联络确定联络 组织设计：组织设计： 组织设计就是对组织的结构和活动组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计进行创构、变革和再设计。 组织设计的目的：组织设计的目的： 组织设计的目的就是通过创构柔性灵活组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织，有效积聚新的组织资源要素，同时协的组织，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间调

3、好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负担的责任，有效的保证组织活动的开展，和应负担的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。最终保证组织目标的实现。 组织设计的任务：组织设计的任务： 组织设计的任务就是设计清晰地组织结构，组织设计的任务就是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，

4、是对所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的制度性安排。 组织结构的特性：组织结构的特性： 复杂性复杂性 规范性规范性 集权性集权性总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理分销经理分销经理（主管仪器类）（主管仪器类）分销经理分销经理（主管电器类）（主管电器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管

5、直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权组织系统示意图组织系统示意图 组织设计者需要完成的工作：组织设计者需要完成的工作： 职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计 组织设计的原则：组织设计的原则： 分工原则分工原则 统一指挥原则统一指挥原则 控制幅度原则控制幅度原则 权责对等原则权责对等原则 柔性经济原则柔性经济原则 分工的优点分工的优点 熟练程度提高熟练程度提高 减少时间损失减少时间损失 发明新机器发明新机器 节约劳动成本节约劳动成本 提高质量提高质量 人尽其材人尽其材 分工的缺点分工的缺点 工作单调工作单调 能力畸形能力畸形 官僚机构官僚机

6、构 人浮于事人浮于事 扩大工作范围扩大工作范围 丰富工作内容丰富工作内容 轮换制轮换制 高薪制高薪制 丰富工作外内容丰富工作外内容 企业重构企业重构 有无专业特长有无专业特长 工作量是否饱满工作量是否饱满 优点是否大于缺点优点是否大于缺点 一个真理一个真理: 任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个任何一种行政工作，如果涉及到两个不同的个人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发人或团体，而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话，几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不言权的话，几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定，而事业也必然会受到相应的影响定，而事业也必然会受到相应的影响.反之，如果

7、任反之，如果任何一方完全掌握方向的话那么掌权的即使是错误的一何一方完全掌握方向的话那么掌权的即使是错误的一方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处方，事业仍会继续发展，并且双方也许会和睦相处.含义：含义： 一个下级只接受一个上级的指挥一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划一个项目只有一个计划 控制幅度也叫管控制幅度也叫管理幅度指一个人直接理幅度指一个人直接管理的下级人数。管理的下级人数。效率 人数 控制幅度过宽控制幅度过宽 监督不严监督不严 下级等上级，浪费下级等上级，浪费时间时间 下级感到不被重视下级感到不被重

8、视 上级劳累过度上级劳累过度 控制幅度过窄控制幅度过窄 管理层次增加，费用管理层次增加，费用增加增加 信息流通慢，效率低信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满管理太严，下属不满 可做的事太少，无聊可做的事太少，无聊 协调关系式协调关系式 人数人数 1 23456 关系数关系数 1 61844100 222 一般原则一般原则 中上层中上层4 - 8人人 中下层中下层8 - 15人人 工作性质工作性质 独立性独立性 复杂性复杂性 协调工作量协调工作量 上下级的能力上下级的能力 授权程度授权程度 地区间隔地区间隔 权力：支配资源的能力权力：支配资源的能力 责任：对后果应承受的义务责任：对后果应承受的

9、义务 原则：有多大的权力就应负多大的责任；或负多原则：有多大的权力就应负多大的责任；或负多大的责任就应有多大的责任大的责任就应有多大的责任 权力大于责任：滥用权力；交学费权力大于责任：滥用权力；交学费 责任大于权力：巧妇难做无米之炊责任大于权力：巧妇难做无米之炊 组织柔性：组织的部门和人员具有随环境灵活组织柔性：组织的部门和人员具有随环境灵活调整和变动能力调整和变动能力 组织经济：组织结构设计合理，管理高效组织经济：组织结构设计合理，管理高效 避免形式主义和官僚主义避免形式主义和官僚主义 环境的影响环境的影响 战略的影响战略的影响 技术的影响技术的影响 规模的影响规模的影响 一般环境：间接影响

10、一般环境：间接影响 特殊环境：直接影响特殊环境：直接影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确环境的复杂性和变动性决定了环境的不确 定性定性 环境的不确定性产生了管理决策中的不确环境的不确定性产生了管理决策中的不确 定因素定因素组织设计者如何应变？组织设计者如何应变？对传统的职位和职能部门进行相应的调整。对传统的职位和职能部门进行相应的调整。根据外部环境的不确定程度设计不同类型的根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。组织结构。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预

11、测减少不确定性。1. 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。对环境的过度依赖性。 不同的战略发展阶段：不同的战略发展阶段：一、数量扩大阶段。一、数量扩大阶段。组织成立初期，结构简单。组织成立初期，结构简单。二、地区开拓阶段。二、地区开拓阶段。组织业务在不同地区扩展，组织业务在不同地区扩展，要求成立新的职能部门。要求成立新的职能部门。三、纵向联合发展阶段。三、纵向联合发展阶段。组织业务纵向发展，智组织业务纵向发展，智能型组织结构。能型组织结构。四、产品多样化阶段。四、产品多样化阶段。组织产品多样化，产品型组织产品多样化，产品型组织结构组织

12、结构 伍德沃德：随着技术复杂程度的提高，企业组伍德沃德：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员统一办人员的比例以及高层管理者管理人员统一办人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。的控制幅度亦随之增加。单件小批生产单件小批生产 大批量生产大批量生产流程生产流程生产 大型组织与小型组织的区别：大型组织与小型组织的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度1) 人员结构比率人员结构比率 组织部门化的原则组织部门化的原则 组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式基本原则：基本原则：（一）因事设职和

13、因人设职相结合的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则一、职能部门化一、职能部门化二、产品和服务部门化二、产品和服务部门化三、地域部门化三、地域部门化四、顾客部门化四、顾客部门化五、流程部门化五、流程部门化六、矩阵机构六、矩阵机构一、职能部门化一、职能部门化 按照生产、财务管理、营销、人按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。要求，分类设立专门的管理部门。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理

14、办公室财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理采购经理采购经理研发经理研发经理法律事务部法律事务部按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图一、职能部门化一、职能部门化 优点：优点：确保高层主管的权威性并使之有效的管理确保高层主管的权威性并使之有效的管理组织活动；组织活动；充分发挥员工能力，调动积极性；充分发挥员工能力，调动积极性；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：不利于开拓远区市场；不利于开拓远区市场；助长部门主义风气；助长部门主义风气；不利于不利于“多面手多面手”人才成长。人才成长。 二、产品或服务部门化二、产品或服务部门化 按照产品或服务的要求对企业活按照产品或服务的要求

15、对企业活动进行分组。动进行分组。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室供应部供应部经理经理A产品总经理产品总经理法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品总经理产品总经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图二、产品或服务部门化二、产品或服务部门化 优点：优点：各部门可专注于产品的经营各部门可专注于产品的经营适合培养适合培养“多面手多面手”管理人才管理人才缺点：缺点：需要更多的需要更多的“多面手多面手”各个部门存在本位主义各个部门存在本位主

16、义职能机构重复设置职能机构重复设置 三、地域部门化三、地域部门化 按照地域的分散化程度划分企业按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。业务活动。总经理总经理研发部研发部人事部人事部生产部生产部中国市场部中国市场部财务部财务部法律部法律部营销部营销部人事部人事部财务部财务部按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图美国市场部美国市场部韩国市场部韩国市场部越南市场部越南市场部三、地域部门化三、地域部门化 优点：优点：鼓励地方参与决策和经营鼓励地方参与决策和经营针对地方环境灵活决策针对地方环境灵活决策减少外派成本减少外派成本缺点

17、：缺点：地区主管稀缺，且难控制地区主管稀缺，且难控制职能机构设置重叠职能机构设置重叠 ，成本过高，成本过高四、顾客部门化四、顾客部门化 根据目标顾客的不同利益需求来根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。划分组织的业务活动。零售商部零售商部按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理批发商部批发商部法人团体部法人团体部四、顾客部门化四、顾客部门化 优点：优点：满足目标顾客多种需求，有效获得反馈满足目标顾客多种需求，有效获得反馈有利于企业有效发挥核心专长有利于企业有效发挥核心专长缺点：缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾

18、和冲突盾和冲突无法及时应对顾客需求偏好的转移无法及时应对顾客需求偏好的转移五、流程部门化五、流程部门化 按照工作或业务流程来组织业务按照工作或业务流程来组织业务活动。活动。总经理总经理燃煤供应部燃煤供应部维修部维修部锅炉部锅炉部按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图人事部人事部财务部财务部生产部生产部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部送配电部送配电部五、流程部门化五、流程部门化优点：优点：充分发挥人员集中的技术优势充分发挥人员集中的技术优势简化了培训简化了培训缺点：缺点：部门之间的紧密合作有可能得不到贯彻部门之间的紧密合作有可能得不到贯彻权责相对集中，不利于培养权责相对集中，不利于培养

19、“多面手多面手”六、矩阵结构六、矩阵结构 纵向智能管理系统和横向项目系统纵向智能管理系统和横向项目系统组成。是从专门从事某项工作的工作小组成。是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。组形式发展而来。 特点：小组内人员不固定。特点：小组内人员不固定。 二维矩阵结构二维矩阵结构 三位矩阵结构三位矩阵结构 六、六、矩阵结构矩阵结构总经理职能部门1职能部门4职能部门3职能部门2A项目经理B项目经理C项目经理六、矩阵结构六、矩阵结构 优点：项目人员由不同背景、不同专业、优点：项目人员由不同背景、不同专业、不同技能的人组成，能够取得专业化分不同技能的人组成，能够取得专业化分工；加强不同部门之间的信息交

20、流；增工；加强不同部门之间的信息交流；增强职能人员直接参与项目的积极性。强职能人员直接参与项目的积极性。 缺点：多重领导；项目经理与职能经理之缺点：多重领导；项目经理与职能经理之间争取资源；成员之间容易导致权责不间争取资源；成员之间容易导致权责不统一。统一。 组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权组织的层级化与集分权 组织的层级化中的授权组织的层级化中的授权 组织层级与组织规模成正比组织层级与组织规模成正比 组织层级与幅度的互动性：在组织规模确组织层级与幅度的互动性：在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比扁平式的组织结构

21、扁平式的组织结构锥型式的组织结构锥型式的组织结构幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员（层级管理人员（层级16）：）度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员（层级管理人员（层级14）：）：5851416642561024409618645124096组织层级组织层级（最高阶层）（最高阶层）假定组织幅度为假定组织幅度为4假定组织幅度为假定组织幅度为8组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图 扁平式组织结构的特点：扁平式组织结构的特点： 信息沟通速度快信息沟通速度快 上级管理灵活上级管理灵活 主管对下属的监管难度增大主管对下属的监管难度

22、增大 下属缺少提升机会下属缺少提升机会 锥型式组织结构的特点：锥型式组织结构的特点： 主管对下属的指导和控制及时主管对下属的指导和控制及时 下属提升机会较多下属提升机会较多 信息传递速度慢，失真信息传递速度慢，失真 管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素： 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度1) 信息沟通的情况信息沟通的情况 职权与职责职权与职责 职权：管理职位所固有的发布命令和希职权：管理职位所固有的发布命令和希 望得到执行的一种权利。望得到执行的一种权利。

23、 职责：与职权相对称的一种职责：与职权相对称的一种“责任责任”。 权责必须一致，权责必须分明。权责必须一致，权责必须分明。 直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或 审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而 提出建议或提供服务。提出建议或提供服务。 职能职权：直线管理者向自己辖属以外的人授权。职能职权：直线管理者向自己辖属以外的人授权。 权利的来源：权利的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令

24、指挥权。令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。而拥有的管理能力职权。 权利：权利： 强制权利强制权利 奖励权利奖励权利 合法权利合法权利 专家权利专家权利 感召权利感召权利 集权与分权集权与分权 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。上的集中。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。层次上的分散。 集权集权 产生规模经济和范围产生规模经济和范围经济经济 简化协调工作简化协调工作 权力不会失控权力不会失控 简化培训简化培训 对外更有力对外更有力 分权分权 有助于产品多样化有助于产品多样化 能适应迅速变化的环境能适应迅速变化的环境 基层管理人员更容易发基层管理人员更容易发挥创造性挥创造性 能提高管理人员的水平能提高管理人员的水平 能减轻最高层决策压力能减轻最高层决策压力 影响组织分权程度的主要因素影响组织分权程度的主要因素 组织规模的大小组织规模的大小 政策的统一性政策的统一性 员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 组织的可控性组织的可控性 组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段 授权：