谈重庆市中小房地产企业人力资源管理问题及解决战略

1、目 录摘要 1关键词 1一、引言1二、房地产行业特点2三、中小房地产企业外部环境分析2四、重庆市中小房地产企业人力资源现状31、人员招聘工作难度大 32、人员培训成本大，效果差 33、核心骨干人员留人难 34、人员绩效不明确 3五、造成重庆中小房地产企业现状的根源31、企业的自身原因 42、企业的管理模式 43、重庆本土文化管理思路 4六、重点解决重庆市中小房地产企业人力资源管理问题的战略51、向“大”而“强”发展，提高综合实力的人才储备战略 52、向“小”而“精”发展，突出核心竞争力的人才转移战略 53、走多元化之路，向集团企业发展的人才扩张战略 5参考文献6谈重庆市中小房地产企业人力资源管

2、理问题及解决战略摘 要：重庆市自1997年直辖以来，经过长足发展，无论是经济、政治、文化等领域，在四大直辖市中都具有举足轻重的作用。其中重庆房地产行业发展迅猛，中小房地产企业成为重庆房地产发展的重要力量。面对国家宏观经济的调控，理性的消费者，逐步规范的市场秩序，产地产业进入实力竞争阶段。而中小房地产企业如何做好人力资源管理成为企业获取核心竞争力的关键。本文从人力资源管理的战略角度分析了重庆市房地产行业特点及行业所处的外部环境,阐述了中小房地产企业现阶段人力资源管理的现状，通过大量详实的资料，对重庆市中小房地产企业人力资源管理现状进行分析，发现人力资源管理中存在的人员招聘工作难度大、人员培训成本

3、大，效果差、核心骨干人员留人难、人员绩效不明确等四大问题，一一进行剖析，找出问题产生的根源，并针对重庆市中小房地产企业人力资源管理的四大问题提出了新的观点、新的方法、新的解决思路，使人力资源管理成为重庆中小房地产企业的发展战略支点。关键词：人力资源结构 存在的问题 采取的措施 开发的途径一、前言重庆是我国西部开发的中心，具有辐射西部发展的重要作用，被比喻为西部发展的“发动机”。在重庆市众多的房地产开发企业中，中小房地产企业占据了绝大多数。首先国家发展和改革委员会于2002年2月19日，正式出台了中小企业划分标准，针对不同行业的不同的特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准。中小企业是指单

4、个企业由于生产规模、销售规模因偏中或小而处于竞争劣势的企业。据有关资料显示，从上世际70年代至今，无论在发达国家还是发展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到90%以上，甚至在有“大企业王国”的美国也超过了95%的比例。同样重庆中小房地产企业众多，2006年，就达到2000多家。但在现实管理过管理中暴露出不少问题，人力资源方面的挑战最为突出。中小房地产企业的外表光鲜，与人员管理方面的薄弱在重庆市房地产企业表现却极为突出。面对环境的变化，企业必须寻求摆脱人力资源管理的对策，力争开辟一条人力资源管理的新路，使企业更具有竞争实力及达到可持续发展的目的。二、重庆市房地产行业特点长期以来，重庆市

5、房地产行业一直受国家政策、实物分配等住房制度的影响，发展十分缓慢。80年代起，国家进行了城镇住房制度改革，98年开始停止住房实物分配后，再加上住房公积金和商业性住房金融的实施，使重庆市以住宅为主的房地产企业如雨后春笋般发展起来，重庆中小房地产企业发展最为明显。重庆市房地产企业出现三个新的特征：商品房大量积压，空置面积不断上升，然而新开工的楼盘又不断上升；2009年重庆主城商品房建面均价4310元 较上年涨312元；到2011年5月，据天天楼市节目数据显示,重庆主城商品房建面成交均价已达到7558元.与2009看相比较,上涨了3248元.可见近几年,商品房的价格上升速度之快. 在建设“五个重庆”

6、的市场环境下，房地产建设向城市以及一、二环线郊区推进。三、中小房地产企业外部环境分析自1998年以来，政府出台了一系列促进房地产行业发展的政策，如实行信房商品化、货币化、促进住房消费信贷等，相应的政策鼓励和刺激发挥了重要作用.近几年，国家又相应出台了一系列政策，从土地供应、银行信贷、产业政策等逐步进行规范和完善。政府目的是引导房地产行业向着更加理性和健康的方向发展.政府十分关注房地产行业高速增长可能带来的风险,2010年、2011年中央银行通过上调存款存准备金等方式进行调控，但效果仍然不明显的情况下，通过产业政策和信贷政策来加大调控力度，从而抑制投资的过快增长.这些政策表时政府降温房地产投资的

7、决心和进一步紧缩政策的预期,同时增加了中小房地产企业融资的难度，和企业成本。这意味着重庆中小房地产企业贷款会更难,从而提高了房地产行业的进入壁垒.而中小房地产企业资金薄弱、融资能力相对较低、竞争力差、缺乏可持续经营发展的能力的公司将会被市场淘汰,重庆市中小房地产企业面临着巨大的发展困难。与此同时，重庆中小房地产企业不仅有效活跃了重庆房地产市场，促进了房地产市场的公平竞争，而且对于减轻社会就业压力和减弱市场经济冲击以及对重庆经济的快速发展起到了不可忽视的作用。现阶段如何发展重庆中小房地产企业，让企业具备强有力的市场竞争力，就有必要根据中小房地产企业现状发掘企业内部价值，从企业人力资源管理入手，立

8、树企业自身强大的核心竞争力,从而为中小房地产企业开创一个全新的局面.四、重庆市中小房地产企业人力资源现状1人员招聘工作难度大中小房地产企业招聘人员困难主要表现在三个方面：（1）房地产行业与其它行业相比较的薪酬相对高，造成了大量应聘人员对薪酬方面的过高期许，而中小企业在薪酬方面又不能跟大型房地产企业相比较，无法实现高成本的人力成本。（2）中小房地产企业的公司结构实行扁平化的管理机构，人员的晋升空间有限，部份人员在看不到企业希望离开，更谈不上让员工产生归属感及强大的凝聚力。（3）中小房地产企业的管理机制不到位，目标方向不明显，人员面对企业的发展意识比较模糊，没有方向性，缺乏工作动力、工作的积极性、

9、工作创意等。如何吸引管理和技术类人才，是中小房地产企业面临的挑战之一。2人员培训成本大，效果差 中小房地产企业的人员在培训方面的成本是比较大的，企业在培训方面的意识淡薄，同时因为企业的人员少，培训个人成本比较高。企业大多采用挖角的方式来获得人才。而且许多员工在中小房地产工作过程中，只是将企业做为跳板；另有企业的员工特别是青年员工，因培训较少看不到企业发展而离开，从而出现企业不愿培训，或者靠老员工带新员工的方式，导致人员有的未培训或者培训不足而选择离开企业的怪圈。3核心骨干人员留人难房地产行业的飞速发展过程，对人才的需要也是前所未有的关注。特别是最近几年房地产企业的利润空间，给许多的房地产企业提

10、供了很好的发展机会。人才的竞争也表现得尤为突出，一个关键人才的流失将给企业造成巨大的损失。中小企业的发展没有可持续性的战略规划，没有制度化的管理，没有强有力的激励方式，对核心骨干人员来说，会产生很大压力。相应的会与大企业作比较，最后导致核心骨干人员流入其它企业。4人员绩效不明确在中小房地产企业的管理过程中，人员管理过于简单，人数少，人员素质不高，整个管理过程都处于粗放式的管理。在开创初期，人员的目标明确，具有高度的团结性，开拓性。随着企业的不断地发展，员工的目标和方向性渐渐模糊。企业的员工绩效不明确，出现了在以前国有企业才有的现状。五、造成重庆市中小房地产企业现状的根源1企业的自身原因(1)资

11、金实力过小。中小房地产企业大多资质较低，注册资本也太少，缺乏自有资金，融资能力相对较差，开发资金相对不足，许多的房地产企业注册资金都少于800万。同时，从业人员整体素质较低，尤其缺乏专业技术性人才，而企业在人才引进方面的缺乏也使得企业的实力缩小。(2)市场份额有限。市场有限与实力太小是紧密相关的。由于开发成本高，再加上部分开发企业只重视眼前利益，没有长远打算，平时不注重品牌塑造，缺乏品牌支持，使得大多数中小房地产企业知名度低，信誉度差，相应的市场份额量在不断地减少。(3)发展动力明显不足。房地产企业的发展与城市的发展紧密相连。大城市发展较快，房地产开发项目既多又大，但大都会被起步早、实力强的房

12、地产企业抢去，中小企业在大城市里的开发项目既少又小，只能起到点缀作用。重庆房地产行业在2007 年楼市最火爆的时候，云集了 2700 多家房地产企业，占全国房地产企业总数的 5%，而如今，这些企业有将近一半的没项目可做，或者干脆玩起了人间蒸发。2企业的管理模式绝大多数重庆中小房地产企业，人员的选拔任用，担职晋升，往往都是老板一人说了算，企业在任用人才时，往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，工作经验多及工龄更的长，待遇可不如新员工，出现了薪金待遇极不平衡现象，让员工觉得企业相对公平性极差，不满情绪充斥整

13、个团队，这不利于企业的长远发展。企业应选择适合本企业的人力资源评估体系。3重庆本土文化管理思路 重庆本土文化的管理理念在一定程度上制约了部分的中小房地产企业的发展，认为如果全盘把公司交给外人去打理，会存在很大的风险，而以重庆力帆企业、雅戈尔企业为例，在家族企业的交接过程的顺利，让许多中小房地产企业认为家族管理是可以长足地发展。而没有看到企业发展的共性和特性的区别，造成了中小房地产企业发展的被动局面。重庆中小房地企业管理模式，即所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权和管理权高度集中在企业高层管理者手中，而中高层者多数为家庭人员。在发展初期这种方式有着自身的优势。组织内在的凝聚力和团结、能提供可充

14、分利用的信用资源、减少代理成本等。当公司发展到一定的阶段后，弊端就很明显了暴露出来，这种近亲繁殖的形式难以担当现代人力资源管理的重任同时公司发展的历史习惯使得他们不愿意引进接受外来管理者对于公司管理改造。在用人方面表现得对外人不放心、任人惟新。使用引进的外部人才得不到重用，忽视员工在企业的主导作用和对企业做出的贡献，严重的挫伤了员工的积极性和创造性。而原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，很有可能引发内部争权夺利，使公司的管理陷于混乱。六、重点解决重庆市中小房地产企业人力资源管理问题的战略1向“大”而“强”发展，提高综合实力的人才储备战略重庆市中小房地产要靠自己的力量发展成“大”而“强

15、”企业，需要一个漫长的渐进过程，其间可能又会有许多不可测因素阻碍企业的发展。随着房地产市场的进一步放开，重庆市外甚至国外开发企业会积极进入我市房地产开发市场，与重庆市中小房地产开发企业站在同一起跑线上，我市的中小企业在竞争中难以胜过他们。因此，必须采取快捷方向“大”而“强”。而快捷方式无非就是兼并与联合两种，做好两方面的工作需要少而精的精干人才，所以企业必须好做好人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用，对人才理解是第一位的。吸引人才，储备人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个企业（组织）造成尊重知识、尊重人

16、才的环境、氛围。尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。2向“小”而“精”发展，突出核心竞争力的人才转移战略在生动进化的过程中，优胜劣汰法则是“适者生存”而非“强者生存，大者生存”。所以重庆的房地产开发企业有其他外来房地产企业不可比拟的优势，许多的中小房地产企业既搞建筑工程设计，也搞工程开发、工程建筑、工程销售、物业管理，总之在开发环节中能赚钱的所有业务，都尽量涉及。随着竞争的加剧，中小企业这样的路子只会越走越窄。应当趁早找出自己开发行业最优势的方面，突出一点，全力发展，使自己成为某一项业务上的佼佼者，做到企业虽“小”，业务却精、深、大，成为竞争中的优势企业。突出人才转移就要用好人才。将

17、人才向多面全面综合的转化才是正确的道路，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设作为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。3走多元化之路，向集团企业发展的人才扩张战略中小房地产企业可以根据自己在本地的竞争情况及发展态势，结合对本地民俗风情、经济状况的了解，适当投资于行业外领域，走多元化之路，在本地发展成为综合实力型企业；适时转向，变成房屋出租公司。中小房地产企业在搞开发时就可以有意留下一部分位置较好、出租价格较高的房产不出售，在开发任务不足时，就可以适时转向，变成房屋出租公司，靠租金养

18、活自己等，不一而足。多元化的人才扩张战略，重庆新欧鹏企业在做好房地产企业的同时，开办教育链条的开发，巴川中学的建立，无论是对房地产企业的资金、形象、企业声誉方面都有了较大的提升。 南方作为大的企业集团的南方职业技术学院也在紧锣密鼓的开办中，便是重庆市中小房地产企业的改革比较典型的。多元战略必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。重庆市中小房地产企业形成了人才扩张战略，要求在各行业中都具有一席之地。中小房地产企业可以利用自身的资金优势，做好人才与资金的组合，实现多元的盈利经济实体。所以，中小房地产企业在人才方面扩张