企业人力资本的运营

1、企业人力资本的运营 一、 企业人力资本运营的内涵人力资本作为一种“活”的资本形式，与物质资本有着许多质的差异，其运营的条件、内容和机制也必然有所不同。本文认为，企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业2前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的

2、需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在干它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身人对干外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置、激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人

3、力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。“企业人力资本运营”可以定义为：企业通过市场投资，经过选拔、开发、配置、激励、维护等环节将人力资源由社会性资源转变为企业性资源和资本，最终转化为现实生产力，并实现人力资本的保值、增值的过程。二、 企业人力资本运营的机制虽然人力资本的运营具有高收益的特征，但实践表明这将是一个复杂缓慢、回报隐蔽的过程。外部环境的不断变化，人的性格、禀赋、需求、行为方式的多样性，使人力资本的运营较物质资本的运营具有更多的不

4、确定性和风险性。而且，不同行业、规模和实施不同经营战略的企业对于人力资本运营所采取的形式和手段也千差万别、不尽相同，尽管如此，对于一般意义上的人力资本而言，其运营机制还是有着普遍的和共有的规律可循的，探索企业人力资本运营的机制不仅是必要的，也是可能的。本文认为，企业人力资本的运营机制主要包括选拔、开发、配置、激励、维护五个环节，其内在关系表现为：1选拔是基础选拔是指根据企业发展的需要，通过一定的选拔方法，挑选和聘用适合干企业的各层次人力资源的活动。选拔的目的在于确保所选人员能满足企业近期和长远的需要，因此，无论是对于新建企业还是对于正在发展的企业，也无论是从企业外部还是从企业内部，员工的选拔都

5、是企业人力资本运营的基础，它直接决定着企业员工的整体质量，影响着整个人力资本运营工作的顺利进行。2开发是手段开发是指企业通过有计划、有组织的努力使员工的价值、工作态度和工作行为能在目前以及未来的岗位上达到企业要求。开发是挖掘员工潜力、提高员工的劳动生产率和使企业保持发展后劲的重要手段。通过有针对性的人力资源开发，不仅能使企业的大多数员工按照岗位标准有效地劳动，而且能激发员工的创造性，提高企业的创新能力和竞争优势，同时也满足了员工追求自身发展的需要，间接地起到了降低雇员流失率的效果。3配置是核心将合适的人放到合适的岗位上，是员工充分发挥工作能力的前提，也是人力资本运营的核心。只有做到知人善任，既

6、避免了“大材小用”，也避免了“h材大用”，才能使员工在岗位上工作起来得心应手。如果在组建团队时能注重考虑人员在知识、气质、性格、能力等方面的互补搭配，则整个团队在生产经营中便能发挥出“ ll2”的配置效应。4激励是关键激励是指通过一系列的制度安排，给予员工以物质、精神及其他方面的刺激，使其最大限度地发挥自身潜能，完成工作目标的活动。企业激励水平的高低和合理与否是决定企业能否吸引人才、留住人才的关键，也是判断企业人力资本运营水平高低的重要指标。5维护是保障人作为一种生物体的存在决定了人力资本也存在着损耗，因此，在人力资本运营过程中应充分考虑人的生命周期和生理规律，注重对人力资本的维护。企业只有充

7、分考虑人力资本的特性，坚持人性化管理，才能维持乃至提高企业的人力资本存量及其使用效率，降低人力资本运营的风硷。三、 如何搞好企业的人力资本运营尽管人力资本运营不可能成为企业致胜的唯一法宝，但却是企业成功的必要条件和重要保证。从长远看，离开人力资本的运营，企业的其他经营活动都将是无本之木，无源之水。本文认为，搞好企业的人力资本运营，应从以下几个方面着手：1 科学选拔选拔的核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力，使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择，因此，需要建立科学的选拔机制。 第一，应进行企业环境的分析。只有分析

8、企业所处的社会、技术和政治环境，把握环境的变化，并预测对企业财政能力及用人环境的影响，才能制定合理的用人规划和用人政策。第二，进行企业组织分析和制定用人规划。组织是执行企业战略的载体，定期审视组织运作和岗位设置情况并进行合理化调整，不仅有利于了解岗位设置情况、各部门之间及每个部门内部之间工作关系的特点，还有利于确保组织自身的灵活性和对不断变化的环境的适应能力。企业应在分析现有企业组织结构合理性基础上，确定岗位的员工需求进而制定用人规划。值得注意的是，近年来许多高科技企业是在有了技术创新的设想之后才从无到有发展起来的，这表明创新型人才是未来企业发展的源泉和动力，进行适度地储备不仅是应该的而且是必

9、须的，因此，组织的设计与调整应突破传统思维，不仅应考虑“烟岗配人”，对于创新型人才还应考虑“因人设岗”。第三，确定岗位要求。通过岗位分析和岗位描述，了解岗位应完成的任务、解决的问题及所需要的知识、经验和技能，并经用人部门与人事部门协商确定岗位对人员的要求。第四，获取候选人。根据岗位要求，通过对外部劳动力市场和企业内部员工雇佣情况的研究，确定人员的选拔范围，是从企业内部选拔还是从企业外部选聘，进而发布招聘信息、，获取候选人。第五，选拔候选人。根据岗位特点，通过笔试、面试、性格测试、体能测试等各种测试手段的组合，设计选拔方案，通过测试、评价和决策，完成选拔过程。2 大力开发 建立学习型组织是知识经

10、济社会企业发展的必然趋势，开发员工实际上就是在开发企业的末来。开发的内容主要应包括企业文化教育、潜能开发、职业培训等方面。对于基础性的潜能开发，企业应持积极鼓励的态度，可提供部分资助并在时间安排上予以照顾，但员工个人应对其负主要责任，承担全部或绝大部分开发成本；对于企业文化教育和职业培训，由于开发的目的是形成为企业所用的专用性人力资本，企业应负主要责任，在内容、时间、资金、师资和厂所等方面应统筹规划，合理安排。常用的开发方式主要有在岗培训、模拟项目培训、组织开发项目、半脱产或脱产进修、联合攻关、定期召开小组研讨会等。针对新员工、操作层、经营层、战略层以及企业全体员工这些不同的开发对象，应采用不

11、同的方法和手段，进行有针对性地开发。作为一种投资行为，企业必然要注重投资效益，因此在实施开发项目后，应从是否有利于组织实现短期和长期目标、是否有助于员工克服工作困难、是否有利于团结合作三方面对开发效果进行评估，以利于开发的持续进行。3 合理配置 合理配置的基本标准是量才为用。因此，至少需要考虑两个方面的问题：一是人与岗位的结合，另一个是人与人的结合。经过选拔和开发两个环节，在对员工能力有所认识的基础上，按照岗位要求、结合员工的工作能力、个性差异和兴趣，将员工安排到工作岗位上，并告知其工作目的、内容、性质、范围和责任，是人岗结合、任用管理的主要内容。相比较而言，人与人的优化组合则较为困难，不仅应

12、考虑工作结构和权责关系，还应该考虑员工在性情、才智、魄力、热情等方面的互补性，因此，人与人之间的和谐更多地需要在以后的工作过程中不断地磨合。应当指出的是，合理配置过程应当是在广泛征求和充分考虑员工个人意见的基础上来完成的，因为只有经过个人参与的决定，执行起来才更为顺利。当企业配置与员工意愿发生矛盾时，人事部门应耐心地做好解释、说服和疏导工作。 除了对新员工的配置外，对于企业内部比较重要的岗位，一种比较行之有效的配置方式是建立企业内部的人才市场，通过竞争上岗的聘任制来完成。聘任制的实施应建立在严格审核、民主评议的基础上，并规定一定的任职时限和考核目标，这样不仅起到监督和约束作用，也有利于员工在企

13、业内部的流动。与开发和配置都有关联的一个内容是职业生涯计划。职业生涯计划直接关系到员工的切身利益，应由人事部门与员工共同来制订。人事部门应根据企业发展的目标向员工提供组织内职业发展的信息，员工通过自我分析和评估，制定个人的职业生涯计划，人事部门通过对员工的测评提出咨询意见，最后双方协商确定既符合组织发展需要又能够满足员工自身发展需要的职业生涯计划。4 适度激励激励的要旨在于引导员工拿出自己的全部力量为实现组织目标而努力。过度激励会助长员工的自满情绪，削弱其工作积极性，而且会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，提高员工的流失率，不利于企业吸引和留住人才。只有适度激励才能达到激励

14、创造供给的真正目的。激励并非简单的因果关系，企业应认识到员工在愿望和需求方面的个性差异。“事业激励，物质激励，感情激励”的结合应成为实施激励的基本原则。激励体系的设计应考虑努力一成绩一报酬一满足这一连锁关系，通过洞悉员工的真实需要、确定有效的激励因素、强化员工的行为动机等步骤促进组织目标和个人目标的趋同，达到激励的目的。激励的手段应是多样化的。主要包括薪酬、福利、工作条件、工作内容丰富化等。在对激励的中心内容薪酬结构进行设计时，设计的依据应综合考虑“绩效、能力、态度”三个方面，对于不同的岗位应给予三者不同的权重，对干高级管理层还应考虑股票期权等长期性的激励手段。而且，激励应注重公平性和相对稳定

15、性，应在行业薪酬调查的基础上确定薪酬基点，既要达到内部公平，又要做到外部公平；同时，薪酬的分配形式和标准在一定时期内应保持不变，使员工对于个人的工作努力有个较为稳定的预期，过于频繁的变动会使员工怀疑其合理性，使部分员工产生“相对剥夺感”，从而削弱激励的效果。此外，目前在国内尚未全面推广的一种隐性的激励手段是“工作内容丰富化”。这个概念是西方在20世纪40年代提出的，其理论基础是赫茨怕格的“双因素”激励理论，其一般性定义为“改善个人工作的激励因素特别是获取成就、赏识、责任、进步、成长的机会”。因此，“工作内容丰富化”在实践中的应用也主要是从员工在工作中的技能多样性、任务完整性、任务意义、工作自主

16、权和工作反馈等方面加以改善，使员工更多地体验到工作的意义和肩负的责任，并能及时了解到自己的工作效果，从而促使员工在更大程度上主动地改善工作态度，提高工作质量。5 注重维护维护的核心内容是保护人才、留住人才。首先，应建立科学的绩效评估制度。评估的内容应主要针对三个方面，即个人的工作业绩、与同事的差距和与组织要求的差距。为了做到评估公正，评估应建立在被评估人对于评估目的、意义、标准、手段等知情赞同的基础上，并采用自我评估与组织评估相结合的方式。 其次，应加强作业条件管理。长期从事快节奏、高压力的工作容易使员工过度疲劳，较早退出工作岗位，这对于企业来说无疑是个损失。因此，除了为员工办理包括失业、医疗、养老在内的社会保险外，加强作业条件的管理对于企业人力资本的维护尤为重要。作业条件管理主要包括劳动时间管理、劳动安全管理、劳动卫生管理、劳动疲劳管理四个方面，涉及到劳动时间的合理安排、职业病和意外事故的防范、作业环境和条件的改善以及员工健康水平的监测等内容。再次，应注重人际关系管理。霍桑实验表明，人际关系的改善比生产条件的改善更有利于提高劳动生产率。人际关系管理的目的是为员工创造一个和谐的工作环境，