企业战略与风险管理知识点

1、企业战略与风险管理知识点（第三章）知识点一、企业内部因素的构成企业资源企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、 生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。企业资源分三种：有形、无形和组织资源。有形资源： 有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。由于会计核算的要求，资产负债表所记录的有形资产账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。主要包括物质资源和财务资源。无形资源： 无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验

2、等。由于会计核算的原因， 资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说， 有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。组织资源：企业协调、配置各种资源的技能，更加难以界定。蕴含在企业的规章制度、组织结构、 业务流程和控制系统当中， 是企业的经营风格， 决定着企业个人互动协作和决策方式。分析评估内部资源的构成和数量特征，识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。知识点二、企业内部因素的构成企业能力企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。源于对资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。1、研发能力 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键

3、因素。2、生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。3、营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。4、财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力; 二是使用和管理所筹集资金的能力。5、组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：(1) 职能管理体系的任务分工;(2)岗位责任 ;(3) 集权和分权的情况;(4)组织结构 ( 直线职能、事业部等 );(5)管理层次和管理范围的匹配。知识点三、企业内部因素的构成企业核心竞争力若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试如下：它对顾客是

4、否有价值?它与企业的竞争对手相比是否有优势?它是否很难被模仿或复制?一般，能建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：1、建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。2、稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。3、不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源( 如旅游景点、 矿山等) 、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。4、不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。5、持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。知识点四、核心竞争力的辨别功能和资源分析，过程系统分

5、析功能分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法。找出特定功能资源分析 ( 有形 )分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能， 但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。知识点五、评价核心竞争力( 一 ) 评价核心竞争能力的几种方法1、企业的自我评价。2、行业内部比较。3、基准分析。比较与竞争对手的业绩，单个或多种活动，系统或者过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同

6、一个行业。在同一行业内比，与跨国公司比的时候和他们设在本国的子公司去比，有同样的经营环境与成本构成，要有可比性。4、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法 Activity-Based Costing, 简称 ABC能提供更有用的信息。 ( 作业链角度 ) 找出对顾客没价值但投入多的以及对顾客有价值但投入不够的活动。确定产品和成本之间的因果关系。5、竞争对手的信息。( 二 ) 基准分析概论与实践基准分析是分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，目的是发现竞争对手的优点和不足，扬长避短，取长补短，根据其不足，选择突破口，超越竞争对手。基准对象可以衡量业绩的活动都

7、可以成为基准的对象。企业可以主要关注以下几个领域： (1) 占用较多资金的活动;(2)能显著改善与客户关系的活动;(3) 能最终影响企业结果的活动。基准类型基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括以下几种：(1) 内部基准 ;(2) 竞争性基准 ;(3) 过程或活动基准 ;(4) 一般基准 ;(5) 顾客基准。基准分析练习 选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实施评价。 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。是建立工作小组。接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着

8、正确的方向发展。一旦确认了最优对象，基准分析小组就收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。 分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。( 三 ) 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素：1、存在大量同质的竞争者;2、行业增长较慢;3、较高的沉没成本;4、缺乏产品差异化;5、仅靠大规模取得优势;6、竞争对手时常更换;7、较高的战略性投资;8、较高的退出壁垒。知识点六、资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前拥有的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、

9、平衡性以及对内部环境的影响。资源审计可以从以下五个方面来分析，分别是实物资源、无形资源、人力资源、技术资源以及财务资源。实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是他们是企业的融资资本，使用即时存货管理JIT 生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权、关系性资源。人力资源和劳动力市场人力资源是提供给企业的生产性服务。包括8 个方面。技术资源这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品和服务

10、的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式。知识点七、价值链分析( 一 ) 将资源转化为价值链价值链，是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。三种最常见的价值链驱动因素：让价值链发动更强增值的因素。形成并发挥作用。市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织 设立链条组织的目的在于减少交易、 存货及运送费用， 找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。顺畅有效的环节循环。迈克尔·波特的价值链定义：顾客愿意为企业

11、提供的产品或服务支付的价格。( 二 ) 波特的价值链理论多数理论认为，企业战略的成功与财富的增加来源于两个战略：降低成本和增加收入。波特认为， 企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源， 这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。同一个行业内的所有企业都拥有相近的价值链。 企业应该知道自己的价值链以及竞争对手、供应商、代理商的价值链。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。知识点八、价值链中五种基本活动和四种辅助活动1、五种基本活动的内容五种基本阐述活动提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。如原材料搬运、仓储、进货后勤库存控

12、制、车辆调度和向供应商退货。将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。如机械加工、包装、组装、生产经营设备维护、检测等。产品集中、储存以及配送最终产品的活动。如产成品库存管理、原材料搬运、发货后勤送货车辆调度等。提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。如广告、促销、销市场营销售队伍、渠道建设等。向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。如安装、维修、培训、零部件供应服务等。2 、四种辅助活动的内容四种辅助阐述活动企业的基企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。职能上相互独立，各自发础设施建挥功能，功能和效率上相互作用。整体的协调配合互动很重要。系统观。设是指购买各种投入的活动，

13、 包括了所有与供货商有关的活动。 采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；采购另外亦包含物料的的管理作业。采购的质量对企业经营影响巨大。是指企业对员工的管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开人力资源 发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，管理而且支撑着整个价值链。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动R&D化等。知识点九、价值链中资源的分解与描述分析步骤描述识别价值活动这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配，以及关键活动的识别。识别成本或价值驱动因素 成本动因是审查

14、每一项价值活动， 找出对成本影响较大活动的过程。识别联系企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间的联系的重要性。活动之间的联系具有以下两个作用：(1) 活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动;(2) 企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。知识点十、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：产品差异化 产品差别化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式， 使得自己的产品不同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和

15、控制是企业的一项重要资产。技术的发展 技术进步是企业提高其生产力和效率的核心， 较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。知识点十一、SWOT分析( 一 ) 、SWOT的概念及作用SWOT阐述企业评估 （或 SWOT 分析） 是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与概念威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。（内部环境和外部环境相结合的分析）目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险

16、与威胁。作用一旦做出了 SWOT 分析，企业就能够确定自己在市场上的地位， 从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。（二）、 SWOT的四个因素要素阐述优势优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。劣势劣势是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。威胁威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。知识点十二、内部资源分析和外部环境分析的匹配1、内部评价 ( 优势和劣势 ) 应确定便于项目利用的企业优势和可能影响项目的企业劣势。(1)可考察的主要领域包括：产品，如产品的年龄、寿命、生命周期阶段以及质

17、量比较(2) 生产过程，如估价、生产能力以及存货水平;(3) 分销，如交货应答以及仓库位置;(4) 人力资源，如人员培训、管理技能、人力资源利用以及员工士气;(5) 市场营销，如成功的促销、广告、市场份额、进军目标细分市场、可确认和不可确认的收益以及产品的受欢迎程度;(6) 财务，如现金供应、财务风险、短期和长期的债券;(7) 研究开发，如商业上可行的产品数量，新的系统设计。2、外部评价应寻找企业可利用的机会，以及帮助管理层预测来自外部的威胁。机会和威胁主要产生于四个领域(PEST)：(1) 政治和法律 ;(2) 技术 ;(3) 经济 ;(4) 社会和文化 ; ( 一 ) 优势和劣势1、业绩分

18、析：常用的业绩指标包括利润率、销售状况、目标回报率、股东价值等。2、非财务指标：(1) 产品或服务的质量。(2) 新产品开发活动。(3) 相对成本。(4) 客户满意度或品牌的忠诚度。(5) 管理人或雇主的能力和业绩。3、了解自己的产品：(1) 产品属性模型：核心产品 +附加产品(2) 产品或服务及其组成 ( 与竞争对手比较 )(3) 产品销售的转折点：价格压力、买方对产品的认知、替代产品或技术、饱和、无增长点、客户冷淡。( 二 ) 机会和威胁1、外部分析的目的在于确认和理解企业面临的和即将面临的机会和威胁。(1) 威胁是趋势事件，对于目前销售和盈利骤然下降的情形提供不了战略对策(2) 机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。2、外部分析由三部分组成：宏观环境因素、行业环境因素、经营环境与竞争优势环境。(1) 宏观环境分析，简称PEST模型。(2) 市场和行业分析有两个主要目标。第一个目标是衡量市场和单个细分市场的吸引力，以便确认竞争对手是否能赢得可观的利润或亏损。第二个目标是要了解市场动态，这样的威胁和机会可以被侦测到，从而形成战略。(3) 客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。(4) 竞争分析包括确定现有的和潜在的竞争对手。2010